IPD体系实施或变革是一个长期的系统工程，业界经常有从“小IPD”到“大IPD”的说法。 像华为当年就是从“产品开发流程”开始推行，算是很小范围的“小IPD”了，后面逐步扩大为“大IPD”，如上图所示。其中前端的市场管理（MM）体系，即基于MM的SP/BP战略管理体系，后面演变为DSTE战略管理体系，并导入了BLM模型。

从整体上，可以划分为小IPD、大IPD、广义的IPD体系三个层次，如上图。“小IPD”围绕产品开发、技术开发与预研来展开，包括前面的立项（CDP）环节；“大IPD”即完整的IPD体系，从前端的需求及规划系统，到后端的研发实现及支撑系统与生命周期管理，加上组织、人才、变革及优化保障系统；广义的IPD体系，按照IBM提出的IPD整体框架，包括MM（市场管理）体系、IPD管理体系两大部分。其中MM体系划分为MM-SP、MM-BP、MM-CDP流程、围绕产品的运营及监控管理。我们现在在很多资料上看到的，其实是广义的IPD体系框架。

根据长期的IPD研究与咨询实践，汉捷咨询把系统化的IPD体系，即“大IPD”体系，划分为13个模块，如上图。建议企业按照“总体规划，分步实施”的原则，围绕“小IPD”的主要模块，扩充到“大IPD”的部分模块，大概选择6个左右模块，作为IPD第一步的实施内容，这样既能够保障系统化运行，又不至于内容过多导致实施难度过大。一般一年左右就能产生明显效果，然后再逐步扩大范围，最终实现“大IPD”体系运行，取得IPD变革的真正成功！

正所谓，做“大事”，要用“大流程”、“大体系”！