项目管理-人力资源管理

一、概述

二、人力资源计划编制

2.1 概述

2.2 层次结构图

2.3 分配任务矩阵

三、组建项目团队

3.1 概述

3.2 内部谈判

3.3 事先分派

3.4 外部招聘

3.5 虚拟团队

3.6 总结

四、项目团队建设

4.1 概述

4.2 团队发展过程

4.2.1 概述

4.2.2 形成期

4.2.3 震荡期

4.2.4 正规期

4.2.5 表现期

4.3 团队建设理论

4.3.1 概述

4.3.2 需要层次理论

4.3.3 激励保健理论

4.3.4 X理论和Y理论

五、管理项目团队

5.1 概述

5.2 资源负荷和资源平衡

5.3 绩效考核

六、沟通管理

6.1 概述

6.2 项目沟通基本原则

6.3 良好的冲突管理

6.4 召开高效的会议

一、概述

人才是企业发展的根本，也是项目成功的基石。一个没有凝聚力的项目团队，无论其项目目标如何美好，最终都将以失败而告终。然而，无论是企业管理还是项目管理，人的工作都是最难做的工作。常言道:“人上一百，形形色色”。要把“来自五湖四海的“形形色色”的人员组合到一个项目中，使之“为了一个共同的目标”而努力工作,需要项目经理具有较强的领导和管理才能。

项目人力资源管理就是指通过不断的获得人力资源，把得到的人力资源整合到项目中并融为一体，保持和激励团队成员对项目的忠诚和积极性，控制团队成员的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥团队成员的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括编制人力资源计划、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队。

二、人力资源计划编制

2.1 概述

人力资源计划涉及决定、记录和分配项目角色、职责及报告关系的过程，描述项目的角色和职责的工具主要有层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。文本格式用来详细描述团队成员的职责，提供的信息主要有职责、权力、能力和资格。

2.2 层次结构图

在生成项目组织结构图之前，高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才真正是保证项目的关键人物，他们需要什么样的技能。例如，如果需要找一些优秀的系统分析师，则人力资源计划就需要反映这个需求;如果项目成功的关键是需要一流的项目经理和被人尊敬的团队领导，人力资源计划也要重点描述。

在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上，项目经理应该为项目创建一个项目组织结构图。在许多人参加项目的情况下，清晰定义和项目工作分配是十分必要的。

组织结构图通常描述为一个层次结构。如下图：

2.3 分配任务矩阵

项目工作一旦分解成可管理的元素，项目经理就可以给组织单元分配任务了，主要是基于“适合优先”的原则来分配任务，这个过程可以用组织分解结构(OrganizationalBreakdown Structure，OBS)来进行概念化的描述。

OBS 类似于WBS，是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。它可以先借用一个通用的组织图形，然后针对组织或分包商中特定部门的单元进行逐步细分。

在制作完 OBS 之后，就可以开发责任分配矩阵(ResponsibilityAssignment Matrix,RAM)了。RAM为项目工作(用WBS表示)和负责完成工作的人(用OBS表示)建立一个映射关系。除了将 RAM用于具体的工作任务分配之外，RAM还可以用于定义角色和职责间的关系。此时，RAM 包括项目千系人，表 20-4给出一个例子，表明不同类型的项目干系人在项目过程中的责任，是负责人(A)还是参与者(P)，是为项目过程提供输入(I)，还是评审(R)或签字确认者(S)。这个看似简单的表格为项目经理提供了一种有效地管理项目重要干系人和角色的工具。

另外一种形式的RAM中的符号标记为RACI，其中R代表对任务负责任，A代表负责执行任务，C代表提供信息辅助执行任务，I代表拥有既定特权、应及时得到通知。

三、组建项目团队

3.1 概述

组建项目团队的主要任务是根据项目开发计划，获取完成项目工作所需的人力资源。能否组建一个满足项目需要的团队，是项目能否获得成功的基本条件和关键之所在。项目经理应从各种来源物色团队成员，将符合要求的人员纳入项目团队，将计划编制阶段确定的角色连同责任分配给各个成员，并明确他们之间的配合、汇报和从属关系。

项目团队成员既可来自企业内部，也可来自企业外部。获得项目团队成员的方法大致有以下几种:

3.2 内部谈判

多数项目的人员分派需要经过谈判，即与本组织的其他人合作，以便项目能够分配到或得到合适的人员。例如，项目经理需要进行谈判的对象包括：
(1)与职能经理谈判，以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员。
(2)与企业中其他项目管理团队谈判，以争取稀缺或特殊人才。
对于企业内部招收的人选，除了满足人力资源计划的要求外，至少还要考虑该人员以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好等。

3.3 事先分派

在某些情况下，人员可能事先被分派到项目上。这种情况往往发生在项目是方案竞争的结果，而且事先已许诺具体人员指派是获胜方案的组成部分。或者是项目为企业内部服务项目，人员分派已在项目章程中就明确规定了。此时，项目经理“别无选择”，只能在已有人员的基础上，加强团队建设和管理，提高项目绩效。

3.4 外部招聘

在企业缺乏完成项目所需的内部人才时，就需要动用采购手段(招聘、雇佣、转包等)。通常，企业人力资源部门负责招聘新员工，项目经理必须与人力资源经理通力合作，包括随时解决招聘过程中发生的问题，以保证招聘到项目所需的人员。

3.5 虚拟团队

虚拟项目是一种新的研发模式，它借助于计算机网络和通信技术，超越了地理空间的限制，加强了企业内、外部各种研发机构和资源的联系，促进了人力资源、开发设备软件、硬件、知识等资源的优势互补和互利共享，在更大范围内实现了资源的优化组合，更经济地达到了企业的技术目标和市场目标。

与传统的项目团队相比，虚拟项目团队拓宽了成员的工作空间，能够适应激烈变化的项目外部环境的要求：虚拟项目团队一般都是基于互联网进行通信，这种基于网络进行工作和沟通的项目团队日渐流行，并且使得传统的项目组织形式和管理方式面临新的挑战和变革需求。虚拟项目团队基于互联网和通信技术，它不依赖于某个具体的办公场所，其成员可能来自分布在全国乃至全球的各个地区和企业，这使得项目成员的核心优势互补成为可能，从某种程度上可以加速项目的进程，节约项目成本，提高项目质量。

但是，任何事物都是一分为二的，虚拟项目团队这种新生的组织形式也不例外。虚拟项目团队的主要缺点表现在以下几个方面：缺乏统一的利益诉求，团队结构松散；缺乏有效的沟通模式，团队凝聚力不强；缺乏合适的监控机制，工作绩效难以考核；缺乏有效的冲突解决机制，影响团队士气；缺乏组织资源的支持，危及项目成败。

3.6 总结

项目团队的组建是一个动态的过程。即随着项目的进展，对人员的需求是动态变化的。例如，项目前期需要更多的系统分析师的参与，而项目后期却需要更多的程序员的参与。项目经理必须能够监控到这种变化，在人员技能与项目需求不一致的情况下，及时与企业高层、人力资源经理等进行沟通，以保证项目对人员的动态需求。

人力资源计划要求的项目团队成员全部到任，投入工作之后，项目团队才算组建完毕。就 IT 行业而言，符合项目需要的人才紧缺，人员流动性很大，寻找技术专家越来越难。因此，除了人员招募外，如何留住团队现有成员，也是项目团队组建工作中一个极其重要的问题。特别是那些中小型企业和微型企业，想办法留住人才比招聘新的人员更为重要。

四、项目团队建设

4.1 概述

项目团队建设的主要任务是，提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时，降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋，以共享经验和知识。

根据团队规模、团队成员的素质、团队组建时间的长短等方面的不同，可以采取不同的措施来建设项目团队，包括培训、集中办公、团队建设活动、恰当的奖励与表彰措施等。

4.2 团队发展过程

4.2.1 概述

项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为4 个时期：形成期、震荡期、正规期、表现期。几乎所有的项目都经历过大家被召集到一起的形成期，这是一个短暂的时期，很快进入震荡期，这时成员之间互相还不了解，时常感到困惑，有时甚至会产生敌对心理。接下来在强有力的领导下，团队的工作方式在正规期得以统一。随后团队以最大成效开展工作，直至项目结束，项目团队解散。项目团队各阶段示意图如图所示：

4.2.2 形成期

团队成员从原来不同的组织调集在一起，大家开始互相认识，这一时期的特征使团队成员既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们必须在承担风险前相互熟悉。一方面，团队成员收集有关项目的信息，试图明确项目是于什么的和自己应该做些什么。另一方面，团队成员谨慎地研究和学习适宜的举止行为。他们从项目经理处寻找或相互了解，以期找到属于自己的角色。当团队成员了解并认识到有关项目的基本情况后，就为自己找到了一个有用的角色，并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识。当团队成员感到他们已属于项目时，就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程度。当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措从而有助于其他各种关系的建立。

4.2.3 震荡期

团队形成之后，团队成员已经明确了项目的工作，以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡期的来临。震荡期也称为磨合期，由于现实可能与当初的期望发生较大的偏离，因此，团队成员可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较形成期明显下降。冲突和不和谐是这个阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪，以及向领导者挑战的情形。

4.2.4 正规期

经受了震荡期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了。绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于震荡时期。同时，随着个人期望与现实情形，即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与的人员相统一，团队成员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作环境项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。在这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展。大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。

4.2.5 表现期

经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果使他们正获得职业上的发展。相互的理解高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上团队成员的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现,每位成员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个“1+1>2”的阶段。

4.3 团队建设理论

4.3.1 概述

管理学家指出，影响人们工作和学习的心理因素包括动机、影响和能力、有效性等方面，团队建设理论也是围绕这些方面来展开的。

4.3.2 需要层次理论

马斯洛(A.Maslow)首创了需要层次理论，该理论把人的需要分为5个层次，即生理上的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如果得不到满足，则可能有生命危险。它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力；安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等；社交的需要(归属与爱的需要)是指对友情、信任、温暖、爱情的需要，比生理和安全需要更细微、更难捉摸；尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲；自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。

4.3.3 激励保健理论

赫兹伯格(HertzBerg)提出的激励保健理论(也称为双因素理论)认为引起人们工作动机的因素主要有两个，即保健因素和激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再怎么努力改善，往往也很难使员工感到满意，因此，也就难以再由此激发员工的工作积极性激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。

4.3.4 X理论和Y理论

麦格雷戈(McGregor)提出的X理论和Y理论是管理学中关于人们工作源动力的理论。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度(硬措施)，以减低员工对工作的消极性。或者采取一种软措施，即给予员工奖励、激励和指导等；持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。

五、管理项目团队

5.1 概述

管理项目团队是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目经理必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。

5.2 资源负荷和资源平衡

一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来最有效地使用项目团队中的成员，即资源负荷和资源平衡。

资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。如果在特定的时间内分配给某项工作的资源超出了项目的可用资源，则称为资源超负荷。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的时差，这种方法就叫做资源平衡。

资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。

5.3 绩效考核

在管理项目团队过程中，项目经理的一项主要工作就是对团队成员进行绩效考核。项目的人力资源绩效考核的流程如下:

项目经理根据人力资源部提供的数据、行情、历史经验、专家评定，确定人员按天计算基准工资、公司管理系数(例如，目前的行业管理系数为2.8)，物资基准价格、服务的基准价格、劳动生产率基准，以组织制订项目的预算。
人力资源部门制订各岗位考评标准。员工的绩效评价参考人一般为员工所在项目组的项目经理。
根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量。一般来说，项目的人力资源绩效考核工作由项目经理组织，评价环节分三个步骤进行：第一步，绩效评价参考人对照考评标准、预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量、成本及季度工作中的优点和改进点进行评价。第二步，参考人评价完毕，员工工作量自动汇总到人力资源部门主管那里。人力资源部门主管对员工业绩、改进点进行最后的评价，对与项目经理不一致的意见进行协调和沟通，并按照“比例控制”原则对项目经理给出的考核等级进行调整。第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。接下来，进行分层沟通、反馈和辅导，制订下阶段/季度目标，对需改进的员工签订《绩效限期改进计划表》。
结果应用。绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括与年度绩效考核挂钩、与年终奖金和内部股票的发放挂钩、与技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。

六、沟通管理

6.1 概述

项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理大部分时间花在沟通上，包括内部沟通和外部沟通。作为技术骨干的系统分析师，对内需要与项目团队和睦相处，协助项目经理做好技术管理工作；对外需要与用户进行良好的沟通，以便正确而快捷地获取用户需求，做好系统分析与设计工作。

沟通有正式沟通和非正式沟通之分。正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力，缺点是沟通速度慢非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。

6.2 项目沟通基本原则

在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则：

沟通内外有别。团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。项目团队作为一个整体，对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。实际工作中，在客户面前出现项目团队成员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等都是比较忌讳的情况
非正式的沟通有助于关系的融洽。在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。
采用对方能接受的沟通风格。注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”
沟通的升级原则。需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
扫除沟通的障碍。职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

6.3 良好的冲突管理

所有的项目都存在冲突，在信息系统项目中，冲突可能来源于不同方面，可能来源于项目内部，也有可能来源于企业内的其他项目。常见的冲突包括进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突等，而产生这些冲突的原因包括项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新技术的流行等。良好的沟通技能是解决一切冲突的基础，解决冲突的5种基本策略如下：

问题解决:利用问题解决的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。通过这种方法，团队成员直接正视问题，正视冲突，要求得到一种明确的结局。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的最积极的有效途径，也称为面对模式（Confrontation Mode)。
妥协:项目经理利用妥协的方法解决冲突，他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突双方能在一定程度上满意。协商并寻求冲突双方在一定程度上都满意的方法是该策略的实质，其主要特征是寻求一种折中方案。尤其在两个方案势均力敌，均分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但这种方法不一定总是可行。
圆滑:“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见一致的方面最大可能地忽视差异。作为一种缓和或调停冲突的方式，并不利于问题的彻底解决。
强迫:采用“非赢即输”的方法来解决冲突，通过牺牲别人的观点来推行自己的观点。认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然，有时也可能出现一种极端的情形，例如，用权力进行强制处理，可能会导致团队成员的怨恨，恶化工作的氛围。
撤退:是指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。这是最不令人满意的冲突处理模式。

项目经理要提高人力资源管理与沟通技能，来帮助识别和减少项目冲突，这是至关重要的。

6.4 召开高效的会议

会议是项目沟通的一种重要形式。一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议会对一个项目产生负面的影响。下面一些建议有助于使花在会议上的时间更有效。

事先制订一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。
放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
明确会议的目的和期望结果。不要召开没有目的的会议，每次会议都必须有一个期望取得的结果(解决方案)。
发布会议通知。在会议通知中要明确会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是“广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策”。由于许多会议不需要项目团队全体人员参加，因此，需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。
在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。
可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。
明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如，明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音等。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。
会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议明确责任人和完成时间。
会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此，需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制订一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。

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