前言：手机自发明以来，过去一直是国际品牌占主导地位，从最初的爱立信、摩托罗拉，到后来的诺基亚、三星，苹果在这个手机行业里，竞争激励，没有百年企业，每个品牌的盛衰都有背后的历史背景和自身的运作策略影响。
品牌的厚度和自身技术实力有直接关系，苹果和三星都有自家研发的CPU 而且份额稳居全球前列。而从华为 2014 年在 MATE 系列开始使用自研芯片后，全球手机行业悄悄发生了变化，2016年开始，国产品牌占据全球市场的重要角色，突出代表是华为和OPPO 两家，根据IDC数据显示2016-2018年全球份额前5名分别是三星、苹果、华为、OPPO、小米。
通过数据分析，发现一个值得细思的问题。在全球，华为早已确立国产品牌第一的位置，而在国内市场，经过4年的努力才逐渐成为第一品牌，华为作为一家具有CPU 核心竞争优势的厂家，在全球不进入美国市场的情况下，都能稳占国产第一品牌的地位，但是在国内市场却不敌OV系品牌。但什么因素作用还能超过核心技术CPU 的影响呢?众所周知在市场营销理论里的 4P，即:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、宣传(Promotion )是核心因素。今天我们来讨论一下价格对市场份额的影响。
1背景
首先看价格管理带来的关键影响，我们说的价格不只是零售价格，还是渠道分销价格，渠道商就是品牌商的同盟军，是品牌商的左膀右臂，这个团队是否强大和品牌兴衰息息相关。而价格管理是否到位，决定了同盟军的军饷和动力。
我们来看手机行业的一个典型案例:三星品牌。这个在全球都是第一的品牌到了中国市场份额只有可怜的1%，究其原因就是在2015年实施的大改革，为了追求更高的市场份额，它对渠道同盟军做了大手术，出台两大决策，渠道方面放弃国包制改用平台制，销售方面放弃渠道主动力，改用厂家人员主动力。管理模式的改变随之而来的是市场价格的混乱，渠道商由于没利益而逐步退出三星手机分销，壮士断臂的决心还没来得及迎来新生，就被竞争激烈的市场打得落花流水，谁也没想到 2015 年以后的全球市场是中国手机的天下，竞争最激烈的战场就在中国。
渠道就如一个人的嵴椎，重要且需呵护。
价格管理的另外一个关键影响是品牌力，品牌价值越大，产品价格越贵，这个规则同样适用于手机行业，如苹果品牌。华为品牌从最初的只卖千元智能机到现在能够在旗舰机和苹果、三星一决高下，经历了多年淬炼。OV 品牌从最初的农村包围城市到成为全球前列品牌同样经历了曲折和磨砺。这并不是简单的你只要卖得贵，消费者就来买单的简单逻辑，也不是品牌的经营沉淀。而价格管理的把握，至关重要。
我们回到实际市场，虽然一个品牌的份额影响因素很多，但作为4P之一的价格管理一定是关键因素。华为品牌在国内市场价格管理效果低于OV品牌，虽然具有核心科技力量，却只能辛苦追赶 OV，而 OV品牌凭借强大的价格管理机制，长期占据国内市场份额前列。为什么同样是手机品牌，价格管理却差异这么大，华为的管理能力不容置疑，不是管理又是什么原因?
2 价格混乱的原因
2.1历史原因
由于我国幅员辽阔，仅地级市就330多个。而且东西部经济差距较大，交通、信息等也存在很大差异，一个品牌想在国内实现高销量高份额，起初只要做到最大化覆盖就可以了。而最大化覆盖在我国环境下靠一个公司去解决是无法实现的，所以孕育而生了各级渠道，国包商、省包商、地包商。即使这样也只是覆盖到地级市，而县级市的2800 多个单元，村镇市场根据市场需求就出现了渠道商主导的批发市场，该批发市场不仅满足了各省市之间的缺货调货问题，更主要解决了四六级市场毛细血管的输送。可以说批发市场品牌需要，渠道商需要，四六级市场需要，共赢产物。
但是时至今日环境发生了变化，品牌树立成为主旋律，转头看批发市场，同一款型号的价格每天、每个地区、每个档口的价格都不一样，不时出现恶性竞争，一个热销型号本来市场热捧，但是在众多渠道商的哄卖拼价下，出现零利润甚至负利润，导致渠道商抛弃，市场无法充分展示，而夭折。
2.2 业绩压力原因
既然已经影响了品牌的发展，品牌厂家的发货分销权在自己手里，完全可以砍掉批发市场这个产物，但为什么却从中国开始卖手机到现在都兴盛不衰呢?根源还在于激烈的竞争，A品牌说我为了实现品牌增值，拒绝乱价和批发市场的非规范分销行为，但是为此舍弃了那些常年在批发市场拿货的小零售店、行业外团单、非公司结算客户。这部分根据二八法则只占20%的市场份额，但是激烈的竞争，2%的市场份额都可能是CEO 下课的导火线。中国市场太大了，没有一个品牌能够解决全渠道精细化覆盖问题，为了销量、为了占有率，批发市场无法舍去，但是还得管理，管得严，销量下滑，管得松，产品价格一泻千里，产品草草退市。
2.3 渠道商组成
华为作为通讯业的巨头，传承了手机行业的历史发展，得益于广大的渠道，通过研发领先和品质过硬的产品逐步赢取了渠道商认同，成为近10年手机市场的龙头，而 OV系列得益于当年的VCD、DVD 大战，形成紧密合作的步步高厂商同盟体系，从数码行业转型到手机行业，不受手机行业历史影响，有自身厂商一体化的沉淀优势，一荣俱荣、一损俱损。
在价格管理重要性上，大家都心知肚明，OV系列从进入手机行业就严格管理，通过串号管理，窜货处罚，锁死了批发市场的通道，同时由于自身起步于四六级市场，根基稳健，对批发市场的依赖性也很低。渠道商队伍稳定，再者通过前些年第三方不断的神秘顾客价格监测，常年累月磨炼，且经销商经历过致富之路，也有底气和OV 同甘共苦。
而华为在价格管理上就捉襟见肘，管得严，罚得严，分销受阻，渠道商转向。长期以来是高举严惩窜货，但实际只能睁一只眼闭一只眼。换句话说，华为的渠道商都是行业老兵，没有同致富的经历和底气，看到的更多是品牌更迭的残酷性，无法做到抱团吃苦。对批发市场依赖，对价格波动敏感。
2.4 管理逻辑对比
驱动力不同，华为靠客户驱动，自己做好产品创新和品质，客户做好销售。OV系列靠厂家驱动，做好产品本身的同时，对产能周转和产品周期要求更严格。反映到零售商的感知就是客户做华为产品有库存进货压力，需要挖尽脑汁卖货，卖不掉的自己解决。做OV产品跟着厂家要求走，进货、上促销员，卖不掉的厂家解决换货问题。这样比较OV 的管理手法高于华为，诚然OV 在 2013 年花了上亿元的费用进行IBM 的管理改革，以及自身渠道同盟军的配合是该管理手法的基因。但华为如果真的也向OV 学习。基于市场环境，很难说会成为第二个三星。
3解决方案
不管理价格体系是万万行不通的，行业案例如魅族，魅族电商运作早于小米，品控能力领先行业，粉丝经营领先行业。时至今日却危在旦夕，其重要原因之一就是该品牌的专卖店体制，专卖店客户可以拿到新品上市的最优价格，可以第一时间进行新品售卖。得天独厚的保护机制，让专卖店客户不仅在零售，也做起了批发生意。
魅族几乎每一款产品上市不久就价格到底，渠道商无利可赚，丧失分销权重的产品很快就被市场淘汰。大刀阔斧改革管理的反向案例就是三星。怎么能改革和发展并重，华为的选择很中国，以柔化刚，紧抓产品:让产品竞争力持续增强，不断推出领先竞争对手的技术及产品;控制价格体系维护渠道利益，进行渠道商经营:谨慎筛选，长期合作，奖罚分明，教育渠道商达到厂商一心的效果。针对渠道商进行筛选入围，并且在成为核心渠道商的时候进行二次筛选，比如，全国的368核心客户，省级渠道商的短名单客户，都是对渠道商的层层审核，确保渠道商在实力和合作意愿以及愿景都吻合才确定为核心合作伙伴。
这种严格的客户选择在之前的手机行业里是没有的，这也杜绝了客户短期利益行为和见风使舵的坏习气;严格管理新品价格，适度放松老品价格，给清库产品一定缓冲地带。对新品采用和OV系列一样的串号管理、窜货处罚体制，严格处理问题客户，确保渠道商的利益空间。而对过了热销期的产品，放松价格控制，扩大覆盖范围，尽量延长产品生命周期，帮助品牌抢占市场份额。这种考虑市场份额和品牌力提升的双重策略，也是华为在国内市场逐年份额提升的核心保障。
综上所述，我们可以看到OV系列通过严格的货品管理，强大的管理能力，有效控制了价格体系，华为通过不断地进行核心客户筛选和教育，新品老品区隔管理的方式，确保价格体系都解决了渠道同盟军的利益和稳定，使自己的品牌不断上升。而三星、小米、魅族在策略选择和操作节奏上都出现部分问题，使品牌提升受挫。所以价格管理对手机品牌长期发展的意义是重要的，而每个品牌商及省级经销商所处的环境不同，面临的问题不同，所使用的方法也不同，品牌商只有充分认识到价格管理对品牌的价值，无论是自身内部管控还是聘请第三方进行市场管控，大家才能更有效地去持续输出品牌价值。
