张一鸣说："一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR！”这句话广为流传，此言差矣，一名卓越的创始人首先应该是最卓越的猎头，比如任正非！

全球的创始人也没几个人能够做像任正非那样重视人才的，一旦发现如获至宝，必须邀请加入华为，好像错过一个人才，就是错过了一个金矿，发现就蹲点守着，精诚所至,金石为开，有多精诚，不被打动都不能称之为人才。

1987年，在深圳凑了两万块创办华为，代理一些交换机销售。但1991年，华为代理交换机的生意也不好做了，资金开始紧张。为了让公司活下去，任正非四处找资源，寻求投资，有人给任正非介绍了孙亚芳认识。

在孙亚芳的帮助下，任正非成功拿到一笔资金，华为这才顺利熬过难关。孙亚芳的干练、爽快，让任正非无法忘怀。孙亚芳原以为，这次事情过后，两人再也不会有交集，可没想到，任正非三番两次打电话“骚扰”孙亚芳。

内容没有别的，就是游说孙亚芳加入华为。当时的华为，什么都没有，几个人挤在一间破破烂烂的旧仓库工作，指不定哪天就倒闭了。孙亚芳觉得为了它，放弃现在的稳定生活，实在不值得，迟迟没答应。

让一个事业单位的人到一家前途未卜的小公司靠什么呢？1992年，任正非为了请孙亚芳，任正非就开始了非你不可的招数，竟然请假常驻北京，骑了个二八自行车连续在孙的工作单位门口等了她一个月。

只要一逮着孙亚芳，就疯狂地介绍自己的公司，经过三番五次的沟通。最后，终于任正非打动孙亚芳放弃金饭碗，跳槽到当时籍籍无名的华为公司，和她一起创业。

孙亚芳的选择是放下名利，承担责任，选择了相信任正非这个人，他关于未来的设想、他待人的品格、做事的决心。就冲这一点，她的魄力与格局，就非同凡响，任正非是被迫创业，孙亚芳是主动支持创业。

主动的人，天然具备做事的方向感、决断力、掌控力，而孙亚芳还具备人际关系的沟通、协调、合作能力，做事与做人能力的全面性，让孙亚芳的领导力显而易见。

01 解决生存资金问题

1992年，孙亚芳带着200万资金（有一部分是她的积蓄，更大的一部分则是她贷来的）加入华为，任正非已经决心开始朝着核心技术研发方向发展， 而华为也正面临资金链断裂，华为已经几个月发不出员工工资，这让整体的士气很低落。

华为高层反复思考资金的使用方向，孙亚芳凭借其敏锐的决断力建议先给员工发工资。在发完工资之后，孙亚芳还让任正非开了一次激励动员大会，鼓舞士气。

华为早期一直受资金问题困扰，为了解决问题，任正非发一半工资和奖金，另一半转化成股份，这就是华为“人人股份制”的由来。这样也只能省点钱，并不能从本质上解决公司资金问题。

孙亚芳提出 “只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存”的改革理念。她给任正非提议，和各地电信局合作成立一个合资公司。华为当时在研发一款交换机，客户就是各地的电信局。

当时华为的市场部门，主要面对的都是个人用户，没有和各个电信运营公司打交道的经验。华为如果能够和各地的电信公司合作成立合资公司，那么就等于成了电信自家人，大家建立了利益共同体，对于华为拓展市场占了市场有很多好处。

孙亚芳的这个主意非常有建设性，任正非也很重视，牵头开始这个项目。1993年，任正非和孙亚芳共同努力，让华为与17家省市级电信局联合发起成立了合资公司——莫贝克公司。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元，其他电信局共出资3900万元。

莫贝克公司成立后，主要就是给华为提供配套服务。各地电信局的钱到账后，任正非有钱了，手里有了3900万元，任正非终于长舒一口气，华为暂时不用为自己发愁了。

从保障员工出发激励士气，从放大利益格局出发解决现金流问题，孙亚芳初到华为就解决了二个关键问题。

02 解决内部惰性问题

自主研发成功和电信局合作的成功带给了华为人高收入，然而，人都会有惰性，特别是在初创公司，大家拼命干出一点成绩，就会满足于当前，再也不想往前冲。

那时的华为也是如此，员工看着公司蒸蒸日上，自认为终于可以享清福。每天一到公司，二郎腿一翘，左手零食，右手茶杯，开始过上了养老生活。温水煮青蛙的生活，煮到最后，青蛙死了，都不知道是温水惹的祸。

孙亚芳觉得，再这样下去，公司迟早完蛋，她立马在市场部来了一场整风运动。1996年，孙亚芳带领了市场部26个办事处主任及7000多名员工向公司提交“辞职报告”和“述职报告”，实行“主动辞职，重新竞聘上岗”措施。

孙亚芳以身作则，第一个向任正非提出辞职，大家回到同一起跑线上，公司将根据选、育、用、留的考察体系，决定人员的去留。在孙亚芳的整顿下，市场部30%干部被撤职，6名主任离职，市场部整个工作效率大大提高。

孙亚芳为公司的体系改革主动做出牺牲，让公司来决定改革后的人力需要。这一次改革运动，直接促成了华为后来的干部能上能下的局面。其中有六名办事处主任被置换下来，由新员工走上领导岗位。

这种自我否定、自我牺牲的形式也强行推动了华为市场管理体系的建立，从“游击队”升级成了“正规军”。此后，任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中给予了孙亚芳很高的评价 ：

“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”

于是，任正非点头同意，在公司内部大范围推行这一措施，使得华为战斗力提升。从那之后，华为像一只狼一样，疯狂扫荡市场，让同行闻风丧胆。特别是华为的“销售”，简直就是竞争对手的“噩梦”。

《走出华为》一书作者汤圣平说：“华为的销售人员能做到，我一天见不到你，就等你一天。一个星期见不到，就等一星期。你去小岛上开会，我也会游过去找你。”

当时在行业内流传着一句话：“没有华为销售谈不到的客户，也没有华为要不到的人。”当时媒体纷纷报道，《福布斯》杂志更是给孙亚芳戴了个霸气的头衔：市场杀手。

1998年，华为开始进行了改革，选举董事长。任正非召开了股东代表大会，会议主题就是选举公司董事长。虽说是“选举”，但从头到尾，候选人只有一个，就是孙亚芳。

任正非亲自上台介绍了孙亚芳的工作经历：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长”。

但当时公司高层里，还有些人平时就看不惯孙亚芳的工作作风，没有当场作出回应，所以会议顺延到下午。休会期间，任正非单独找这些高层聊天，做他们的思想工作，最后无记名投票，孙亚芳意外全票通过，当选董事长。

这一次几乎是临危受命的，接下来的华为进入了危险的至暗时刻。

03 解决外部对手问题

2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络，直接与华为竞争，不仅大量复制了华为的技术，还带走了很多核心技术人员，此举直接威胁到了华为的根基。

李一男是任正非最为信任的爱将，竟然出手反杀华为，这是当时的第一重打击。2001年，任正非出差旅途中，母亲去世，任正非陷入悲痛之中，整天无法处理工作。这是第二重打击

2002年，任正非令员心腹爱将郑宝用在工作中突然晕倒，随后被查出癌症，不得不前往美国治疗。刚刚痛失一臂的任正非在亲自送郑宝用去机场时，哭得泣不成声。这是第三重打击。

然而祸不单行。紧接着，2003年，思科起诉华为，在思科长达77页的起诉书中，指控涉及专利、版权、不正当竞争。商业机密等21项罪名，扬言要将华为告得倾家荡产，这是第四重打击

在四重打击下，华为可谓是内忧外患，风雨飘摇，就连公司都差点卖给了摩托罗拉。后来任正非亲口说过，当年已经草签了100亿的买卖协议，碰巧摩托罗拉高管换人，觉得不划算，才终止了这场交易。

任正非本人那段时间经常忧心思虑，夜不能寐，患上抑郁症。孙亚芳挺身而出，冷静迎战思科，采取了非常有效的三招，与最好的律师团队以反垄断起诉思科；与思科的竞争对手，合作成立联合公司，进军思科的腹地美国市场；邀请媒体参观华为，利用媒体舆论导向，发布有力证据，不断向思科施压。

没经过几个回合，思科主动就和。紧接着，孙亚芳向任正非申请4亿资金，孙亚芳向任正非申请了4亿巨资，全面狙击李一男的港湾网络。孙亚芳采取了快速、准确、狠毒的策略。她成立了专门对付港湾网络的“打港办”，并采取强硬措施确保华为不会被挑战。

“打港办”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱、二是绝对不让港湾上市。据传华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分。

客户是港湾的项目就白送，已经在使用港湾设备的，华为就回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”运动，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。最终港湾网络出局，并于2006年被华为收购。

2003年的内忧外患，孙亚芳决定大刀阔斧的改革，先是引入职级评定，也就是现在都还在使用的岗位评价标准，紧接着力排众议换掉了大量的“闲人高管”，启用年轻人。她还加重淘汰制，也就是说，那种悠哉游哉的日子一去不复返了。

在四年以后，华为为了更进一步推行“狼性文化”，决定彻底打破论资排辈的华为职场，提出“工龄八年以上的人”重新竞聘。经此一役，华为花费了接近十亿元，也对华为人员进行了大换血，但孙亚芳却认为值得，华为不容懈怠。

幕后英雄孙亚芳为华为创下5200亿收入

孙亚芳入职26年，一手打造了华为的市场体系、人力资源体系，为公司创下了5200亿收入。孙亚芳是任正非战友、是知己，更是亲人。

任正非在《我的父亲母亲》一文中曾写道：“接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。”

任正非在巨大的压力下，几次甚至想要轻生，每次坚持不住的时候，就泪流满面给孙亚芳打电话。到了2004年，华为好不容易喘了一口气，但任正非也许是因为长期积累下来的压力患上癌症，

害怕自己影响公司发展，任正非秘密进行了两次手术，这两次手术都只有孙亚芳陪在身边。第二次手术，孙亚芳亲自到机场接机，一下飞机，就把任正非送进手术室。

做完手术后，孙亚芳公司医院两头跑，一边处理公司业务，一边到医院照顾任正非。孙亚芳回忆起那段时光，她说：“当时为了减少影响，没有让任何人知道，病房冷清清的，不像普通员工生病，还有一两个人去看望，一、二支鲜花。”

2007年，组织惰性的问题又出现了，为了让这坨生锈了的机器更高效地运转，孙亚芳带头"改换工号"，华为的工号是按照入职前后来排序的，001便是任正非，002是郑宝用。

孙亚芳再次带头辞职，竞争上岗。打破华为的"工号文化"，只要你有能力，不管你入职先后，你在华为和老员工一样拥有同等的岗位竞争机会，甚至老员工并没有比新员工占多少优势。

这样一来，老员工不敢懈怠，新员工也更加努力去展示自己的才能。两次换血，华为花了数十亿安顿赔偿离职员工，但之后带来的企业文化和企业氛围，效益是成倍数增长的。

孙亚芳二次辞职，不仅是解决当时的问题，更是深刻影响了华为的文化。任正非不止一次公开表扬孙亚芳，称孙亚芳是难得一见的人才：“那么多年富力强的副总裁群策群力，都不如孙亚芳片刻的思考。”

2011年任正非在《一江春水向东流》中写道：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。”

2018年，孙亚芳递交了她在华为任职期间的第三次辞职书，这次，她成功地离开了她陪伴26年的华为。此后，孙亚芳就低调到就像隐身一样，鲜为人知，江湖没有孙亚芳，但有孙亚芳的传说。

任正非很多讲话广为流传，华为很多人也开始写书，书中很少关于孙亚芳的。但最有故事的孙亚芳没有太多话语让大家知晓，也没有写一本书，但华为是她一步步走出来的史诗级巨著。

所有的美誉都不抵孙亚芳为华为的贡献，都不抵幕后英雄的沉默——全力以赴担当重任的心路历程。正如天才哲学家维特根斯坦说：“对于不可言说之物，必须保持沉默。”

致敬女性卓越领导者孙亚芳——有实力的无私、有智慧的利他、有格局的行动！