亚马逊对客户很痴迷。Facebook 行动迅速。成功企业的文化是传说中的东西，而且是正确的。正如管理顾问的名言：文化把战略当早餐吃。

无论行业或规模如何，文化的主要目标是激发企业获胜所需的行为。越来越多的成功要求企业关注结果而非任务，将重点从工作转移到工作所能带来的结果上。建立以结果为导向的文化是一项重要的工程，但高管的认同和循序渐进的步骤可以帮助将最僵化的、以任务为导向的企业转变为敏捷的、以结果为导向的竞争对手。

什么是结果导向型文化？
在以结果为导向的文化中，工作的组织和评估是以结果为导向的。与之形成鲜明对比的是，在任务导向型的环境中，员工被分配到特定的任务，并根据其产量进行评估。例如，在生产线上或在执行仓库中，每个员工的附加值与他们完成的任务数量成正比。在这些环境中，稳定的任务分配和完成节奏可能是服务于企业利益的最佳方式。

然而，在现代知识经济环境下，成功和失败都是由组织的创新能力决定的。在这种环境下，成功的关键在于组织是否有能力招聘和留住高技能的员工，并将他们的个人创造力和洞察力统一到追求共同的目标上来。在这里，以任务为导向的文化中所期待的稳定的工作流可能会分散（如果不是主动分散的话）员工的注意力，使他们无法充分发挥自己的潜力。将焦点从工作转移到结果上，制定明确的战略目标，并支持个人自主性–这是结果导向文化的面包和黄油–将帮助组织从员工身上获得最大的价值。

考虑一个内容营销团队。在以任务为导向的文化中，团队成员可能会被分配到社交媒体文章或博客文章，并根据他们的贡献进行评估–换句话说，根据他们的工作量进行评估。以结果为导向的文化，可能会根据团队获得的点击量或能够赢得的搜索排名来评估同一个团队，但让团队来决定应该如何实现目标。

2024年，开始使用OKR创建注重结果的文化
注重结果的文化的好处
将组织的重点从日常活动转移到它们所推动的结果上，有明显的好处。

员工的参与度更高。增加个人的自由度和责任感可以提高员工的参与度，为企业带来诸多好处。
工作着眼于未来。将实现目标的任务分配给每个员工，鼓励员工的前瞻性思维和成长心态。有明确目标的员工会被激励，在实现目标的过程中高效地工作，在工作过程中实现工作的操作和优化。
人才吸引更有利。根据盖洛普的数据，60%的千禧一代表示，在申请工作时，成长机会是重要的考虑因素。随着劳动力的转变，以结果为导向的文化正在成为吸引和留住顶尖人才的重要优势–如果不是直接的要求的话。
需要更少的监督。赋予员工决定 “如何 “实现目标的权力，减少了管理费用，增加了反馈、辅导和战略思考的时间，使团队能够为 “什么 “而努力。
虽然将结果委托给个人的才能和责任可能会让人感觉到混乱 — 特别是对于习惯于僵化的、命令和控制的组织结构的员工来说，但结果导向的文化中所蕴含的主动性和敏捷性却释放出显著的反应能力。在知识工作的超强竞争现实中，成功比以往任何时候都更依赖于组织的 “学习和转向 “能力。参与的、有能力的员工是组织的基石。

结果导向文化的特征
注重结果的文化在本质上是适应周围组织的。不过，某些主题几乎在每个组织中都会出现。

关注客户价值。由于结果始于客户，也止于客户，因此组织在一切工作中都以客户为中心。
透明的当前战略目标。制定明确的目标是在团队和职能部门之间建立一致性的关键一步。保持目标的透明性和时效性有助于凸显目标的状态和重要性。
明确的期望。组织通常会在目标与围绕质量、工作流程和行为的基本期望之间进行平衡，以确保以维护长期业务目标的方式实现这些目标。
个人和业务单位的自主权。有了明确的目标和期望，组织允许（并经常鼓励）员工、团队和业务线之间有相当大的自主权。
虽然这些特征有力地表明了以结果为导向的文化的存在，但它们还不是创建这种文化的路线图。

建立结果导向型文化
一个组织迈向更注重结果的文化的旅程，首先要确定它需要实现的结果。

这种对话通常始于组织的使命 — 对 “我们的组织要实现什么？”这一问题的事实回答 — 以及旨在推进这一使命的战略计划。

然而，仅仅确定 “实现季度收入目标 “和 “提高员工参与度 “等组织成果是不够的。虽然高层次的目标是一个很好的开始，但建立文化需要确定目标，让员工团队能够直接拥有和影响。

这些目标应该既具体又可实现：一个团队如果不知道自己的期望是什么（或者不相信这个期望是合理的），就不可能达到预期的结果。

设定目标
对于许多组织来说，目标和关键结果 (#OKR#) 方法提供了一个轻量级的框架，用于制定、衡量和发展可操作的战略。目标和关键结果的设定是有规律的，在整个组织内共享，并由拥有这些目标和结果的人员和团队经常更新。这种透明度和问责制之间的平衡已经帮助谷歌、LinkedIn和Twitter等公司扩大了他们的领导力实践，同时让员工个人参与到公司的成功中来。

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变革文化
然而，无论框架和方法是什么，挑战立即转移到建立整个组织的协调和理解。将战略转化为行动往往始于高级领导层和一小群参与的拥护者，但成功的执行需要各个层面的认同。

特别是在那些以任务为导向、不习惯个人自主管理结构的组织中，领导者和管理者需要投入大量时间来设定结果和期望。这包括：

安排和建立目标设定过程的节奏感
建立以结果为导向的行为模式
帮助下属制定可信的、资源适当的目标
鼓励透明度和问责制
使价值观、认可和业绩评价与预期结果相一致
加强文化
即使是在引进注重成果的方法方面取得了一些成功的组织，也必须积极支持这种方法在其文化中的地位。这通常归结为习惯。一旦员工和团队围绕着具体的、可衡量的结果来组织工作，要实现这些结果，就需要不断地进行衡量、修正和即时调整。

对于许多以结果为导向的文化来说，这个过程是从一个电子表格开始的。电子表格中有一栏是要推动的结果、参与的团队、负责的个人和实现这些结果的进展。每周，流程的拥有者–通常是首席运营官或办公室主任–都会为每周的员工会议做准备，通过电子邮件向周围发送每一行的更新。

不用说，这个过程并不能很好地扩展。对于成长中的公司来说，像 #Tita# 这样的专用 OKR 工具可以通过自动化设置、衡量和调整公司目标的过程来支持以结果为导向的文化。

接下来发生什么？
令人惊叹的文化不会自己创造。它是由领导者建立起来的，通过规范和招聘流程来强化，并体现在员工日常工作的方方面面。转向以结果为导向的文化是一项重大的任务，但回报是巨大的：那些能够激发员工创造力和洞察力的公司在现代经济中获得了至关重要的优势。现在就开始吧。