持续更新。。。。。。。。。。。。。。。

引言：希望这篇文章能够成为参加软考考生的灯塔

根据考纲要求,本章选择题、案例分析题都有可能会涉及。

9.1 PMBOK的发展

xq项目管理知识体系(Project Management Body OfKnowledge，PMBOK)是由美国项目管理协会(Project ManagementInstitute， PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

9.2 项目基本要素

9.2.1项目基础 P304

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.独特的产品、服务或成果-P304

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是指工作所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。

2.临时性工作-P304

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括:
达成项目目标;

• 不会或不能达到目标;
• 项目资金耗尽或不再获得资金支持;
• 对项目的需求不复存在(例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终- 止，组织管理层下达终止项目的指示)
• 无法获得所需的人力或物力资源;
  出于法律或其他原因终止项目等。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。

3.项目驱动变更-P305

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。组织通过项目进行状态转换的过程如图9-1所示。在项目开始之前，组织处于“当前状态”，项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。

4.项目创造业务价值-P305

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。在价值分析中，业务价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。

项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括货币资产、股东权益、公共事业、固定资产工具、市场份额等。无形效益的例子包括商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

5.项目启动背景-P306

促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以分为4个基本类别。

• 符合法律法规或社会需求;
• 满足干系人要求或需求;
• 创造、改进或修复产品、过程或服务;
• 180227执行、变更业务或技术战略。

9.2.2项目管理 P306

9.2.2 项目管理

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动的过程，目的是满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织实现以下目标：

1. 达成业务目标；
2. 满足干系人的期望；
3. 提高可预测性；
4. 提高成功的概率；
5. 在适当的时间交付正确的产品；
6. 解决问题和争议；
7. 及时应对风险；
8. 优化组织资源的使用；
9. 识别、挽救或纠正失败项目；
10. 管理制约因素，例如范围、质量、进度、成本、资源；
11. 平衡制约因素对项目的影响，例如范围扩大可能会增加成本或延长进度；
12. 以更好的方式管理变更。

项目管理不善或缺失可能导致以下后果：

1. 项目超过时限；
2. 项目成本超支；
3. 项目质量低劣；
4. 返工；
5. 项目范围失控；
6. 组织声誉受损；
7. 干系人不满意；
8. 无法达成目标。

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力，它使组织能够：

1. 将项目成果与业务目标联系起来；
2. 更有效地展开市场竞争；
3. 实现可持续发展；
4. 通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变给项目带来的影响。

9.2.3项目成功的标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

9.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1. 概述-P308

一个项目可以采用3种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。

为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。

有些组织可能会采用项目组合，用来有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图9-2所示。从组织的角度看，项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和'项目，即“正确地做事”;项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”

2. 项目集管理-P309

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。

3. 项目组合管理-P310

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分，确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

比较内容	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作	项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益	项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
范围	项目具有明确的目标。范围在整个项目生命周期中是渐进明细的	项目集的范围包括其项目集组件的范围。项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益	项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化
变更	项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制	项目集的管理方法是，随着项目集各组件成果和/或输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效益实现	项目组合经理持续监督更广泛的内外部环境的变更
规划	在整个项目生命周期中，项目经理渐进明细高层级信息，将其转化为详细的计划	项目集的管理利用高层级计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导规划和沟通	项目组合经理建立并维护与项目组合整体有关的必要过程和沟通
管理	项目经理为实现项目目标而管理项目团队	项目集由项目集经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益按预期实现	项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对项目组合整体负有报告职责的项目集和项目人员
监督	项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作	项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现	项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险
成功	项目的成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量	项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量	项目组合的成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量

4. 运营管理-P310

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。
运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。
运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。

5. 运营与项目管理-P310

运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其是当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。持续运营不属于项自的范畴，但是项自与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。例如:在新产品开发、产品升级或提高产量时;在改进运营或产品开发过程时;在产品生命周期结束阶段;在每个收尾阶段。

在每个交叉点，可交付成果及知识都会在项目与运营之间转移，可能是将项目资源及知识转移到运营部门，也可能是将运营资源转移至项目中。

对比内容	项目	运营
性质	独一无二	重复多次
持续性	有始有终	持续不断
变革性	革命性 (只有一次成功的机会)	渐进性 (逐步改进)
责权分配	责权不均衡	责权均衡
组织形态	临时性组织	稳定性组织
目标导向	效果导向	效率导向
风险与确定性	不确定性 (风险)	确定性 (经验)
工作计划	针对性计划	标准化流程

6. 组织级项目管理和战略-P311

项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以如下不同的方式服务于战略目标的实现：

• 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；
• 项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；
• 项目管理使组织的目标得以实现。

组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。

组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。组织级项目管理旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。

9.2.5项目运行环境

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响，也可能会影响规划和其他项目活动。这些影响的两大主要来源为事业环境因素和组织过程资产。

• 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和/或外部。事业环境因素是很多项自管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

• 组织过程资产是执行组织所特有的并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成过程、政策和程序与组织知识库两大类。

1. 组织内部的事业环境因素-P312

• 组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
• 设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
• 基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、硬件、可用性和功能。
• 信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
• 资源可用性：包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商，以及合作协议。
• 员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。

2. 组织外部的事业环境因素-P312

• 市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
• 社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
• 监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
• 商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
• 学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
• 行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
• 财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
• 物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。

3.组织过程资产-P312

组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

组织过程资产可分成过程、政策和程序与组织知识库两大类。第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室(PMO)或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息进行更新的。例如，在整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

在过程、政策和程序方面需要重点关注启动和规划、执行和监控以及收尾等阶段。
(1)启动和规划阶段需要关注的内容包括:

• 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求;
• 特定的组织标准，例如政策(如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策);
• 产品和项目生命周期，以及方法和程序(如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义);
• 模板(如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及干系人登记册模板);
• 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型(如总价合同、成本补偿合同和工料合同)。

(2)执行和监控阶段需要关注的内容包括:

• 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序(或任何项目文件)所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更;
• 跟踪矩阵;
• 财务控制程序(如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等);
• 问题与缺陷管理程序(如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案);
• 资源的可用性控制和分配管理;
• 组织对沟通的要求(如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求);
• 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序;
• 模板(如风险登记册、问题日志和变更日志);
• 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则;
• 产品、服务或成果的核实和确认程序。

(3)收尾阶段需要关注的内容包括:收尾指南或要求(如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/或运营部门转移知识)。在组织知识库方面，需要重点关注以下7个方面:
①配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准;
②财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息;
③历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目的信息等:
④经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息;
⑤问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果;
⑥测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据;
⑦以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册。

9.2.6组织系统

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等。组织系统的影响因素包括治理框架、管理要素和组织结构类型。

1.治理框架(非重点)

2. 管理要素(非重点)

3. 组织结构类型-P315

项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，主要有：
(1)支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
(2)控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度中等
它可能在以下几个方面要求项目:
一是采用项目管理框架或方法论;
二是使用特定的模板、格式和工具;
三是遵从治理框架。
(3)指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：

• 对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理。
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
• 指导、辅导、培训和监督。
• 通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性。
• 制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）。
• 对跨项目的沟通进行协调等。

9.2.7项目管理和产品管理 P317

在当前复杂的项目管理环境中，项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。了解它们之间的关系能为项目提供有用的背景信息。

产品是指可以量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持，如图9-4所示。

产品是指可以量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入。成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
产品管理可以表现为不同的形式，主要包括以下3种，即:
(1)产品生命周期中包含项目集管理
(2)产品生命周期中包含单个项目管理
(3)项目集内的产品管理

练习

9.3 项目经理的角色

项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的报告关系依据组织结构和项目治理而定。除了要具备项目所需的特定技能和通用管理能力外，项目经理还应具备以下特性:

• 掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目;
• 具备有效领导项目团队、协调项目工作、与于系人协作、解决问题和做出决策所需的技能;-
• 具备编制项目计划(包括范围、进度、预算、资源、风险计划等)、管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力;
• 拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力。项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。

项目经理需要依赖重要的人际关系技能，包括领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判、引导、冲突管理和教练技术等。

项目经理的成功取决于项目目标的实现。干系人的满意程度是衡量项目经理的成功的另一个标准。项目经理应处理干系人的需要、关注和期望，令有关的干系人满意。为了取得成功，项目经理应该裁减项目方法、生命周期和项目管理过程，以满足项目和产品要求。

9.4 项目生命周期和项目阶段

9.4.1定义与特征

通用的生命周期结构具有以下两方面的主要特征:
(1)成本与人力投入水平在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

(2)风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低;做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高，如图9-6所示。

9.4.2生命周期类型 P320

在项目生命周期内的一个或多个阶段，通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型等多种类型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点

1.预测型生命周期-P320

采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确需求的项目，又称为瀑布型生命周期。在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(例如增加范围、需求变化或市场变化)则会导致某些阶段重复进行。

2.迭代型生命周期-P320

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代型生命周期如图9-8所示。

3.增量型生命周期-P321

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的，如图9-9所示。

迭代型开发方法和增量型开发方法的区别:迭代型开发方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量型开发方法是渐进地增加产品的功能。

4.适应型生命周期-P321

采用适应型开发方法的项目又称为敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定、不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(有时称为“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。

5.混合型生命周期-P321

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表9-5所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。

特性	预测型	迭代型与增量型	适应型
需求确定时间	需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化	需求在交付期间频繁细化
交付计划	针对最终可交付成果制定交付计划，分次交付整体项目或产品的各个子集	-	频繁交付对客户有价值的各个子集，然后在项目结束时一次交付最终产品
变更管理	尽量限制变更	定期把变更融入项目	在交付期间实时把变更融入项目
干系人参与	关键干系人在特定里程碑点参与	关键干系人定期参与	关键干系人持续参与
风险和成本控制	通过对基本已知的情况编制详细计划来控制风险和成本	通过用新信息逐渐细化计划来随着需求和制约因素的显现而控制风险和成本	控制风险和成本

练习

9.5 项目立项管理

项目立项管理是对拟规划和实施的项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等方面进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策。

项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估与决策是项目投资前期的4个阶段。在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

9.5.1项目建议与立项申请

1.立项申请的概念-P322

立项申请，又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件，是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段产物，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。

2.项目建议书内容-P322

项目建议书应该包括的核心内容有:①项目的必要性;②项目的市场预测;③项目预期成果(如产品方案或服务)的市场预测;④项目建设必需的条件。

9.5.2项目可行性研究

可行性研究是在项目建议书被批准后，对技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。可行性研究是为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法，可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。

1.可行性研究的内容-P323

信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳为以下几个方面: 技术可行性分析、经济可行性分析、社会效益可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

1)技术可行性分析
技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，分析能否利用现在拥有的及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。技术可行性分析一般应考虑的因素包括:

• 进行项目开发的风险: 在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统，并实现必需的功能和性能;
• 人力资源的有效性: 可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员;
• 技术能力的可能性: 相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具;
• 物资(产品)的可用性: 是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备及可行的替代产品等。技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

2)经济可行性分析
经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析及敏感性分析等。
(1)支出分析。信息系统项目的支出可分为一次性支出和非一次性支出两类。

• 一次性支出:包括开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等:
• 非一次性支出:包括软硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。
  (2)收益分析。信息系统项目的收益包括直接收益、间接收益及其他方面的收益等。
• 直接收益:指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入;
• 间接收益:指通过项目实施以间接方式获得的收益，如成本的降低:
• 其他收益:如知识产权、软件著作权等。

(3)投资回报分析。投资回报分析包括收益投资比、投资回收期分析。对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
(4)敏感性分析。敏感性分析是指当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时对支出和收益产生影响的估计。

3)社会效益可行性分析

项目除了需要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析。尤其是针对面向公共服务领域的项目，其社会效益往往是可行性分析的关注重点。社会效益可行性分析主要包括以下内容:

(1)对组织内部。信息系统项目往往都能为组织的发展带来一定的知识和经验沉淀，这些沉淀会夯实组织进一步发展的基础，需要充分挖掘和分析项目各项能力的效益，具体包括:

• 品牌效益:指通过项目建设、服务等为组织的知名度提升及正向特征带来的收益，
• 竞争力效益:指通过项目预期成果能够为组织在行业或领域中获得更好竞争优势的收益;
• 技术创新效益:指通过项目的建设过程中对技术矛盾或难点的攻克，为组织技术能力积累，以及产品与服务创新等方面带来的收益;
• 人员提升收益:指通过项目锻炼和人员知识、技能、经验的应用，为组织人员能力提升或骨干人员培育等方面带来的收益;
• 管理提升效益:指通过项目过程管控以及项目管理与组织管理的实践融合等，为组织的管理水平提升带来的收益。

(2)对社会发展。信息系统项目也可能成为组织履行社会责任的关键举措，这些举措可以为局部或区域社会发展带来各种进步，主要包括:

• 公共效益:指为广大群众增加信息惠民、美好生活、理念创造、知识普及、居民健康等方面带来的各种收益;
• 文化效益: 指在社会精神文明建设中所发挥的积极作用，也包括网络文明方面;
• 环境效益: 指在保护自然资源或生态环境方面的作用和价值
• 社会责任感效益: 指组织在履行社会责任与义务方面的收益;
• 其他收益: 如提高国防能力，保障国家和社会安全等。

4)运行环境可行性分析

在实际项目中，软(硬)件的运行环境往往是需要再建立的，这就为项目运行环境可行性分析带来了不确定因素。因此，在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境，以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。

5)其他方面的可行性分析

信息系统项目的可行性研究除了前面介绍的技术、经济、社会效益和运行环境可行性分析外，还包括诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。

信息系统项目也会涉及合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。特别是在系统开发和运行环境、平台和工具方面，以及产品功能和性能方面，往往存在一些软件版权问题，是否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。

此外，在可行性分析方面，还包括项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析。总之，项目的可行性分析主要包括上述几个方面的内容，但是对于具体的项目，应该根据实际情况选取重点进行可行性研究分析。

2.初步可行性研究-P325

1)初步可行性研究的定义
初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。因此，进行初步可行性研究可以从如下几方面进行，以便衡量、决定是否开始详细可行性研究:

• 分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究;
• 初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决;
• 初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。

2)辅助研究的目的和作用

辅助(功能)研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。辅助研究的内容视研究的性质和打算研究的项目各有不同，但由于其关系到项目的关键方面，因此其结论应为随后的项目阶段指明方向。辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。

3)初步可行性研究的作用

如果对项目价值和收益等存在疑问，组织需要进行初步可行性研究来确定项目是否可行。初步可行性研究主要回答的问题包括:

• 项目进行投资建设是否具有必要性;
• 项目建设的周期是否合理且可接受;
• 项目需要的人力、财力资源等是否可接受;
• 项目的功能和目标是否可以实现;
• 项目的经济效益、社会效益是否可以保证
• 项目从经济上、技术上是否是合理的等。

经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以为进一步做详细可行性研究提供基础。

4)初步可行性研究的主要内容

初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同，所不同的是在占有的资源、研究细节方面有较大差异。可以通过捷径来决定投资支出和生产成本中的次要组成部分，但不能决定其主要组成部分，此时必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步可行性研究的一部分。初步可行性研究的主要内容包括:

• 需求与市场预测:包括客户和服务对象需求分析预测，营销和推广分析，如初步的销售量和销售价格预测;
• 设备与资源投入分析:包括从需求、设计、开发、安装、实施到运营的所有设备与材料的投入分析;
• 空间布局:如网络规划、物理布局方案的选择;
• 项目设计:包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等;
• 项目进度安排:包括项目整体周期、里程碑阶段划分等;
• 项目投资与成本估算:包括投资估算、成本估算、资金渠道及初步筹集方案等。

3.详细可行性研究-P327

详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

1)详细可行性研究的依据

进行详细可行性研究时，必须在国家有关法律、法规、政策、规划的前提下进行，同时还应当具备一些必需的技术资料。
进行详细可行性研究工作的主要依据包括:
①国民经济和社会发展的长期规划，地区的发展规划;
②国家和地区的相关政策、法律。法规和制度;
③项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复;
④项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议;
⑤国家、地区、组织的信息化规划和标准;
⑥市场调研分析报告;
⑦技术、产品或工具的有关资料等。

2)详细可行性研究的原则

详细可行性研究应遵循以下原则:
(1)科学性原则
(2)客观性原则
(3)公正性原则

3)详细可行性研究的方法

详细可行性研究的方法有很多，包括如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

4)详细可行性研究的内容

详细可行性研究所涉及的内容很多，每一方面都有其处理问题的方法。详细可行性研究所涉及的主要内容包括:
(1)市场需求预测。
(2)部件和投入的选择供应。
(3)信息系统架构及技术方案的确定。
(4)技术与设备选择。
(5)网络物理布局设计:
(6)投资、成本估算与资金筹措。
(7)经济评价及综合分析。

项目总成本一般划分为4类:研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前3类成本的总和称为经营成本。

9.5.3项目评估与决策

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方(国家、银行或有关机构)根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节,其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目评估的最终成果是项目评估报告。

1.项目评估的依据-P331

项目评估的依据主要包括:①项目建议书及其批准文件;②项目可行性研究报告;③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见;④项目关键建设条件和工程等的协议文件，⑤必需的其他文件和资料等。

2.项目评估的程序-P331

项目评估工作一般可按以下程序进行:

• 成立评估小组
• 开展调查研究
• 分析与评估
• 编写、讨论、修改评估报告
• 召开专家论证会
• 评估报告定稿并发布

练习

9.6 项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。需要注意的是，项目管理过程组不同于项目阶段，项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行的逻辑上的划分;项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束的标志。

项目管理过程可分为以下5个项目管理过程组:
(1)启动过程组。启动过程组定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
(2)规划过程组。规划过程组明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
(3)执行过程组。执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
(4)监控过程组。监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
(5)收尾过程组。收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同。

1.适应型项目中的过程组-P334

1. 启动过程组在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。因此应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展，优先级和情况的动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

2)规划过程组在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。

3)执行过程组在敏捷型或适应型生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，以及提出改进建议。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。

4)监控过程组在敏捷型或适应型生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。针对未完成的工作项，在项目团队的协助(分析并提供有关技术依赖关系的信息)下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个选代期完成。针对变更，业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。这种把工作和变更列入同一张清单的做法，多应用于充满变更的项目环境。

5)收尾过程组在敏捷型或适应型生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是
提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

2.适应型项目中过程组之间的关系-P335

1)以迭代方式顺序开展的项目

适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的、被称为“迭代期”的阶段。

2)持续反复开展的项目

高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素。

练习

9.7 项目管理原则

项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。项目管理原则具体包括:
①勤勉、尊重和关心他人;
②营造协作的项目团队环境;
③促进干系人有效参与;
④聚焦于价值;
⑤识别、评估和响应系统交互;
⑥展现领导力行为;
⑦根据环境进行裁剪;
⑧将质量融入过程和成果中;
⑨驾驭复杂性;
⑩优化风险应对;
11拥抱适应性和韧性;
⑫为实现目标而驱动变革。

1.原则一:勤勉、尊重和关心他人-P336

项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。

1)关键点
项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，应该关注的关键点包括:

• 关注组织内部和外部的职责;
• 坚持诚信、关心、可信、合规原则;
• 秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。
  2)职责。
  “勤勉、尊重和关心他人”原则反映了项目管理者对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。项目管理者需要遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责包括:诚信、关心、可信、合规。

2.原则二:营造协作的项目团队环境-P337

项目团队由具有多样技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、更有效果地实现共同的目标。

1)关键点

项目管理者在坚持“营造协作的项目团队环境”原则时，应该关注的关键点包括:

• 项目是由项目团队交付的;
• 项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化;
• 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致;
• 个人和团队的学习和发展;
• 为交付期望成果做出最佳贡献。

2)营造协作的项目团队环境涉及团队共识、组织结构和过程等方面的因素。
这些因素支持团队成员共同工作，并通过互动产生协同效应的文化。

3)协作的项目团队文化

澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择，需要明确与任务相关的职权、担责和职责。

• 职权:指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、应用项目资源、支出资金或给予批准。职权是一个实体授予(包括明示授予和默示授予)另一个实体的。
• 担责:指对成果负责。担责不能由他人分担。
• 职责:指有义务开展或完成某件事。职责可与他人共同履行。

3.原则三:促进干系人有效参与-P338

积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。

1)关键点
项目管理者在坚持“促进干系人有效参与”原则时，应该关注以下关键点:

• 干系人会影响项目、绩效和成果:
• 项目团队通过与干系人互动来为干系人服务;
• 干系人的参与可主动地推进价值交付。
• 价值是项目成功的最终指标;
• 价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现;
• 价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量;
• 以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值;
• 评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。

2)项目价值

商业论证包含商业需要、项目理由和商业战略等要素。

5.原则五:识别、评估和响应系统交互-P340

从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。

1)关键点
项目管理者在坚持“识别、评估和响应系统交互”原则时，应该关注的关键点包括

• 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统;
• 需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互;
• 系统不断变化，需要始终关注内外部环境;
• 对系统交互做出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

6.原则六:展现领导力行为-P342

展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。

1)关键点

项目管理者在坚持“展现领导力行为”原则时，应该关注的关键点包括:

• 有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果;
• 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为;
• 领导力与职权不同;
• 有效的领导者会根据情境调整自己的风格;
• 有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机的差异性:
• 领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

2)愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心，这些特质通常与领导力有关。为了实现预期成果，领导力包括对项目团队内外的个人施加影响的态度、才能、性格和行为。

3)关于领导力风格，有以下几点需要注意:

• 在混乱无序的环境下，相比于协作型领导，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力。
• 对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型领导比集中式领导更有效。
• 当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效。

7.原则七:根据环境进行裁剪-P344

根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用“合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值，降低管理成本并提高速度。

1)关键点

项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪”原则时，应该关注的关键点包括:

• 每个项目都具有独特性;
• 项目成功取决于适合项目的独特环境和方法:
• 裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

2)裁剪的重要性

项目具有独特性，每个项目都处于特定的组织、客户、渠道和动态环境中，每个项目都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适当的方法。

3)裁剪的收益

裁剪项目可以为组织带来以下收益:

• 提高创新、效率和生产力;
• 吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目中;
• 采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论;
• 通过实验探索新的成果、过程或方法;
• 有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践;
• 提高组织对未来的适应性等。

在项目生命周期中，裁剪是一个持续迭代的过程。项目团队需要收集所有干系人的需求，了解在项目进展过程中裁剪后的方法和过程的效果，并评估其有效性，给组织增加价值。

8.原则八:将质量融入过程和成果中-P344

持续关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。

1)关键点

项目管理者在坚持“将质量融入过程和成果中”原则时，应该关注的关键点包括:

• 项目成果的质量要求，达到干系人期望并满足项目和产品的需求;
• 质量通过成果的验收标准来衡量;
• 项目过程的质量要求，确保项目过程尽可能适当而有效。

2)质量的内容

质量是产品、服务或成果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户明示的或隐含的需求的能力。项目团队需要对项目的产品、服务或成果进行测量，以确定其是否符合验收标准并满足使用要求。质量包含如下几个方面和维度:

• 绩效:是否符合项目团队和干系人的期望?
• 一致性:是否满足使用要求，是否符合规格?
• 可靠性:在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标?
• 韧性:是否能够应对意外故障并快速恢复?
• 满意度:在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意?
• 统一性:相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果?
• 效率:是否能以最少的投入产生最大的输出?
• 可持续性:是否会对经济、社会和环境产生积极影响?

9.原则九:驾驭复杂性-P346

不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中成功找到正确的方法应对复杂情况。

1)关键点

项目管理者在坚持“驾驭复杂性”原则时，应该关注的关键点包括:

• 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的;
• 复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现;
• 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性;
• 在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。

2)复杂性的来源

项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因。常见的复杂性来源包括:
①人类行为:人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。
②系统行为:系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。
③不确定性和模糊性:不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。
④技术创新:技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。

复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现，通过持续关注项目组件和整个项目执行情况，项目团队可以时刻关注复杂性的产生的迹象，识别贯穿整个项目的复杂性相关的要素。系统性思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验，可帮助项目团队提升驾
驭复杂性的能力。

10.原则十:优化风险应对-P347

持续评估风险(包括机会和威胁)，并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响(机会最大化，威胁最小化)。

1)关键点
项目管理者在坚持“优化风险应对”原则时，应该关注的关键点包括:

• 单个和整体的风险都会对项目造成影响;
• 风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁);
• 项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险;
• 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式;
• 项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括明确风险的重要性，考虑成本效益，切合项目实际，与干系人达成共识，明确风险责任人。

2)项目团队成员应该争取干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值:①风险偏好是为了获得预期的回报，组织或个人愿意承担的不确定性的程度;②风险临界值是围绕目标的可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，风险偏好和风险临界值可以帮助项目团队识别并应对项目中的风险。

11.原则十一:拥抱适应性和韧性-P348

将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。

1)关键点
项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时，应该关注的关键点包括:

• 适应性是应对不断变化的能力;
• 韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力;
• 聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。

2)适应性和韧性

项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并保持生命力。适应性和韧性是任何开展项目的人员都应具备的有益的特征。

项目会受到内外部因素(新需求、问题、干系人影响等因素)的影响，这些因素相互作用，构成了一个完整的动态系统，因此项目很少会按最初的计划执行。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期，此时就需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划，从整体的角度做到适应性，例如采用适当的变更控制过程，避免范围蔓延等问题。

12.原则十二:为实现目标而驱动变革-P349

驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。

1)关键点

项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原则时，应该关注的关键点包括:

• 采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态:
• 变革源于内部和外部的影响;
• 变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革;
• 在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制;
• 干系人参与、激励有助于变革顺利进行。

练习

9.8 项目管理知识领域

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域是指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

(1)项目整合管理:识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。

(2)项目范围管理:确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。

(3)项目进度管理:管理项目按时完成所需的各个过程。

(4)项目成本管理:使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

(5)项目质量管理:把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

(6)项目资源管理:识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。

(7)项目沟通管理:确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

(8)项目风险管理:规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

(9)项目采购管理:从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

(10)项目干系人管理:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。
表9-7列出了项目管理5个过程组和10个知识领域。

9.9 价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值，包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

1.创造价值-P351

项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，项目为干系人创造价值。
项目可以通过以下方式创造价值:

• 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果做出积极的社会或环境贡献;
• 提高效率、生产力、效果或响应能力;
• 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡;
• 维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。

2.价值交付组件-P351

可以单独或共同使用多种组件(例如项目组合、项目集、项目、产品和运营)来创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。

3.信息流-P352

当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致，这就是信息流的作用。

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• 2024年8月2 第一版