七个过程：

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：

（1）规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。

（2）定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

（3）排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

（4）估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

（5）估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。

（6）制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

（7）控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。

输入输出工具:

过程	输入	工具	输出
1、规划进度管理	项目管理计划、 项目章程、 事业环境因素、 组织过程资产	专家判断、 分析技术、 会议	进度管理计划
2、定义活动	进度管理计划、 范围基准、 事业环境因素、 组织过程资产	分解、 滚动式规划、 专家判断	活动清单、 活动属性、 里程碑清单
3、排列活动顺序	进度管理计划、 活动清单、 活动属性、 里程碑清单、 项目范围说明书、 事业环境因素、 组织过程资产	紧前关系绘图法、 确定依赖关系、 提前量与滞后量	项目进度网络图、 项目文件更新
4、估算活动资源	进度管理计划、 活动清单、 活动属性、 资源日历、 风险登记册、 活动成本估算、 事业环境因素、 组织过程资产	专家判断、 备选方案分析、 发布的估算数据、 自下而上估算、 项目管理软件	活动资源需求、 资源分解结构、 项目文件更新
5、估算活动持续时间	进度管理计划、 活动清单、 活动属性、 活动资源需求、 资源日历、 项目范围说明书、 风险登记册、 资源分解结构、 事业环境因素、 组织过程资产	专家判断、 类比估算、 参数估算、 三点估算、 群体决策技术、 储备分析	活动持续时间估算、 项目文件更新
6、制定进度计划	进度管理计划、 活动清单、 活动属性、 项目进度网络图、 活动资源需求、 资源日历、 活动持续时间估算、 项目范围说明书、 风险登记册、 项目人员分解、 资源分解结构、 事业环境因素、 组织过程资产	进度网络分析、 关键路径法、 关键链法、 资源优化技术、 建模技术、 提前量与滞后量、 进度压缩、 进度计划编制工具	进度基准、 项目进度计划、 进度数据、 项目日历、 项目管理计划更新、 项目文件更新
7、控制进度	进度管理计划、 项目进度计划、 工作绩效数据、 项目日历、 进度数据、 组织过程资产	绩效审查、 项目管理软件、 资源优化技术、 建模技术、 提前量与滞后量、 进度压缩、 进度计划编制工具	工作绩效信息、 进度预测、 变更请求、 项目管理计划更新、 项目文件更新、 组织过程资产更新

4W1H

 

4W1H	规划进度管理	定义活动	排列活动顺序	估算活动资源	估算活动持续时问	制定进度计划	监控进度
what	制定进度管理计划，为规划、编制、管理，执行、控制项目进度制定政策 作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向	把WBS 工作包分解为活动-为完成可交付成果需要采取的行动。 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制基础	把活动按煎逻辑关系排序。 作用：定义活动之间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约因素下达到最高效率	估算各项活动所需要的资源-材料、人员、设备等。活动资源需求支持的细节在活动资源需求文件中 作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间的估算	根据资源估算结果，估算完成单个活动所需时间。 作用：确定完成每个活动所需的时问量，为制定进度计划提供主要输入	制定进度绩效基准-进度计划，批准的进度计划叫进度基准。注意，进度计划是不是计划，而是文件。进度计划的支持细节是进度数据。 作用：把活动持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系进度规划工具，形成包含各项活动的计划日期和进度模型	监督进展情况，管理项目进度基准变更，更新项目进度。 作用：提供发现计划偏差的方法，可以及时采取预防和纠正的播施，降低项目风险
why	指导进度管理知识领域的其他的过程如何展开	对活动才能更详细更准确的分配资源、时问、成本	为了制定合理的，符合实际情况的进度计划	资源不同影响项目进度也不同-估算活动资源是为了制定合理的，符合实际情况的进度计划	为韧定进度基准，为了项目提供衡量进度绩效尺	为项目制定衡量项目的进度标尺	为实现项目目标
who	项目管理团队或项目团队如果项目规模比较小)，可毂剪组织过程资产	项目管理团队或页目团队《如果项目规校比较小）	项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小）	项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小）	项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小）	项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小)，项目管理团队认可和批准	项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小）
when	项目章程制定后，面目进度管理知识领城之前	范围基准确定以后	定义话动之后	定义活动之后，排列活动顺序之后	活动资源需求记录后	定义范围/走义活动/排列活动顺序/估算活动资源/估算活动持续时问之后	按照计划/基准时时监控，贯穿项目始终
how	专家判断、采用分析技术和会议	采用分解的方法，还需滚动式规划方法和专家判断	利用画网络图的方法，单代号网络图，双代号网络图，确定依赖关系，注意利用时问提前量和滞后量	采用备选方案;利益能够发布的估算数据，白下而上的估算；也可以利用项目管理软件估算，颁以专家判断	类比，三点，参效估算。铺以专家判断。考虑储备，开展储备分析，加入应急储备。利用群体决策技术	采用进度网络分析/资源优化技术/进度压缩/关鲤路径法/关键链法/建模技术/进度计划编制工具，注意利用提前和滞后量	利用绩效审查/速模技术/资源优化技术/进度压缩利用项目管理软件和进度计划编制工具，调整时间的提前量和带后量

1，规划进度管理

        我组织相关人员进行了进度管理计划的编制工作，在进行编制前做了什么准备，通过什么方法进行了编制，编制后的计划包含什么内容等，计划的重要性等等，

        进度管理计划的内容？

范例：

        凡事预则立，不预则废，在制定完项目范围管理计划后，我带领项目团队在以前类似的项目进度管理计划模板进行裁剪并结合本项目的特点制定了该项目的进度管理计划，进度管理计划中包括了如何指导定义活动、如何排序、怎样活动资源估算、怎样估算活动持续时间和制定进度计划及控制进度的方针和指南，并且规定了我们这个项目采用甘特图做为进度管理的模型，由我根据实际项目的情况定期修正与更新，因为考虑月份有大月和小月的区别所以我们项目采用周做为计量单位，以提高估算控制的准确度。在实际项目完成过程绩效测量中我们衡量进度完成度的标准采用百分比的原则进行测量，进度的指标采用SV和效率指标SPI作为测量标准，每两周团队成员把这些绩效测量指标报告给我，我审批后以进度报告的形式分发给其它干系人。这样进度管理计划经过了客户的评审通过后作为我们项目进行的一把标尺。

2，定义活动

        讲讲活动定义和WBS的关系，本项目有哪些活动？滚动式规划：近期的详细些，远期的粗略些输出：

        ·活动清单：一份包含项目所需的全部活动的综合清单

        ·活动属性：活动清单中活动的活动的描述（编码、描述、逻辑关系、活动类型有三种：支持型、独立型、依附性）

        ·里程碑清单

范例：

        活动定义是制定进度表，分配工作任务和责任的基础。在项目的初期我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议。会议邀请各团队的项目经理、业务专家和技术专家。会议上业务专家首先介绍了业务流程及各个流程应包括的操作步骤。其次是各技术专家对业务专家提出的业务流程进行分析和技术实现。在进行WBS分析的时候，我发现由于涉及的人员较多，个人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的分析和计划。对于后期的活动尽量粗略地估计，避免出现大范围的变更。

3，排列活动顺序

        具体的举例描述下活动的逻辑关系，比如在本项目中活动A和活动B的关系等等，通过此，更新了我们的活动属性清单等内容。

范例：

        范例1：要想使项目的成本、时间和质量之间做好一个平衡，合理的活动排序是必不可少的。因此我采用了简单而有效的单代号网络图法，确定了各个活动的逻辑关系，我发现这种方法非常有效，不仅使我们很清楚地了解到各个活动的前后顺序，而且能识别其中的里程碑，还能对资源的灵活调用起到了很好的指导作用。

        范例2：根据活动定义，我将所有活动进行了排序，通过前导图的方法，将所有活动之间的依赖关系整理形成项目网络图。在此阶段中最重要的就是明确各个活动之间的依赖关系，例如在系统测试试阶段，我们通过与用户沟通，最终明确先进行我们公司内部的自测工作，然后由用户代表在公司的实验室环境下进行用户测试，最后再选择两家试点医院在医院实地环境下进行现场测试；而对于公司内部测试阶段，我们将医院端系统与区县经办机构端的系统进行同步闭环测试。

4，估算活动资源

        结合项目进行举例，在本项目中某某活动需要什么资源，需要多少资源，什么时候需要等等。是通过什么方式进行估算的等内容。

        备选方案分析：同一个活动不同经验水平的人去做资源的数量是不一样的；同一个工作自动化和手动化工具也是不一样的。

范例：

        活动资源估算就是确定在项目实施过程中何时要使用何种资源，以及要用多少该资源。估算活动资源是项目能否正常开展的基础。没有足够的资源有可能会导致进度的拖延，严重的话还可能导致项目的失败。因此业务活动分解完成后，为了保证有充足的资源去完成。我组织召开了会议，邀请团队的所有项目经理、相关业务专家和技术专家参与。对具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面工作所需的资源进行估算，最后将所有的资源进行汇总。比如，二代身份证信息管理可以分解为身份证信息的采集、信息的存储、信息的修改。信息采集工作需要读卡器一台、能够在Java中成功调用DLL动态库一个以及Java程序开发人员2名；信息存储工作需要通用数据库存储过程一个、Java程序开发人员2个。暂住人口户籍管理、租赁房屋管理的分项经理这时提出也需要Java的开发人员各2个。我们检查公司的人力资源表后发现缺少2名Java程序员，我及时向公司领导汇报了情况，经领导同意我们又招聘了2名程序员，完成了资源的合理分配。通过讨论我还制作了活动资源日历，保证每个活动都有后备的资源考虑。

5，估算活动持续时间

        结合本项目进行举例，通过什么方法对本项目中的一些活动进行了历时估算，是多少时间等。

范例：

        活动历时估算就是根据活动资源估算的结果，估算完成单项活动所需的时间。我有过许多类似管理项目的经验。因此大部分的活动我采用了类比估算法，从而节约了时间。此外我们还考虑了活动存在的风险情况。在与负责二代身份证管理的经理讨论的过程中，我们发现身份证采集的设备驱动程序来自第三方，驱动的连接是否正常直接影响到信息采集活动的开发。因此我及时召开了会议，邀请了相关的业务、技术专家和团队成员调整了估算方法，采用了三点估算法。该方法主要有3个数据，分别是最乐观历时估算a 、最悲观历时估算c 、最有可能历时估算b。而后利用T=（ a +4 b + c ）取其平均值。经过各专家和开发团队成员的讨论，认为最乐观的时间为2个工作日、最悲观的时间为6个工作日、最有可能的时间为4个工作日。最后该活动的历时为4个工作日。

6，制订进度计划

        通过了以上的准备工作，我们可以举例在本项目中，我们是通过什么方法进行进度计划的制定的，这是我们进行进度控制的基础。进度计划的内容？安排？步骤？

进度计划步骤如下：

（1）项目描述

（2）wbs分解与活动界定

（3）工作描述

（4）项目组织和工作责任分配

（5）工作排序

（6）计算工作量

（7）估计工作持续时间

（8）绘制网络图

（9）制定项目的甘特图

范例：

        范例1：根据前面的各个活动我制订了项目的进度计划。在制定进度计划的过程中我们采用关键路径法确定了总工期。在分析各项数据的过程中我们发现有些活动的历时还可以压缩，这样就可以缩短整个项目的工期。为了便于安排团队各成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图。高层领导通常关注项目是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表。

        范例2：在前期时间管理工作的基础上，我制订了项目进度计划，通过项目甘特图全面反映了项目进度状况。在制订进度计划过程中，使用了关键路径法，根据各项目活动之间的依赖关系以及项目活动所使用的资源情况，我们分析并寻找了项目的关键活动，并形成了项目的关键路径。通过平衡与协调项目资源使用情况，最终制订了项目计划甘特图。为了使项目干系人都了解和掌握项目进度计划，我们还将项目计划甘特图印刷成册，形成了项目手册，下发给项目参与各方，得到了用户方以及项目监理方的好评。

7，控制进度

        进度控制的重要性、工作内容，举例挣值分析，发现项目进度怎么样了，分析为什么，进行纠偏。

进度控制关注如下内容：

        ①判断项目进度的当前状态。

        ②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

        ③判断项目进度是否已经发生变更。

        ④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

范例：

        “懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情况下项目的风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每3天举行例会，每个项目经理谈谈在工作中遇到的问题，大家一起讨论，形成解决方案，并进行记录。由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大压力，我决定从2022年12月开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班。根据团队项目经理统计的成员每天工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人。同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正和预防措施。比如，负责二代身份证信息管理项目的丁工还负责其他项目的系统需求分析和设计，因其他项目上的事情比较多。二代身份证管理的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划，SV=-3。如果再不提交将会影响到编码阶段。届时，我与丁工进行了沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目的工作，他加班负责把马上要进行编码阶段的二代身份证信息管理的需求分析和设计提交出来，最终二代身份证信息管理的编码工作按计划开展。

可考的子题目：

1、项目进度管理的含义与作用、意义

2、项目进度管理包含的主要内容、过程

3、项目进度管理中用到的工具和技术、输入输出

4、结合你在项目进度管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的进度管理。5、如何制定进度管理计划？步骤？包含哪些？

6、进度控制的内容和意义，进度控制的要点、方法有哪些﹖进度变更的内容？

7、简述活动定义和WBS的关系，我们是如何根据WBS定义活动的？

8、如何进行活动排序？如何进行资源估算（人机料法环）？

9、简述进度、成本、范围、质量之间的关系？

10、简述进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。

子题目回应参考：

心得：

        1，确保项目进度不拖延的一个最有效措施是让下属自己给承诺，项目经理给予下属给予的承诺给予监督。

        2，采用合适的自动化工具协助进行进度控制。

        3，发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。

        4，把自己的主要精力放在项目整体进度计划和对项目整体进度的宏观把控上。

不足之处：

        进度监控还有不到位的地方，曾出现有个别成员虚报进度，影响了项目工作的正常展开。⒉，在如何解决好赶工和项目质量之间关系的问题上，我还做得不够好。

1-10

1，项目进度管理过程包含的主要内容。（2016年上）

        我们知道，项目进度管理包括七个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动所需资源，估算活动持续时间，制定进度计划和控制进度。

        规划进度管理过程的作用是为规划，编制，管理，执行和控制项目进度而制订政策，程序和文档。我们在执行本过程时用到了专家判断和分析技术这两个工具与技术，主要的产出物是进度管理计划。

        定义活动过程的作用是确定为产生项目可交付成果物而必须进行的具体计划活动。我们在执行本过程时用到了分解，滚动式规划和专家判断等工具与技术。主要的产出物是活动清单，活动属性和里程碑清单。

        排列活动顺序过程的作用是确定各计划活动之间的依赖关系，我们在执行本过程时用到了紧前关系绘图法和确定依赖关系这几种工具与技术，主要产出物是项目进度网络图。

        估算活动资源的作用是估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。我们在执行本过程时，以往的估算数据，自下而上估算和项目管理软件这几个工具与技术，主要的产出物是活动资源需求和资源分解结构。估算活动持续时间过程的作用是估算完成各计划活动所需的工时单位数，我们在执行本过程时用到了类比估算，参数估算和储备分析这几个工具与技术。主要的产出物是个活动继续时间的估算。

        制订进度计划过程的作用是分析活动顺序，活动持续时间，资源要求及进度制约因素，从而制订出项目进度计划，我们在执行本过程时用到了关键路径法，关键链法，资源优化技术，项目管理软件和进度压缩这几个工具与技术，主要的产出物是进度基准。

        控制进度过程的作用就是跟踪和控制项目进度，我们在执行本过程时用到了绩效审查，项目管理软件和进度比较横道图这几个工具与技术，主要产出物是项目的进度报告和相关的变更请求。

2．项目进度管理的重要性，以及进度管理对成本管理和质量管理影响（2016年上）

        提到项目进度管理不得不提及项目的成本和项目的质量管理。因为项目进度管理对项目成本管理和质量管理有非常明显的影响。首先从宏观层面上看，我们知道项目进度的拖延会引起成本的增加；如果通过赶工或快速跟进的方法来压缩项目进度，则往往容易引起项目质量的下降。另外从微观层面上看，我们知道，项目进度管理为项目成本和项目质量管理提供了必要的加工素材：项目进度计划是成本管理中估算成本过程和制订预算过程的输入；进度基准则是质量管理中规划质量过程的输入。

3，进度管理与范围管理的关系。（2014年下）

        提到进度管理就不得不提到项目范围管理，因为项目范围管理与项目进度管理有非常密切的联系。首先，从宏观层面上看，我们知道范围进度和成本是项目的三重约束，任何一个因素的改变都会导致其他两个因素的动态改变，即项目范围的变化会导致项目进度和成本的改变，项目进度的改变也会导致项目范围和成本的变化。另外，从微观层面上看，我们知道，项目范围管理为项目进度管理提供了必要的素材：定义活动过程是在创建WBS过程的基础上，把工作包再进一步分解到可以安排项目组成员工作的活动；而在进度管理的其他工作中，如排列活动顺序，估算活动持续时间以及制订进度计划等都需要用到项目范围说明书作为输入。

4．根据大项目的特点，在制订进度计划时应该考虑哪些内容，遵循哪些步骤（2010年下）

        根据大项目的特点，我们知道要制订出科学可行的方法进度计划应该考虑的内容：如项目的范围，项目被分解后的活动清单，活动之间的彼此依赖关系，项目可用的人力资源，项目的约束和假设条件，项目的风险和资源日历等。在制订大型信息系统进度计划时需要遵循以下五个步骤。

        第一步，根据被分解的活动和识别出来的依赖关系采用关键路径法制订出项目的进度计划。

        第二步，考虑到资源超负荷，项目的约束和假设条件，项目风险等因素，采用关键链法，资源平衡，资源平滑等技术重新调整项目进度。

        第三步，汇总各个子项目进度计划形成项目总的进度计划。

        第四步，分析项目总进度计划中存在的问题，必要时要求各个子项目经理调整各子项目进度计划，直到总项目计划合理可行为止。

        第五步，评审和审批进度计划，形成进度基准。

5，大型信息系统项目的进度控制要点（2010年下）

同时我认为大型信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：

        一是里程碑上的活动的实际进度是否有被延误。

        二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有被延误。

        三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。

6．实施进度管理的工具与方法。（2010年下）

        根据我执行大型信息系统项目的经验，我认为在进度管理方面，规划进度管理过程一般需要用到专家判断和会议等工具和方法。定义活动过程一般需要用到分解和滚动式规划等工具和方法；排列活动顺序过程一般需要用到紧前关系绘图法和确定依赖关系等工具与方法；估算活动资源一般用到专家判断，以往的估算数据和自下而上估算等工具和方法；估算活动所需时间过程一般需要用到类比估算，参数估算和三点估算等工具与方法；制定进度计划过程一般需要用到关键路径法，关键链法和进度压缩等工具与方法；控制进度一般用到绩效审查，资源优化技术和进度压缩等工具与方法。

7，综合该项目介绍进度管理的具体做法。（2010年下）

        我们在项目进度管理方面的做法与我上面描述的大型信息系统项目的进度管理七个过程的执行方法是一致决定。首先我组织五个子项目经理和相关的项目骨干成员，根据项目章程和项目招投标文件，以及我们所了解的项目的基本需求，搭建了项目总体进度计划框架；然后五个子项目经理分别组织相关的人员把工作包分解到具体的活动，制定出项目进度网络图，估算出活动资源和活动持续时间，利用相关数据和信息编制出各个子项目的进度计划；我汇总五个子项目的进度计划并根据相关工作之间的约束关系队汇总后的计划进行调整，形成了项目总体进度计划表，发现与原定的项目整体进度计划存在较大的差异，于是我们组织大家开协调会，调整整体进度计划中不合理的地方，让子项目经理再调整各个项目进度计划，反复三次之后，我们的进度计划第一版终于大功告成。

        在进度控制上面，我们利用公司在网络版Project基础上二次开发的功能模块进行进度监控。另外，我们每周周五下午召开项目例会，在例会上，各个项目经理需要根据各子项目的进度报告采用PPT的形式向相关领导和项目组成员汇报工作完成情况，存在的问题和改进措施等。

8，进度管理与风险管理的关系。

        提到进度管理就不得不提到项目的风险管理，因为项目风险管理与项目进度管理有非常密切的联系。从宏观层面上看，项目进度管理中的里程碑阶段是领导、客户以及项目外部干系人所关注的。项目里程碑无法按时完成，进度延期也是常见的信息系统项目的风险之一，项目进度管理中很重要的一个方面是进度风险的控制。从微观层面上看，在风险管理的风险识别子过程中，需要参考进度管理计划判断是否有延期的风险；在风险管理的实施定量风险分析子过程中，需要预测风险发生后对总体进度的影响，也需要参照进度管理计划；进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中，都需要参照风险登记册作为输入；估算活动持续时间的三点估算一般会考虑到风险的情况，做出最坏的估算；使用进度压缩技术（赶工和快速跟进）时，往往会增加返工的风险。

9，进度管理与人力资源管理的关系。

        项目的人力资源管理和项目的进度管理有着非常密切的关系。从宏观上讲，如果出现人员离职,休假，或被安排本项目以外的工作时，势必将无法按时完成各个项目活动，出现进度延期的风险。从微观上讲，资源日历是组建项目团队的输出之一。资源日历记载了项目人力资源的可用情况。进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中，都参照了资源日历。在估算活动资源的时候，首先要确认项目资源的可用情况；在估算活动持续时间的时候，高技能的软件工程师和低水平的软件工程师完成同一个活动，所需要的时间也是不一样的；制定进度计划的时候，也要参照资源日历，确定项目各个团队成员什么时候请年假，什么时候才可以真正的把时间投入到项目活动中。

10．项目进度管理的重要性和意义。

        项目的里程碑遵守率往往是项目执行力的一种表现。也是项目团队执行力的最直接体现。项目能够做到100%遵守里程碑，能直接提高项目干系人的信心和客户对项目的满意程度。现代企业往往会把企业战略落实在项目中，项目的执行力直接关乎到企业的执行力，如果项目的执行力出现问题,会极大的制约企业的战略实施的效率。

11-21

11．编制项目进度管理计划的重要性

        总的来说，项目管理计划主要都是基于进度管理计划而编制的。在项目的进度计划管理的基础上，编制项目成本管理计划，设备采购计划，人力资源管理计划，风险管理计划和配置管理计划。只有编制详尽的可操作且有弹性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作，使得项目各个方面的工作都有条不紊的展开。

12，项目进度管理计划包含的内容

        进度模型的制定和维护；准确度；计量单位；组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述等。

13．项目进度控制关注的内容：

        1）判断项目进度的当前状态

        2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展

        3）判断当前的进度是否已经发生了变更

        4）当变更实际发生时，需要严格按照变更控制流程对其进行管理

14．进度控制的意义

        因为项目在实施过程中，不断会有能够预料的问题或者不能够预料的问题出现，对这些可能改变进度计划的因素早发现，早更改和做好后续工作的安排，才可以保持项目各项资源能够协调进行，达到合理有效控制进度的目的。

        随着项目活动的开展，项目进度管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，它的作用就是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低项目风险。

15，可能引起进度变更的因素有哪些

        技术方面：做错导致返工，调查新技术不充分。

        管理方面：监控力度过大，估计的工作量不够准确。

        人员方面：增加新人，工作效率低下。

        计划方面：依据不充分，未考虑节假日，未考虑风险。

16，储备分析技术在进度管理中的应用

        储备分析技术是估算活动持续时间中的一项工具与技术。

        应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应急储备与已知未知风险相关﹔应急储备可以取活动持续时间估算值的某一百分比或者定量分析（蒙特卡罗模拟）来确定。可以把应急储备从各个活动中剥离出来，汇总成缓冲。

        也可以估算项目所需要的管理储备，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的时间段，用来应对项目范围中不可预见的工作。也就是用来应对未知未知风险。

17，进度管理可能出现的问题以及可以采取的办法

        1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目

        2）经验不足，进度计划制订不准，采用有效的历时估算技术，制订进度计划

        3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

        4）增加人手，考虑更有经验的人员或者兼职人员

        5）加班，并行工作

        6）重新估算后面的工期

        7）加强沟通减少变更，加强控制避免返工

        8）加强进度与风险，成本，质量等知识点的协调

        9）关注里程碑，关注关键路径，在关键路径上增加资源，有效果。

18，工作包与活动的区别

        在创建WBS的时候，已经识别出WBS中最底层的可交付成果物：工作包。为了更好的规划项目，工作包通常应该进一步细分为更小的组成部分，即活动。活动与工作包的关系可以是一对一的关系，也可以是一对多的关系。也就是说有可能多个活动完成一个工作包。定义活动的主要作用就是将工作包分解为活动的过程，作为项目进程估算，进度规划执行，监督和控制的基础。

19，项目进度管理的含义

        项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的完成程度和最终完成的期限所进行的管理。在规定的时间内拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常要确认实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差就要及时找出原因，采取必要的措施或调整，修改原计划，直至项目完成。

20．编制项目进度管理计划的注意点

        只有制定比较详尽的可操作的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作，使得项目各方面的工作有条不紊的展开，其目的是项目能在满足其时间约束条件的前提下，实现其总体目标。

        在进度管理计划的编制上，要注意的是其弹性问题，同时对可能改变进度计划的因素早发现，早更改和做好后续工作的安排，以保证项目各项资源能够协调进行。

21．进度方面遇到的问题以及解决对策

        在项目第一个里程碑：机能设计书完成这个实现以后，在一次项目进度周报会议中，领导提出了两点的课题和建议。其一,在第一个里程碑实施中途，进度不够实时，也不够直观。知道里程碑结束日才看到进度的情况；第一个里程碑虽然已经实现了，但是所有的项目Task都是在里程碑最后一周才关，项目的绩效出现了开始低最后一周高的现象。

        针对第一个课题为了更加准确的控制进度，我更新了进度管理计划，规定了刚刚着手的JIRA票项目进度为10%，实施中的JIRA票进度在30-50%之间，做成完了内部审核等待中的票进度在60%，并内部审核完了并修正完了的票进度为90%，最后内部验收完了后，将进度变更为100%。同时如果发生强制外部依赖的情况时，将票的进度由进行中改为待机中，并在JIRA票中写清楚什么原因出现待机，计划什么时候继续进行。同时我要求项目组全体成员在每周一三五下班之前务必在JIRA上更新进度数据和成本数据。并在每周二四的早会上，跟团队全体成员进行共有和分享。如果出现2天以上的进度落后时，必须在早会上报告给我，并进行相应的进度分析；如果进度落后超出5天的时候，必须团队全员以开会的方式查找到导致进度延期的根本原因，并给出解决对策。采用以上的对策后，进度的可视化程度提高了。

        针对第二个问题，项目绩效先低后高的情况，我与团队成员在机能式样书完成这个里程碑后的总结会中，进行了详细的问题，得出最主要原因是目前的进度模型都是按照最坏情况所产生工时的前提下安排进度的。为了安排更加合理且有紧张感的进度计划，我在第二个里程碑的时候，在目前挣值分析管理和燃尽图表示的基础上，使用了关键链技术，即把所有的项目缓冲和接驳缓冲都先汇总起来，放到了下一个阶段里程碑的最后，并在里程碑最后新做成一张Stage Get的JIRA票的方式来管理。将第掉缓冲的JIRA票重新定义了活动期限并将活动期限放入到JIRA票的期限中，并重新修改了项目进度模型，同时设定好如果JIRA期限超出计划日期后，首先以JIRA自动邮件的方式通知团队成员，这样在更新进度管理计划后，我和团队成员都将第一时间收到来自JIRA的自动邮件，由于主要将缓冲时间放在了最后，在出现项目风险时，可以有效的发掘和把控，项目的绩效也慢慢的平稳了起来，之前绩效先低后高的现象也得到了改善。