书籍信息

书名：《亚马逊逆向工作法》
作者：（美）柯林·布里亚，（美）比尔·卡尔
资源：https://download.csdn.net/download/zhiyuan411/87500902，密码：book

构件：领导力准则与机制

亚马逊领导力准则

1. 客户至上（Customer Obsession）：领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。
2. 主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。
3. 创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。
4. 决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。
5. 好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。
6. 选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛。领导者能慧眼识才，乐于举荐杰出的人才去各部门历练。领导者要培养领导者，认真对待自己辅导人才的职责。领导者要为员工着想，努力创建“职业选择计划”（Career Choice）等员工发展机制。
7. 坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。
8. 远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。
9. 崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。
10. 勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。
11. 赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。
12. 刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。
13. 敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。
14. 达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

机制：强化领导力准则

年度计划：OP1与OP2

首先整个公司设定最高层级的期望或目标。这些最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。
有时候，一个团队需要反复修改、呈交计划，直到自下而上的目标与自上而下的目标达成一致为止。
OP1流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。

OP1叙述体方案的组成部分主要包括：

1. 过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训
2. 来年的关键举措
3. 详细的财务报表
4. 资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。
改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

S-Team目标

制订OP1期间，S-Team团队会审阅各个团队的运营计划，并从中选取他们认为最重要的举措和目标。这些被选定的目标，自然就被称为“S-Team目标”。

S-Team目标具有三大鲜明的亚马逊特色：数量超多，非常详细，有进取精神。

S-Team目标主要是衡量团队当年需要完成的具体活动并能产生理想的商业业绩的那些投入类指标。
S-Team目标必须符合“SMART”要求：具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可达成性（Attainable）、相关性（Relevant）和时效性（Timely）。

财务团队会全年跟踪S-Team目标，并给出“绿色”、“黄色”和“红色”的状态评定。“绿色”状态意味着未偏离目标；“黄色”状态意味着有偏离目标的风险；“红色”状态则意味着不做出重大改变就不可能达成目标。

亚马逊的薪酬制度：强化长期思维

即使你的领导力准则和年度计划说得很清楚，但和财务激励相比，它们的声音也会显得微弱。

亚马逊S-Team成员和所有高管的薪酬都重在几年内获得的股权。最高薪资的标准定得比美国同行业低得多。

招聘：亚马逊独特的抬杆者流程

抬杆者招聘流程

“抬杆者”这个名字，既指招聘流程，也指在招聘流程中起核心作用的抬杆者团队。

亚马逊的抬杆者会接受特别的培训，每个面试环节都要参与。抬杆者不能是招聘经理或招聘专员。抬杆者被赋予特别的否决权，可以推翻招聘经理的决定。
采用这个名字，是想告诉招聘流程的所有参与者：每个新招来的人都应该“抬高标准杆”，

抬杆者招聘流程共有八个步骤：

1. 职位描述。招聘经理负责拟写职位描述，抬杆者可以审查。如果是对新职位的描述，面试团队通常会同招聘经理和抬杆者开会审查职位描述、提问，使描述清晰化。
2. 简历筛选。招聘专员——通常是但并非都是亚马逊员工——和招聘经理通过互联网、领英（Linkedin）和招聘广告收到的简历寻找职位人选。如果招聘专员挑选的人选符合招聘经理的预期，这表明职位描述写得清晰、具体。如果人选偏离目标，职位描述可能就得修改。
3. 电话面试。招聘经理（如果是技术职位，他会指定他人）会对每个候选人都做一个小时的电话面试。
4. 现场面试。现场轮番面试要花5~7个小时才能完成，需要数个面试官参与。招聘经理负责组织这个轮番面试，他决定面试官的数量以及职位、专业、等级、技能等方面的代表性搭配。轮番面试官都会包括招聘经理、招聘专员和一位抬杆者。面试流程最重要的目标：评估候选人过去的行为和工作方式同亚马逊领导力准则的契合度。
5. 书面反馈。书面反馈要做到具体、详尽，还要有事例说明候选人关于相关领导力准则的表现情况。书面反馈应在面试结束后立即完成，以确保所有重要信息不被遗忘。
6. 汇报／录用会议。面试官会召开现场或视频会议，汇报面试的情况，做出是否录用的决定。汇报会由抬杆者主持，应尽早召开，通常于现场面试结束后一两日内举行。
7. 背景调查。现在的抬杆者招聘流程已经不太强调背景调查，因为它几乎不会影响录用决定。
8. 录用通知。招聘经理应该亲自发出录用通知，并向候选人推销该职位和公司。录用通知发出后，团队成员要联系候选人。至少每周联系一次，直到他做出最终的决定。

轮番面试官需要满足几个重要的条件：

1. 必须接受亚马逊为期半天的招聘流程培训。
2. 面试官要同一位经验丰富的高级面试官结对，共同参加至少一次的真实面试，然后才能单独进行面试。
3. 所有轮番面试官的职位都应比候选人申请的职位至少低一级，面试官也不应是候选人未来的直接下属。

现场轮番面试具有两个鲜明的特色：

1. 行为面试。评估候选人对亚马逊领导力准则的体现程度，我们采用的是“行为面试法”：面试团队的每位成员会被分配一条或多条亚马逊领导力准则，然后轮流提出与该领导力准则相关的问题，尽量探到两类信息。
   • 面试官希望候选人提供详细的事例，说明他对解决某些难题的个人贡献，以及在亚马逊这样的工作环境中会如何表现。
   • 面试官希望了解候选人如何完成自己的目标、他的方法是否符合亚马逊领导力准则。
   • 面试官深挖真相的方法，是STAR法（Situation——状况，Task——任务，Action——行动，Result——结果）。
2. 抬杆者。抬杆者会参与所有的轮番面试，确保面试流程规范，杜绝错误的录用决定。他们还要在面试过程中为其他面试官树立良好的榜样。
   • 辅导其他人掌握面试技巧
   • 在面试汇报会上提出追问性问题
   • 确保个人偏见不会影响录用决定
   • 决定候选人是否达到或超出公司设定的录用标准

抬杆者要接受培训，成为面试环节各个方面的专家。负责培训计划的，是高级抬杆者（叫作“抬杆者核心”）小组，主要由副总裁和主管组成。

抬杆者不会获得绩效加薪或奖金，同时还得完成本职工作。抬杆者获得的唯一荣誉，是公司网站员工名录里的姓名旁有一个标志。

组织：独立单线程领导模式

两个比萨团队

两个比萨团队：团队的规模不应超过两个比萨就可喂饱的人数。

1. 规模小。不超过10人。
2. 自主性。不需要协调其他团队就可完成工作。
3. 定义清晰的“适应度函数”（fitness function）评价。它是系列指标的加权总和值。例如：其间新增产品的数量（权重：50%），这些新产品的销售量（权重：50%）。
4. 实时监管。所有团队的“适应度函数”评价实时得分都会显示在数据面板上。
5. 做业务的主人。团队拥有并负责自己业务的各个方面，包括设计、技术和成果。
6. 要有多学科的、出类拔萃的领导者。团队的领导者必须拥有深厚的专业技术，知道如何招聘顶尖的软件工程师和产品经理，拥有出色的商业判断力。
7. 财务自足。团队工作的开支自负。
8. 须经S-Team团队事先批准。所有“两个比萨团队”的组建，都必须获得S-Team团队的批准。

“两个比萨团队”取代一体化组织，创新速度和灵活性因而得到了提高。

也需要对亚马逊的软件架构进行类似的重组：服务导向架构可以给予我们快速、独立地创建很多软件组件所需的隔离级别。
服务导向是指根据数据运营的业务逻辑对数据进行封装，只允许通过发布的服务接口接入，不允许外部服务直接接入数据库，服务之间没有任何数据共享。

建立自主团队的S-Team会议会讨论和评价：

1. 团队拥有清晰的目标。
2. 所有权边界非常清楚。
3. 用于衡量进展的各项指标达成一致。

“两个比萨团队”并没有像其他新想法那样在整个公司推广。它的某些缺点，限制了它的成功和大范围适用能力：

1. “两个比萨团队”对产品开发最有效。
2. “适用度函数”其实比参数指标更糟糕。
3. 优秀的“两个比萨团队”领导者很稀缺。
4. 有时候，你不只需要“两个比萨”。（预测团队成功的最大因素，不是团队的规模是否较小，而是团队的领导者是否具有组建和管理一个专注于完成工作目标的团队的技能、威望和经验。）

规模更大、效果更好——单线程领导者

单线程领导模式：不受竞争性职责束缚的单个人拥有单个项目，并领导一个独立的、基本自主的团队实现其目标。
这种团队对具体的特性或功能享有清晰而明确的所有权，可以尽量不依赖或影响其他团队推进创新。

为了达成重要的效益指标，单线程领导者可以根据项目需要扩展团队的规模。

沟通：叙述体与“六页纸备忘录”

S-Team会议停用PPT

S-Team会议每周二举行，通常会持续4个小时。会议80%的时间都用于讨论执行的问题，也就是说，公司如何推进S-Team目标的实现。

分析越具有因果性、多变量、比较性、证据支撑性，信息的密度越高，PPT的害处就越大。

通过明确的行政命令：从现在起，做陈述的软件必须是微软的Word，不能用PPT。要习惯用它。

如何写高效的“六页纸备忘录”

示例（采用8.5×11页面设置、单倍行距和11号字体，6页纸就可轻松地装下这份备忘录）：

亲爱的PPT：我们不再需要你

我们的决策程序完全无法跟上事业的规模和复杂性的快速增长。因此，我们倡议：从即日起，S-Team会议停止使用PPT，改用“六页纸备忘录”。

PPT有何问题？

S-Team会议一开始，通常都是用PPT陈述某个供讨论的计划或业务分析。每个团队的PPT风格各有不同，但都受限于PPT的格式。不管内在概念有多么复杂或微妙，都会呈现为连串的小块文字、要点或图片。

即使是最忠实的PPT爱好者也不得不承认：信息过多，其实会毁掉PPT。亚马逊最畅销的PPT图书阐述了以下三种幻灯片。

1．超过75个单词：信息密集，不适合PPT陈述——最好提前分发，会前阅读。

2．50个单词左右：陈述者的“拐杖”和读稿机，往往大声地朗读而忽略了听众。

3．单词数量更少：适合PPT，用于视觉强化所讲内容。

陈述者必须花时间加以拓展和排练。(1)

有一条广为接受的经验法则（即所谓的“6×6”法则）：每张幻灯片最多6个要点，每个要点不超过6个单词。还有指南建议，每张幻灯片不超过40个单词，幻灯片的总数不超过20张。虽然具体的数字有差异，但主题——限制信息密度——都是相同的。总之，这些做法都指向一个共识：如果想让听众不感到困惑，不想失去听众，每张幻灯片就只能包含那么多的信息。这些格式要求会迫使陈述者浓缩自己的想法，甚至会忽略某些重要的信息。

迫于PPT的功能“天花板”，同时又需要表现出团队工作的深度和广度，陈述者——已经花费大量的时间删减内容，直到符合PPT的要求——就得口头“回填”信息。因此，陈述者的公众演讲技巧和幻灯片制作技术会过度地——而且差别巨大地——影响想法的传达效果。无论一个团队花费多少功夫做某个计划或业务分析，它最终是否成功都取决于同所谈问题不相关的因素。

我们都曾见过，有些陈述者在陈述过程中被打断和提问，然后说些“后面几张幻灯片会回答这个问题”之类的话，借此努力让思路清晰。于是，陈述失去了连贯性，听众变得懊恼，而陈述者变得慌乱。我们都想对重要的点“刨根问底”，但只能等到陈述做完，我们的问题才会有满意的答案。几乎所有的PPT陈述，我们都得手写笔记，记录口头交换的想法，而这才是我们所需的主要信息。只凭借幻灯片，往往不足以完整地传达或记录所谈的问题。

我们的灵感

我们大多数人都熟知爱德华·R.塔夫特，他的著作《量化信息的视觉呈现》（The Visual Display of Quantitative Information）影响深远，也是亚马逊网站的畅销书。他的文章《PPT的认知方式》精准地概括了我们的困境：

“分析越具有因果性、多变量、比较性、证据支撑性，信息的密度越高，PPT的害处就越大。”

这种描述完全符合我们的S-Team会议：非常复杂，相互牵连，需要探究大量信息，决策关联的后果越来越大。线性推进的幻灯片不太适合这种分析：幻灯片很难让人相互参考想法；文字稀少，无法充分表达想法；视觉效果与其说给人启发，不如说让人分心。PPT没有让事情变得清楚而简单，相反，它会使讨论失去重要的细微差别。

塔夫特的文章提出了一种解决办法。他在文中写道：“对于正式的陈述，可以将PPT替换为包含文字、数字、数据图形和图片的纸质材料。纸质材料的信息密度高，可以为阅读者提供证据语境并对证据加以比较、引述和重组。相比之下，PPT信息密度低，容易遗忘，让听者处于迷茫和被动的状态，还会降低陈述者的可信度。”

他接着写道：“做正式的陈述，可用文字处理或页面设置软件代替PPT。大型组织要完成这种转换，需要明确的行政命令：从现在起，做陈述的软件必须是微软的Word，不能用PPT。要习惯用它。”对于这个建议，我们已认真考虑，现在提议加以采纳。

我们提议：弃用PPT，改用叙述体备忘录

我们提议：S-Team会议立即停用PPT，改用单一的叙述体备忘录。有时候，为了表达简洁和清晰，叙述体备忘录也可以包含图表和列出要点，但我们要强调的是：只将幻灯片复制为书面形式，这是不可接受的。我们的目标，是采用只有叙述体备忘录才能做到的那种完整而自足的陈述。请接纳它。

我们的信条：最重要的是想法，而不是陈述者

改用叙述体备忘录后，团队的想法和论证就处于“舞台”的中央。今天，那些对陈述成功起着巨大作用的演讲技巧和幻灯片制作技术被消除，从而营造出公平的“竞赛”环境。团队的所有队员都可以做出贡献，参与叙述体备忘录的写作、检查和修改，直到臻于完美。不言而喻，明智的决策的来源是想法，而不是个人的演讲技巧。

现在，原本用于制作精美的、图文并茂的幻灯片的时间，就可用于做更重要的事情。我们不必再浪费时间和精力去讲台上预讲，许多团队的领导者也会如释重负，不再有重要的、不必要的压力源。陈述者是出色的推销员、内向者、新进公司的大学毕业生，还是具有20年丰富经验的副总裁，这些都不重要，重要的东西都写在纸上。

而且，叙述体备忘录便于携带、扩展和传阅，任何人、任何时间都可以阅读，不需要记录或录音也可理解陈述的内容。每个人都可以对备忘录加以编辑或评述，而且很容易进行云分享。叙述体备忘录本身就是记录。

阅读者的优势：信息密度和想法关联

一个有用的比较指标，是我们所说的“叙述信息倍增器”（向创造这一术语的亚马逊前副总裁吉姆·弗里曼致敬）。常见的Word文档采用Arial字体、11号字，每页的字符数平均为3000~4000个。为了加以比较，我们分析了最近50次S-Team会议的PPT，发现每张幻灯片所含的字符数平均仅为440个。这就是说，书面的叙述体文本的信息密度，是常见PPT的7~9倍。考虑到PPT的上述局限，叙述体信息密度的倍数还会增加。

根据塔夫特的估计，人们的阅读速度要比陈述者的说话速度快三倍。也就是说，在相同的时间内，他们阅读叙述体文本所获得的信息，要比听PPT陈述多得多。因此，叙述体文本可以在更短的时间内传达更多的信息。

考虑到S-Team成员每天要参加很多会议，“叙述信息倍增器”本身就具有倍增作用。改用这种信息密度更大的形式，关键决策者在某个时段内获得的信息量会更多。

叙述体备忘录还可以使非线性的、关联性的讨论自然地展开——线性的、刚性的PPT则无法做到这一点。正是这样的想法关联，决定着我们许多重要的商业机会。此外，获得的信息越充分，决策者的决策质量就会越高，对团队陈述的战术和战略计划所做的反馈会更好、更详细。公司高管们对重要计划的信息了解得越充分、越深入、越广泛，我们就比所有其他依赖传统的低带宽沟通方法（比如PPT）的高管拥有的竞争优势越大。

陈述者的优势：思路更清晰

我们知道，写叙述体备忘录要比做PPT更艰苦。这其实是好事。写作行为本身会迫使写作者更深入地思考、综合，而做PPT则不必如此。书面表达的想法，都经过充分的思考，尤其是整个团队都参与检查并给出反馈。将所有相关事实和重要论点组合成连贯的、易懂的文本，这是一个令人畏惧的任务——它也应该让人畏惧。

作为陈述者，我们的目标不只是介绍某个想法，还要表明这个想法是经过仔细权衡和缜密分析的。与PPT不同，扎实的叙述体备忘录可以（而且必须）表明那些为数众多、常常大不相同的事实和分析是如何关联的。虽然PPT理论上也可以做到这一点，但经验表明，几乎没有PPT能够真正做到。

完整的叙述体备忘录还应该预料到可能的反驳、疑虑以及我们希望团队给出的不同观点。写作者不得不预料到刁钻的问题、合理的反驳，甚至是常见的误解——并主动在叙述体备忘录上加以回应。叙述性陈述根本无法掩盖重要的问题，尤其是你知道它会被挑剔的听众仔细地剖析。虽然这一开始听上去有些吓人，但它反映了我们的长期承诺：深入地、正确地思考我们面临的机会。

观点有说服力，其基础是“观点、论据、结论”这六个字的写作箴言。成功的叙述体备忘录要为读者理清思路，继而创造有说服力的论证，而不是罗列一堆毫无关联的要点和图片，让听众自己去理清思路。要想写作有说服力，就需要甚至必须思路清晰——这对多个团队合作的想法尤为重要。叙述体备忘录要求团队同步。否则，他们就得在文中明确地说明尚未达成一致的地方。

爱德华·R.塔夫特以其一贯的坦率而简明的风格总结了叙述体优于PPT的地方：“PPT因为我们愚蠢的想法而变得丑陋不堪，错误百出，而PPT的散漫性却使我们更容易获得愚蠢的想法。”

如何用叙述体备忘录开会

会议一开始，就分发叙述体备忘录，然后所有与会者开始阅读，时长通常与陈述PPT的时长大体相当——约为20分钟。在此期间，很多人会在备忘录上做记录或评注。所有人都示意读完后，讨论随即开始。

我们知道，人们阅读复杂的信息，平均每3分钟能读完一页。反过来，这也决定了书面文本的有效长度：会议时长60分钟，文本长度约为6页。因此，我们建议团队遵守6页纸的上限要求。毫无疑问，有时候，你会觉得很难将一个完整的备忘录压缩到这个篇幅，但PPT陈述者也有时间限制——其实是受到会议时长的限制。我们认为6页纸应该足够了，不过我们会随时检讨并在必要时加以修订。

结　论

PPT带给我们的东西很有限，我们感谢它的帮助，但时代在前进。书面的叙述体备忘录能够让我们更深入、更有力、更全面地表达想法，同时还有一个关键的益处：它起着“强制函数”的作用，磨砺出更尖锐、更全面的分析。“六页纸备忘录”还会使沟通变得非常包容，因为阅读期间，陈述者和阅读者之间是零互动的。除了论证的清晰性，其他偏见都无关紧要。这种转变不但会增强陈述的“推销”效果，也会使产品和公司变得更加强大。

常见问题（FAQ）

问：和我们同等规模的公司，大都采用PPT，我们为何要与众不同呢？如果这种转变最终被证明是错误的举措呢？

答：答案很简单——我们发现了更好的方法。亚马逊能够脱颖而出，正是因为它与其他大公司不同，包括我们愿意追踪数据并寻求常见之事的更好做法。如果这个举措无法解决问题，我们就会采用惯常的做法——迭代、改良或者完全推倒重来——如果结果告诉我们这是最佳的办法。

问：为什么不在会前分发备忘录，让我们做好准备？

答：分发备忘录和会议开始之间的时间很短，可能无法让所有与会者都有足够的时间准备。此外，由于备忘录取代了PPT，会议的这个环节被用于默读备忘录，让大家在问答环节开始前都加速进入状态。因此，没有任何时间浪费。最后一点也同等重要：团队拥有尽可能多的时间去完成和完善备忘录。

问：我的团队非常善于PPT陈述——我们必须改用备忘录吗？

答：是的。PPT陈述再好，也有一大危险：陈述者的临场表现或个人魅力有时候会无意中遮蔽关键的问题或疑虑，切换图片也会让人分散注意力。最重要的是，我们发现，即使PPT用得再好，其传达信息的完整性和复杂度也不及叙述体备忘录。

问：如果我们把PPT打印出来，再补充一些延伸性的注释，来强化和延伸陈述的内容，怎么样？

答：不行。将PPT复制到纸上，其缺陷也会被复制。虽然叙述体备忘录有时不太有趣，但其传达信息的缜密程度是PPT无法超越的。

问：叙述体备忘录中还可以使用图像或表格吗？

答：可以。大多数复杂的问题都可从数据中获得洞见。我们认为，某些数据的最佳呈现方式就是图像或表格。不过，我们也认为，单靠图表是无法具有我们所期望的、真正的书面备忘录所具有的那种说服力和完整度的。如有必要，可以加入图表，但不要让图表占据主导地位。

问：6页纸感觉篇幅较短，每页可以有多少内容？

答：限制6页纸，这是宝贵的“强制函数”，可以确保我们只讨论最重要的问题。我们留出了20分钟的阅读时间，所有与会者都应该能读完全文。不要经受不住诱惑而缩小页面的空白处或改小字体，以便挤入更多的内容。为保持6页纸的篇幅限制而增加密度，这会事与愿违，还会诱惑写作者偏离正题，讨论一些不太重要的东西。

问：我们如何衡量这种改变是否成功？

答：好问题。我们至今还没有找到衡量S-Team会议决策质量的量化方法，这次也不是要提出衡量指标。对这两种方法进行比较，是一种定性的做法。我们提议，未来三个月使用叙述体备忘录，然后征求S-Team成员的意见，看看他们是否获得了更充分的决策信息。

“六页纸备忘录”的结构和内容各异

“六页纸备忘录”可用于探讨和陈述所有的观点或想法：投资、收购意向、新产品或新特性、月度或季度业务更新、运营计划，甚至是如何改善公司餐厅饮食的想法。

叙述体“六页纸备忘录”可以有多种样式，每个叙述体备忘录都可具有独特的标题和小标题、图像或数据表以及其他设计元素。

有些“六页纸备忘录”的篇幅会超过6页，原因是它们会附上支撑性数据或资料——这些数据，开会时通常不会阅读。

新的会议模式

人的阅读速度大概为每3分钟1页，因而备忘录的篇幅不能超过6页。如果会议时长为30分钟，那3页纸的备忘录更为合适。

1. 会议开始后，所有与会人员都在会议室里阅读备忘录，那样效果是最好的。一篇高质量的叙述体备忘录可以在这20分钟时间里给予你大量的有用信息。
2. 所有人都读完备忘录后，在亚马逊，有些团队会走遍会议室来收集反馈意见，然后逐行地仔细阅读。有些团队会征询某个人对整个备忘录的反馈，然后再征询下一个与会者的意见。
3. 接下来，讨论开始，这意味着与会成员向陈述团队提问。他们会要求团队澄清问题、盘问意图、提供洞见、提出修改或替换建议。
4. 在讨论阶段，还必须有人做记录。这个人最好是非常了解相关领域的人，而且不是主要陈述者。

逆向工作：从最佳客户体验出发

逆向工作法

“逆向工作”是一种审查想法、创造新产品的系统性方法。其关键原则是：首先思考客户体验，然后由此反复逆向工作，直到团队对要建造的产品拥有清晰的想法。其主要工具是书面叙述体的第二种形式：PR/FAQ（“新闻稿／常见问题”）。

“逆向工作法”的根本出发点，是从内部／公司的视角转变为客户的视角。

“新闻稿”让读者拥有最精彩的客户体验。“常见问题”提供关于客户体验的所有重要细节，同时又能全面而清晰地评估公司打造该产品或创造该服务将面临多大的成本或挑战。

PR部分的篇幅较短，通常不超过1页，FAQ部分的篇幅不超过5页。

PR/FAQ流程为反馈的快速“迭代”和吸收搭建了框架，强化了基于细节、数据和事实的决策方法。

1. 想到某个点子或计划的人写作PR/FAQ初稿。
2. 写作者安排相关人员参加一个小时的会议，进行审查、听取反馈意见。
3. 在会上，可以分发电子版或纸质版的PR/FAQ，然后大家默读。
4. 大家读完后，写作者征询大家的反馈意见。层级最高的与会者往往最后发言，以避免影响其他人。
5. 所有与会者都给出反馈意见后，写作者逐行、逐段地询问具体意见。讨论细节是这个会议的关键部分。
6. 人们会提出刁钻的问题，就主要想法及其表述方式进行激烈的辩论和讨论。
7. 会议结束后，写作者将会议纪要（包括记录的反馈意见）分发给所有与会者。
8. 写作者开始修改，加入对与会者反馈意见的回应。完成修改后，呈交给公司高管。接下来，还会有更多的意见反馈、讨论、修改和会议。

示例：

（标题）“蓝色公司”宣布推出智能邮箱Melinda。
（副标题）Melinda是一款智能邮箱，用于安全收取和存放各种网购商品和食品快递。

佐治亚州亚特兰大市，美通社，2019年11月5日

今日，“蓝色公司”宣布推出可安全冷藏存放网购商品和生鲜食品快递的智能邮箱Melinda。有了Melinda，你无须再担心门口的快递丢失或食品变质。而且，快递一经送达，你立即就会得到通知。Melinda采用智能科技，售价仅为299美元。

今天，23%的网上购物者声称放在门廊的快递包裹丢失，19%的网购者投诉快递食品变质。这些问题如果没有好的解决方案，客户就会放弃和停止网上购物。

Melinda采用智能技术和隔热材料，使包裹丢失和食品变质成为历史。每个Melinda邮箱都安装了摄像头和扬声器。快递员到达你家后，Melinda会告诉他将包裹对准摄像头、扫描快递条形码。如果条形码有效，邮箱的门就会打开。然后，Melinda会指引快递员放入包裹并关好邮箱门。Melinda底座内置的电子秤可以核对包裹重量与你所购物品的重量是否相符。快递员收到语音核实后，你所购买的物品就是安全、可靠的。Melinda会给你发送信息，告诉你所购物品已经送达，同时还会发送快递员投放快递的视频。

你回家后如果想收取快递，使用内置的指纹识别器就可以打开邮箱的门。Melinda可存储和识别10个以上的指纹，因此，你所有的家人都可使用Melinda。

你通过Instacart、亚马逊和沃尔玛网购生鲜食品吗？你讨厌烈日下生鲜食品变质吗？Melinda可以低温保存你的生鲜食品。Melinda柜板的厚度为2英寸，采用顶级冷藏器同类型的压注泡沫，可以冷藏食品12个小时以上。

Melinda安装方便，可安装于门廊或露台，占用空间仅为几平方英尺。Melinda有多种颜色和涂饰供你选择，可以让你的家看上去更加漂亮。

“蓝色公司”CEO丽莎·莫里斯说：“在网购安全性和便捷性方面，Melinda是一大突破。为了打造Melinda，我们采用了大量的最新科技，而它的售价仅为299美元。”

网购达人、Instacart的客户珍妮特·托马斯说：“Melinda是‘救命’神器。我曾经有一个放在门廊里的包裹被人偷走了，这让我感到非常沮丧。联系客服退款也会消费时间。我每周都要从Instacart网购生鲜食品，很多时候，快递到达后，我不在家。知道它们会安全地冷藏在我的Melinda里，这种感觉我很喜欢。我选择的是天然柚木棕色漆面的Melinda——安装在门廊里，看上去非常漂亮。”

欲购买Melinda，只需登录keepitcoolmelinda.com、amazon.com、walmart.com，或直接去沃尔玛超市及各大零售商场购买。

对内“常见问题”

问：Melinda的客户需求量预计有多少？

答：根据我们的研究，我们预计美国国内以及欧洲和亚洲有1000万个家庭愿意在299美元的价格点购买Melinda。

问：价格定位为什么是299美元？

答：目前，市场上没有直接可比的产品。有一个类似的产品是“亚马逊钥匙”（Amazon Key），快递员通过智能门锁技术将快递放入客户的家里、车库里或汽车里。另一个类似的产品是智能门铃（Ring Doorbell），其售价为99~499美元。我们的定价是基于客户调查和“焦点小组”访谈确定的，同时确保能够盈利。

问：Melinda如何识别包裹条形码？

答：我们可以从“绿色”公司获得条形码扫描技术许可，每年的费用为10万美元。此外，我们还需要开发应用程序接口（API），链接Melinda客户的账户和各大电子商务公司（亚马逊、沃尔玛、eBay、Offerup等），从而从电商或快递公司那里获得货品追踪号码。这样，我们就可通过包裹的追踪号码来识别条形码，知道货品的准确重量或估计重量。

问：如果客户收到电商的订单，但尚未链接账户，怎么办？

答：客户很容易链接订单，因为我们会为Melinda的客户提供浏览器插件。只要客户在电商处下单就可探测到，然后客户的账户和订单详情就会链接到他的Melinda上。

问：亚马逊、沃尔玛等电商为什么愿意同我们分享快递包裹的信息？这对他们有什么好处？

答：我们相信可以说服他们：好的客户体验有助于提高销量。此外，我们会和他们的业务和法务部门紧密合作，确保我们对客户数据的处理符合他们的严格要求。我们会为客户提供操作简单的界面，他们可选择将电商的所有追踪号码复制、粘贴到他们的Melinda应用程序上。

问：如果客户一天收到的快递超过一个呢？

答：Melinda每天可以接收多个快递，直到放满。

问：如果包裹太大、无法放入Melinda呢？

答：体积超过2英尺×2英尺×4英尺的包裹无法放入Melinda，但Melinda仍然可以记录快递员的操作，只是包裹会放在Melinda外面。

问：Melinda如何防止快递员偷走原本存放在里面的快递？

答：这有几种方式。第一，前置摄像头可以记录针对Melinda的所有活动或接触。第二，Melinda底座内置有电子秤，可以探测货品的重量，核实是否与所购货品的重量相符。如果一天有两个快递包裹，Melinda会知道第一个包裹的重量以及第二个包裹的预估重量。因此，如果重量减少，Melinda就知道快递员取走了包裹，然后就会发出警报。

问：每个Melinda的物料成本（BOM）或制造成本预计是多少？单位利润是多少？

答：每个Melinda的制造成本为250美元，也就是说，单位毛利润为49美元。生产Melinda最昂贵的物料是外壳和绝热材料（115美元）、指纹识别器（49美元）和电子秤。

问：Melinda使用什么电源？

答：Melinda需要配备标准的交流电插座。

问：打造Melinda需要多大的团队规模？

答：我们估计需要77人，每年开支为1500万美元。打造Melinda需要几个团队，可以分为硬件团队和软件团队。

硬件方面，我们需要的团队包括：

·　外壳、颜色和涂饰（6人）

·　指纹识别器、摄像头、自动锁、扬声器等智能和机械部件安装（12人）

软件方面，每种新服务都需要一个团队。下面是我们目前估计所需的团队及其人数，包括产品经理、工程师、设计师等：

·　语音控制（10人）

·　指纹采集及存储（8人）

·　包裹追踪与货品重量信息（11人）

·　条形码识别（7人）

·　将电商账户链接到Melinda的API（12人）

·　浏览器插件／链接账户的Web界面（5人）

·　苹果和安卓Melinda应用程序（6人）

“新闻稿”的组成部分

1. 标题：以阅读者（你的目标客户）容易理解的方式点出产品的名字。
2. 副标题：描述产品以及客户使用该产品的益处。副标题只写一个句子。
3. 摘要：首先写明城市、媒体渠道以及计划发布的日期，然后简述产品的情况及其好处。
4. 问题：描述产品要解决的具体问题。一定要从客户的角度写这个部分。
5. 解决方案：较为详细地描述你的产品，以及它如何便捷地解决客户的问题。
6. 引用及购买：引用公司发言人的一句话，再引用假想客户的一句话，表明他们使用你的新产品所获得的各种好处。

“常见问题”的组成部分

“新闻稿”通常没有视觉资料，但“常见问题”部分最好包括图示和表格。新业务或新产品必须有预估损益表。如果你有高质量的模型或示意图，可以把它们作为附录。

“常见问题”通常可分为对外“常见问题”（关注客户）和对内“常见问题”（关注公司）。

对外“常见问题”是客户或媒体会对有关产品提出的问题，包括产品的工作方式、价格、如何及何处购买等更为细节的问题。这些问题是针对具体产品的，因而每份PR/FAQ的“常见问题”都是独特的。

对内“常见问题”则有更标准化的、需要予以解答的问题清单。

1. 客户需求与潜在市场规模（TAM）

多少客户具有这种需求或这个问题？
需求量有多大？
这个问题严重到愿意掏钱解决的程度，这样的客户有多少？
他们愿意掏多少钱？
在这些客户中，有多少人具有使用这种产品的特征、能力、约束条件？

2. 经济效益与损益表

单位产品的经济效益如何？也就是说，单位产品的预期毛利润和贡献利润是多少？
产品价格定位的依据是什么？
打造这个产品，人力、技术、库存、仓储空间等前期投入会有多少？

3. 依存关系

我们如何说服快递公司（USPS、UPS、FedEX、Amazon Fulfillment、Instacart等）采用这个设备，而不使用他们现有的标准快递方式？
我们如何确保快递员（不为你工作，不受你控制）愿意使用人机交互的Melinda，不嫌麻烦地将包裹放入其中，而不是像平常那样把包裹放在门廊上？
快递员用Melinda投放快递，不是比现有的投递方式更花（宝贵的）时间吗？
我们需要依赖哪些第三方技术，才能实现Melinda的预期功能？

4. 可行性

我们需要解决哪些有挑战性的工程问题？
我们需要解决哪些有挑战性的操作界面问题？
我们需要解决哪些第三方依存问题？
我们如何管控所需前期投入的风险？

绩效：管理投入类而非产出类指标

绩效指标的生命周期

最初，亚马逊的零售、运营和财务团队建设业务回顾周会时，他们会借助著名的“六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）。

1. 定义。选择和定义你希望测量的指标。指标只有选择正确，才具有明确而可行的指导作用。
2. 测量。打造收集所需指标数据的工具。
3. 分析。全面了解绩效指标的驱动因素。分离数据信号中的“噪声”，然后识别根本原因并加以解决。达到降低误差、流程可预测性、流程可控性等。
4. 改进。改进指标，改进流程。
5. 控制。确保流程正常运转、绩效不会随时间的推移而降低。

随着你从根本上加深理解业务驱动因素，业务回顾周会往往就变成基于例外的会议，而不是讨论各个绩效指标的例会。这个阶段还会出现一种情况：业务流程自动化。

飞轮：投入类指标驱动产出类指标

“亚马逊飞轮”（Amazon Flywheel）：

在这个闭环系统中，只要对某个或所有要素注入能量，飞轮就会加速转动。它演示了可控的投入类指标如何驱动单个关键的产出类指标（增长）。

选择正确而可控的投入类指标

绩效指标的试错模式，要不断地测试和讨论。最终确定一套正确而可行的投入类指标，并使产出类指标（如销量）得到增长。

业务回顾周会：指标付诸实施

会议开始时，分发可视化或纸质的数据包，包括当周各项指标的图像、表格快照以及注释说明。我们用“数据整合平台”来指代这个数据包。

1. 数据整合平台是对业务进行数据驱动的、端到端的回顾。
2. 数据包主要是图示、表格和数据表。
3. 应该回顾多少指标？没有任何魔法数字或“配方”。
4. 主要关注苗头。（分析趋势线，以凸显有苗头的挑战，而不是等到年度或季度业绩会上才加以总结。）
5. 图表纳入可比的前期业绩。
6. 图表显示两个以上的时间线，比如过去6周和过去12个月。
7. 客户故事和异常报告被加入数据包。

业务回顾周会会议：

1. 使用统一而熟悉的格式，加快理解速度。
2. 关注异常数据，不浪费时间讨论意料之中的东西。
3. 业务的“主人”拥有绩效指标并负责解释异常数据。（在业务回顾周会开始前，指标的“主人”应该对自己的指标有过全面而深入的分析。）
4. 运营讨论和战略讨论分开。（业务回顾周会是讨论运营战术的会议，分析过去一周的绩效趋势。）
5. 不要威吓（这里不是裁判所）。（最好是建立一种允许犯错且鼓励公开讨论错误的公司文化。）
6. 转换顺利。（比如，由于第二个陈述者的数据面板未能顺利载入或其他原因，造成了转换混乱。）

业务回顾周会流程虽然很高效，但也可能存在常见问题，包括以下几个方面：会议管理糟糕，关注正常变化而不关注异常信号，数据正确但看待方式错误。

绩效指标表解析

1. 放大：每周指标和每月指标同在一张表上。
2. 观察年比（YOY）趋势。
3. 产出类指标表明业绩，投入类指标提供指导。
4. 数据和客户故事结合，讲述完整的故事。

数据与客户故事如果同步，就会产生强大的作用。如果不同步，就是宝贵的相互核查的机会。

高效的创新引擎

电子书阅读器Kindle

金牌会员服务Amazon Prime

会员视频服务Prime Video

云服务AWS

亚马逊之外的亚马逊工作法

“亚马逊方式”具有奇妙的分形性，任何规模和范围都适用。

1. 禁用PPT。开始采用叙述体“六页纸备忘录”以及“新闻稿／常见问题”。
2. 确立抬杆者招聘流程。
3. 关注可控的投入类指标。
4. 调整组织结构，建立有单线程领导者的自主团队。
5. 改革领导者的薪酬结构，以便鼓励长期承诺和长期思维。
6. 明确表述公司文化的核心要素，比如亚马逊的长期思维、客户至上、渴望创新、运营卓越。然后，将这些要素植入公司的所有工作流程和讨论。
7. 确定一套领导力准则。不要将这个任务交给某个团队或外包给咨询服务公司，要自己做。通过全面、细致地讨论后达成一致。然后，同企业文化一样，要把这些领导力原则植入公司的所有工作流程，从人员招聘到产品开发。要不时地重新审视这些原则，必要时做出修改。
8. 画出你的“飞轮”。什么是公司成长的驱动因素？把它们画出来，显示它们如何作用于“飞轮”。评估你的所有做法对“飞轮”的某个或多个驱动因素的积极和消极影响。

如果想多了解如何运用亚马逊领导力准则和工作流程，帮助你的组织开始“逆向工作”，请登录我们的网站：https://www.workingbackwards.com.

面试反馈示例

弱反馈：（反例）

我建议录用乔担任我们团队的产品经理。他拥有坚实的背景，曾在“红色公司”和另外两家相关公司做过战略制定和执行工作。他似乎能够很好地理解我们业务领域所面临的独特挑战，随着我们进军这个细分市场，他的工作经验会成为我们公司的资产。在讨论我们公司面临的挑战时，他表达得很清楚，表明他非常了解我们公司应该如何进军这个发展迅猛的细分市场。他在“红色公司”的工作经验，有助于我们分析和评估为推进我们的战略而打算加盟或收购的那些公司。他的整个工作生涯都展现出他对媒体行业的激情，我喜欢他。

强反馈：（正例）

我面试了乔的商业开发能力和产品管理技巧。在这两个方面，我感觉他表现平平。我认为他的战略思维能力和商业判断力较差，他给出的工作成就实例也缺乏具体性——太多的“我们做了什么”，缺乏“我做了什么”——很难让他明确地说明自己的贡献。他是“乘客”，不是“司机”。

问：你为什么想加盟我们的公司？

答：你们注重客户体验，公司的发展轨迹也向好，我喜欢加入你们这种规模和发展阶段的公司。

我想这个答案还不错，但理由显得不是特别可靠和有说服力。

问：你最大的工作成就是什么？

答：我任职“红色公司”期间，我们和“蓝色公司”达成了商业开发交易。我资历太浅，无法主导交易的战略问题，不过，对我们来说，这笔交易的战略产出的确很大——吸引了“黄色公司”和其他公司找上门来，达成了类似的交易。

问：那你的职责是什么？

答：我是交易团队的三名成员之一：我、产品开发副总、一位法务部门的员工。我的职责是公关经理，老板有具体的需求，就会找到我，我会和“蓝色公司”一起处理这些需求。

问：那你在这个交易中的最大成就是什么呢？

答：在这个交易中，我的工作是同“蓝色公司”的商业开发代表一起努力，就这个交易签了合同。合同长达200页。

我在这里多次“刨根问底”，他都没有给出任何实质的证据证明他在这个交易中的个人作为。他对这个交易的战略价值感到自豪，但他一开始就承认自己同交易战略的制定毫无关系。接着，我让他给出具体的证据，说明遇到了哪些艰巨的障碍，采用什么谈判战术，才最终达成这个重大的协议（或者至少证明自己非常努力），但他都没有主动交代。刚开始，他告诉我这些的时候，我还感到兴奋，认为他拥有达成大交易的经验，但后来听上去那位副总和法务部门的员工才是“司机”。

问：如果你为了改进客户体验，想给我们的网站增添或改变些东西，那会是什么？为什么？

答：我会提高X品类的显示度。今天，它被埋藏在网站中，人们都不知道可以购买。

问：是吗？你为什么认为提高X品类的显示度对我们具有战略重要性？

答：实际上，我想增添到网站并提升显示度的，更好的例子可能是Y品类。

问：好吧，那我们为什么要提高Y品类的显示度？我们销售的所有产品中，为什么这个品类具有战略重要性？

答：因为竞争对手A的这块业务处于领先地位，竞争对手B现在也加入了进来，还因为这是客户想从我们网站购买的东西。

问：好啦，暂时忘掉这些品类吧。关于Z品类，我们应该对网站做点儿什么改变？

答：我会创建一个日常商品清单，让人们购买Z1这样的产品。他们会定期需要这类产品，我们可以定期在他们用完之前给他们配送。这样，他们就不会去找竞争对手C了。

这个问题，他回答得非常糟糕。他不断地唠叨和重复原有的答案，还紧盯着那些小概念，没有联系那些重要的客户体验或竞争力问题（选品、价格、客户体验），表明他在这个方面的创新能力和战略思维能力确实很差。

叙述体备忘录的信条及常见问题样本

信条用来描述战略级别的共识和结果。信条可以带来很多好处，其中的一个好处是：每个与会者都能保持高度一致。它们还可以提供一套指导原则，并基于此做出决策。

亚马逊工作信条：

1. 信条：我们不通过卖产品赚钱，我们通过帮助客户做出购买决定赚钱。
2. 信条：创建方便客户的产品，创建方便我们自己的产品，如果必须二选其一，我们会选择前者。
3. 信条：我们不允许缺陷向下游传导。发现缺陷，我们不会靠良好的意愿来解决问题，而是会创新和建造系统性的方法来根除该缺陷。

常见问题样本：

我们最近这段时间犯下的严重错误有哪些？我们从中学到了什么？
这个业务的关键投入类指标有哪些？
这个业务要取得进展，我们能做的最重要的事情是什么？我们如何组织做这件事情？
我们不应该做今天提议的这件事情，最主要的原因有哪些？
在危急关头，有哪些事情是我们不会妥协的？
我们要解决的这个问题，最困难的地方是什么？
如果你的团队增加X人和Y美元，你会如何配置这些资源？
过去X个月内，我们团队推出的三大新计划、新产品或新实验是什么？我们从中学到了什么？
现在，我们这个领域存在的、我们希望能够控制的依赖关系有哪些？