“ 致所有爱画饼的老板 ”
整理 | 云舒

编辑 | 小白

出品｜极新

2022年以前，股权激励作为企业实现增长、吸引人才、保留人才并大幅度激发人才价值的重要手段，几乎成为每一个企业的标配。但是，现在这个时代，股权激励几乎成了画饼的代名词。究其原因也很简单，当时代红利不在，企业无法靠高速增长、快速上市去实现股权价值的时候，过去那种简单粗暴拍脑袋的股权激励方法就不灵了。

易参作为一家在股权激励行业及管理SaaS领域深耕7年的行业领军企业，在见证了上千个公司的起落之后发现，股权激励是一个复杂的动态过程，覆盖企业管理、人力资源、财务、税务、业务、法律等多个领域，如果企业在设计股权激励方案和具体执行过程中，不根据发展阶段动态调整，妄想一刀切的解决问题，那就是在“画饼”。

而恰恰是在弱增长环境里，股权作为一个极具特色的兼顾管理属性和资产属性的“工具”，越是能发挥出极大的作用。千里马需要伯乐，宝剑也要配英雄。创业者在这个时代下，还能用股权为自己的企业长期增长赋能嘛？

黄怡然是北京卫视、陕西卫视创客时代栏目《怡然说》主讲人，股权价值三支柱体系创立者，有超过10余年的股权领域实践经验，曾任金杜律师事务所资本市场证券部主办律师、投融资律师、企业财务顾问，她有很强的个人语言风格，在访谈中她总共说了58次“创始人”、34次“员工”、31次“团队”、30次“老板”、19次“为什么”、19次“估值”、19次“价值”、13次“财务报表”、11次“工资”和“薪酬”、4次“九阴真经”。

易参创始人&CEO 黄怡然

黄怡然毫不怯懦于公开表达。她在直播中表达了这样一句话：“创始人分股权，太大方不行，太小气也不行。”某种程度上，她的观点正戳中了中国创始人们的隐忧。

为什么今天的题目叫做「股权能够去助力一个企业的增长？！」又为什么是个问号和感叹号呢？

“ 就是它可能对，但不唯一。

让一个公司持续增长的原因有很多，股权设计的好肯定能够加持，但是它并不是唯一的原因。

你这公司本身业务得好，得选对行，对吧？

得在好的赛道上，然后你的老板言出必行，对吧？

同时可能还要借一点行业的气运，对吧？”
以下是问答整理（「视频号：极新企服」有直播回放）：

极新：欢迎怡然老师做客极新企服直播间，请黄总做一下自我介绍，并简单介绍一下易参。

黄怡然：易参在股权激励领域深耕了7年，一直聚焦于用股权设计为企业增长赋能，我们的核心用户是创新型企业，尤其是处于高速成长期的中小企业，这与极新的目标客户高度一致。

为何后来我不再单纯强调股权激励这一概念？在准备这次直播内容时，和姜老师曾有过一番讨论，主题是股权是否真的能够助力企业增长。姜老师给出了肯定的答案，但我持保留态度。姜老师随即问我，那什么能够助力企业增长？我回答说，这个问题需要在直播中详细阐述，直播结束时再将答案抛出。

易参公众号的一位老朋友最近询问我有什么新的心得体会。确实经过多年的创业经历，尤其是在经历完整的经济周期后，我有一些心得想要分享。这也是今天直播中要讨论的话题：什么才是推动企业核心增长的源动力？股权在这个过程中起什么样的作用？对于易参和极新，这是一个值得深思的问题，也是众多创业者关心的问题。

01
两类企业可以做股权设计
“ 站在股权设计的第一线，我必须实事求是的承认，很多企业的股权激励都是'画饼'。”
极新：最近许多创始人向我们反映，由于大环境不佳，尤其是ToB领域的SaaS创始人，他们正在努力消化公司的估值。在这一过程中，他们遇到了很多股权问题，包括如何规划股权以更好地促进企业增长。无论估值下降还是上升，大家都计划扩大团队和业务，持续向上发展。在2020年到2023年这段时间，整体而言，大家普遍感到压抑。首先，看不到希望；其次，对于股权的新分配模式也缺乏清晰的认识。那么当下这个时代，股权在企业中的角色是否发生了变化，其作用是否有所不同？在这个问题上，股权应该如何被团队或老板对待？

黄怡然：变化肯定是翻天覆地的，这一点毋庸置疑。其实2020年到2023年的时间节点并不准确。根据我的观察，以及易参服务的上千家客户的反馈，变化主要出现在2022年。

回顾一下，尽管2020年疫情爆发，但到了2021年，资本市场依然火热。当时上市公司众多，一级市场的股权投资也非常频繁。经历过周期的人可以回忆一下，疫情是否真的直接导致了当前的经济问题？我认为并不完全是，它更像是一个更大周期的爆发。中国最早的一批股权投资大多发生在过去十年至十五年间。到了2015年和2016年，市场非常火热。但过了八年至十年的存续周期，许多基金的退出情况并不理想，市场开始反思之前的投资策略出了什么问题。

这迫使我们创业者反思，企业犯了什么错误？一级市场和二级市场的估值倒挂，公司在二级市场上的估值是基于财务报表，而在一级市场上的估值则依赖于梦想和故事。当这些梦想和故事在二级市场上破灭时，股权的价值便受到质疑。

最先质疑企业估值的是投资人，这种情绪逐渐传递给创始人，再传递给员工。所以现在股权激励在很大程度上被视为画饼、空头支票。这并非仅仅是老板的问题，而是整个市场和经济形势衰退的结果。站在股权设计的第一线，我必须实事求是的承认，很多企业的股权激励都是“画饼。这是对股权角色是否发生变化的回答。

再看第二个问题，在当前时代，大部分的企业估值不再增长，那么企业的股权就没有投资价值了吗？NO。从资本市场的投资逻辑来看，投资者还是愿意为两类企业押注的。

第一种是有技术壁垒的企业，这些企业有创新和技术优势。尽管我们不确定这些技术是否有商业化的能力，但至少比没有技术壁垒的企业强很多。因此，投资者愿意赌它们的未来。

第二种是有稳健现金流的企业。请注意这里没有提到净利润，而是强调现金流的稳定性。这类企业的特点是不会轻易倒闭，因为现金流源源不断。至于何时盈利，只要活着就有机会。

第一类公司的特点是风险很大，一旦成功，回报巨大；但如果失败，可能一文不值，因为技术变现的模式并未跑通，而且之前投的钱也打了水漂。第二类公司则被一些知名投资者，如吴世春、朱啸虎所看好。

这也说明，投资人现在的投资逻辑发生了变化，更看重有稳健财务表现的企业。

从员工的角度来看，在工资不可能大幅度增长，银行活期存款利率极低，市场上其他的金融产品风险又大的情况下。如果他们加入了上述两类公司，获得股权激励对于他们来说也是有价值的。

第一类公司，大家共同承担风险，一起搏一把大的；第二类公司，通过分红或内部虚拟股票单元，每年获得分红或者收益，都是可行的。但如果你的企业不属于这两类，我认为直接给员工发放现金比发放股权更合适。

关于股权到底能不能助力企业增长，再深挖一层就是 “ 什么样的企业它还可以做股权设计 ”，其实就是上述说的两类企业。

02
进行股权设计有三个目的
“企业成功的决定性因素肯定不是股权激励做得好，肯定是业务好呀，股权激励又不是万能灵药。”
极新：实际上，在讨论股权价值时，我们不可避免地要面对一个问题：如何评估股权价值的增长？早期的股权非常重要，可能是公司最宝贵的资产之一。对于那些需要大量前期投入的企业，他们的股权赋能增长是否会有所不同？在这些公司中，有没有做得好的案例？

黄怡然：回答问题前先阐述一个前提：做股权设计是为了什么？

这个问题非常重要，我们不能本末倒置。在我所接触的案例中，如果有创始人让我给他做股权激励，且目的是为了节省成本，我通常不会服务这样的客户，如果创始人是这样的初心，很大概率会在后面暴雷，导致公司在员工的心目中信用体系全面崩塌。

这也与我和易参的价值观背道而驰，我不知道别的团队怎么样，反正我是不会接这样的客户。虽然对于许多AI公司来说，面临人才成本高昂的现实问题，但这并不能成为进行股权激励、设计或分享的原因。做股权激励一定是“舍而后得”。

在我看来，进行股权设计有三个目的：第一个叫做控制。控制意味着创始人对公司的发展充满信心，并希望与你的管理团队一起牢牢把握公司的发展方向。对于投资者而言，如果他们认为你是一个出色的创始人，自然愿意给予你和你的团队更多的股权，将公司的控制权牢牢掌握在创始团队手里。

第二个目的叫做制衡。听起来像是帝王术。随着公司规模的扩大，股东数量也会增加，这些早期投资人可能出于不同目的加入。因此在决策过程中，你需要权衡各方利益。如果处理不当，公司可能会出现各种问题。因此，股权分配的形式可以多样化，但精神必须聚集。其实股权分配的背后是股东的分层，有人求财、有人求梦想、有人希望上市、有人想要套现，本质是用股权交换这些人的资源，只要他陪你走过的这一段旅程有价值，都值得拿股权。这就是制衡。

第三个目的要叫传承。传承不是指家族企业的传递，而是指作为CEO，如果你随着公司的发展而越来越疲惫，那肯定是你的问题，因为你没有放权，没有培养合适的接班人。我们最羡慕的创始人是那些即使公司规模庞大，也能保持个人生活的平衡，这是因为他们通过股权分配和利益分配，让下一层的团队能够在公司中执行他们的意志，实现他们的目标。

控制、制衡和传承——这三个词听起来像帝王术，但实际上，如果在进行股权设计时偷懒不去考虑这些问题，后续会爆发出数十倍的问题来烦你。因为你所在的位置，就像一个部落的大酋长，你跟其他部落开战之前，必须想清楚战利品怎么分，甚至都得提前喊出来告诉大家，不然没人跟你上战场。

关于AI公司是否有成功的案例，我想说的是，历史给我们的经验是：没有任何人从历史中获得任何教训。所以我给客户做方案从来不套模板，这样做是害了公司。

我通常在没有签约的时候，就开始问创始人很多问题，比如公司是如何发展起来的，做什么业务，增长点在哪里，之前遇到过什么困境，团队成员的背景是什么等等。

有些创始人会耐心地回答我的问题，但有些创始人会显得不耐烦，甚至会直接要求我提供其他客户的方案作为参考。对于这样的创始人，我会礼貌的提示可以找别家哈哈，反正我是不服务了。

原因也很简单。首先，我不会未经允许透露我客户的信息，其次，每家公司都是独一无二的，我在设计股权方案时，需要考虑公司的所有历史情况。即使两家公司的业务非常相似，但它们的基本盘、员工构成、发展历史、融资历史和估值也是不同的。

唯一可以参考的是，在招聘优秀人才时，你的薪酬方案是否能让你在竞争中获胜。但这个目标其实在我为客户设计好完整的方案之后，是最容易实现的。

还有人跟考试似的，让我讲一个我做过的最成功的股权激励方案。我也觉得这个问题幼稚了。企业成功的决定性因素肯定不是股权激励做得好，肯定是业务好呀，股权激励又不是万能灵药。我只会讲我用股权设计解决了企业某个方面的问题。

这个问题其实我也想问问所有的创业者朋友，你们觉得，那些通过股权一夜暴富的人，是因为他们选择了正确的公司，还是因为股权激励方案设计得好？

公司本身的业务要好，要选对赛道，老板要言出必行，同时还需要一点行业的运气。如果一个企业能够长期持续增长，这背后有很多因素，股权设计只是其中之一。

如果我是一名员工，在考虑加入一家创业公司，尤其是AI或技术壁垒型公司时，我会首先看公司在赛道中的身位，它是否有赢的机会。其次会看老板的人品，他是否言出必行。最后，如果公司真的给员工发放股权，我会关心法律结构或形式是否能让我感到安全。如果一家公司能够做到这三点，那么它就是值得加入的。

但现实中，能够做到这样的企业太少了，1和2咱们不说，3不就是找个人花点时间就能实现的事儿吗？但即使是这样，很多公司也不做，然后老板还很奇怪为什么员工不信他。

03
只有两类企业可以成功
“ 在当前的市场环境下，还想创业赚钱的，不要自己被自己的梦想给骗了。”
极新：我们讨论的这些技术领域高知人群，在股权问题上常常感到焦虑。他们不确定如何评估自己当前的股权价值与未来价值之间的差异。许多人担心，他们与资本的对赌协议，或者与团队的承诺——比如在接下来的几年要达到怎样的业绩目标？股权将值多少钱？是否有退出方式？这考验的是创始人的平衡感。目前，我们看到创始人在股权问题上遇到的三个最大问题是话语权、向心力和平衡感的缺失。怡然老师怎么看？

黄怡然：话语权和向心力很容易理解，它们实际上是一个问题的正反两面。创始人不能过于慷慨，也不能过于吝啬。要么不发，发了就得认。这里我想深入探讨一个更底层的问题，这个问题可能会刺痛创始人，但如果它确实刺痛了你，那说明你已经进化了。

问题是：你认为公司里有多少人和你有一样的梦想？当你在员工大会上讲述你的梦想——融资、上市、制造一流产品、改变世界、创造更好的营商环境、改变人类命运时，有多少人真正和你有同样的梦想？无论是10人、100人还是1000人的公司，有多少人会像张飞一样，对刘备和关羽说的话，大喊一声“俺也一样”？

当想明白这个问题时，你可能会感到背后一寒，因为你发现没有几个人和你有同样的梦想，甚至一个都没有。如果没有人和你有同样的梦想，那你就不应该期待员工和你一起计算公司增长与估值的关系。

所以我的建议是，你应该同理到你的员工，他们只在意在公司工作三年、五年或八年，他们能够赚多少钱？他们现在的固定工资是多少？通过公司增长和个人努力，他们能从绩效奖金中赚多少钱？如果公司上市，他们能通过套现赚多少钱？如果这些收益能够超过同类薪酬的中位数，或者在他们参加同学会的时候，被同学投来羡慕的眼光，那么他们就会感到满意。

所以平衡感平衡的不是估值的增长，而是员工收益。创始人不要犯“何不食肉糜”的错误。要真正的把自己放到员工的位置上思考。当然也不是所有的员工都只看钱，你在观察的过程中也会找到“俺也一样”的伙伴儿，然后你就可以跟他们“桃园三结义”了。

极新：对于求职者或后来加入团队的联合创始人和合伙人来说，这样的思考方式是可行的。但创始人自己会怎么想？在整个过程中，创始人似乎没有参照系。我们发现创始人的焦虑主要来源于三个方面：首先是增长，这是毫无疑问的。但他们的焦虑并不直接来自于增长，而是来自于无法兑现承诺，这是最大的焦虑。其次，焦虑来自于他们对自己梦想的校正，当环境和市场发生变化时，创始人需要调整自己的梦想。第三，许多创始人不知道如何将团队的凝聚力转化为业绩。那么对于创始人来说怎么参照这次创业值不值？会不会比加入一家公司更值？怎么去评估？

黄怡然：这三个问题实际上是一个问题，即大家在最初没有对齐，没有明确为什么在一起。我记得在做财务顾问（FA）时，经常问创始人为什么要做这件事。他们会讲述各种各样的故事，这些故事通常与他们的个人经历密切相关，也是他们能够持续战斗的原因。但在创业过程中，如果创始人把自己的执念、自我（EGO）放得过大，最终会伤害公司，也伤害自己。

最初，他们可能是出于一个契机而开始创业，但这个契机最终变成了他们的心魔。如果失败了，他们觉得会很羞耻，所以只能埋头苦干。人们很容易为自己找到各种理由坚持下去。但如果深入观察，会发现他也没搞清楚不放弃的原因，甚至一直在回避思考。

所以我们要承认，很多团队表现出向心力和凝聚力很强，其实是假象。可能是因为团队成员之间和谐友好，处的跟哥们儿似的，也可能是他们在表演给老板看。但如果一直都没有拿到结果，团队的“其乐融融”没有任何意义。

我认为最终成功的企业只有两类：一类是大家一起努力实现一个伟大的梦想，比如乔布斯时代的苹果。另一类是大家好好挣钱，让企业健康长久地盈利，然后一起分。这两类都可以称为为梦想打工。

如果是AI类型的公司，没有改变世界的梦想，没有创造出一流的产品的决心，是一定会失败的。管理团队和创始人必须是为了改变世界的梦想而工作的，而且这个梦想必须经过充分的论证，他们自己也必须非常自洽，自洽到可以放弃其他机会，背水一战。

第二种，也就是现在大部分公司的情况，请你们自己思考一下，你们是不是应该好好为财务报表打工呢？因为真正能够为梦想打工，并且绝对自洽的人连1%都没有。如果你不是这类人，就不要标榜自己是，否则会很痛苦。直接承认为财务报表打工，然后向团队传达这一点，就好了。你要承认自己不是一流的创始人，但是你想带领大家成就一番事业，挣一份钱。

然后你就可以把财务报表拿出来了，让每一位团队成员说说看，看看他们为这个报表做了什么贡献，节省成本了吗？增加收入了吗？提高毛利率了吗？提高转化率了吗？让团队成员在财务报表上找到自己的位置。

另外，如果他们真的完成了任务，贡献了价值，请记得给他们发钱。咱们是社会主义国家，不能搞资本主义剥削的那一套（笑）。

今天讲的这些是基于我的创业经验，也是我服务了上千家公司，看到的其他创始人的经验。关键的是一定要自洽，花一些时间仔细思考你为什么要创业这个问题。

还有人说，我不懂财务报表。这种时候就不要这么理直气壮了吧，不懂就去学啊亲。不过还有一个懒人办法：把公司的组织结构图画出来，把每个员工放到相应的位置上，然后列出每个部门的岗位职责，你很快就会发现有些人是多余的。然后再把财务模型和组织结构图对比一下，但凡是50人以内的公司，你都能看清楚，不需要再找额外的财务负责人或HR了。

所以，我认为在当今这个时代，做企业时，要么有非常好的梦想，并且有资本支持，一轮轮融资往前推进。如果不是这种类型，要承认自己不是。在当前的市场环境下，还想创业赚钱的，就不要自己被自己的梦想给骗了，回归传统的商业价值吧。无论是进货卖货，还是生产卖货，大家都为财务报表做出了贡献，每个人都拿到了自己应得的一份。我认为这是目前最理想的创业状态。

04
远没有到山穷水尽之时
“ 不要恋战，在一场战斗中认输并不可耻，因为战役远远没有结束。 ”

极新：在国内软件行业，尤其是SaaS领域，大多数公司都面临一个问题：他们很难在行业中保持超过半年的领先地位。一旦产品做得好，最多领先半年，市场上就会出现模仿者和竞品。这时就必须开发新功能或提供新服务，并扩大市场份额。如果步伐慢了，就可能陷入被动。易参也有自己的SaaS产品，如何看待这一现象？

黄怡然：易参在系统研发上已经交了数千万的学费了，至今远没有收回成本，也不知道什么时候才能收得回来。事实上，我已经有近两年时间没有涉足SaaS领域了。有时候仍在社群中看到一些SaaS公司的从业者在苦苦坚持，我个人对他们表示敬佩，但我不能再这样做了。目前在中国没有适合做SaaS的大环境，技术壁垒缺失、客户缺乏付费意识、大厂的几座大山等等，这些都是客观存在且解决不了的问题。

回归到财务报表的话题：你的财务报表是否支持做这些事？大多数SaaS公司在早期其实都没有资金进行产品开发，前几年可以依赖融资，但事实上他们融到了资，至今绝大部分都没有收回成本。

但在当前市场环境下，如果还想做企业服务软件，这种做法是不成立的。如果你的公司还未弄清楚未来在行业中何时能盈利，现在就不应该投入大量资金去做这件事。这不仅适用于软件企业，任何投入都是如此。

首先，如果已经投入，这意味着你可能面临的后果是将很难在短时间内使财务报表扭亏为盈。即使实现单月、单季度或单年的盈利，但也无法弥补历史上的亏损。如果公司持续亏损状态，也很难上市，你的资本价值无法放大，企业现金流也不好，进退两难。

其实现在有了AI技术，很多问题已经不需要通过开发SaaS产品来解决了，用户的需求可能并没有我们想象的那么复杂。每个SaaS产品让客户理解起来都有一定难度，还要考虑到销售成本。我测试过很多SaaS公司创始人，让他们用一句话介绍产品，他们确实可以浓缩成一句话，但是我作为行内人，大部分我都听不懂，这就是现状。

所以在这个时代，如果还想做SaaS或者软件服务，你也认为你想得足够清楚，就可以开始小规模试错，用目前挣的钱逐步投入，并尽可能采用AI手段和技术手段来降低成本。现在很多人都会熟练使用ChatGPT，其实可能80%-90%以上的SaaS企业都不需要存在了。

可能还有一些机会，但这些机会一定是在小众领域，比如一些涉密行业，它们需要封闭系统，包括现在一些国企、央企，他们需要一些独立开发。但如果客户量已经很小，就不要称自己为SaaS，你就是一个盈利的软件公司，低调挣钱就好了。

极新：大家会发现今年是一个挺特殊的年份，如果去年是大模型元年或人工智能元年，今年是要走向产业应用的，那么存量时代下，股权能不能赋能企业持续增长？用一个形象的案例来表达，一家企业在早期的时候，创始人非常大方，愿意提供包括薪酬和股权在内的一揽子待遇。但到了2021年左右，消费行业刮起了一阵旋风，竞品如雨后春笋般涌现。许多竞品拿到资金后开始挖角这家企业的核心高管，而这家企业在行业中已经积累了三四年。

创始人认为，尽管现在有很多竞品，但在行业中的积累，无论是渠道、用户、资本投入还是研发，都优于同行，应该在加速中获得更大的加速，马太效应会惠及我们。通过这种方式，他不断稀释自己的股权，以应对其他公司可能用三倍甚至五倍的薪水来挖角他的核心团队。但到了2022年，消费投资降温时，据知情人士透露，这家企业陷入了一个非常尴尬的境地。首先，资本市场对估值不再买账，然后持有股权的员工不再认为他们手中的股权有价值。他们感觉被创始人出卖了。但创始人知道，当时为了保住核心团队的稳定，他牺牲了大量资产或利益。那当下我们会不会在 AI 领域看到同样的故事？如果是你的话，会给这些创始人什么建议？

黄怡然：首先这种情况肯定会发生。员工不会关心公司的估值，他们关心的是他们的利益。刚刚提到的情况非常典型。比如一个员工在别的公司一年能挣100万，而你给他50万，另外50万是股票。当时他因为相信你公司的价值，接受了这个条件，但后来他发现自己亏损了，而且越想越难受。

因为人最怕的就是攀比。当一个人在家时，可能感觉很好，但如果去参加同学聚会，回来可能会很生气。就会想，为什么每个人都穿着名牌开着豪车，而我的股权价值那么小？我当初怎么那么傻没多要现金呢？人一旦有了攀比心和分别心，负能量就会随之而来。

利益的问题不要回避，我们就要用利益来解决。我们来谈谈最典型的员工心态。比如一个员工在别处能挣100万，但在你这里只能挣50万，而且他在你这里工作了两年，你没有给他加薪。所以总的来说，他已经亏损了100万。如果这时你的估值受到了影响，你需要想办法通过现金、提成、绩效等其他方式，让他有机会赚到那100万。

这并不是说作为老板要认怂、要说对不起、要承认股票确实不值钱，而是要将这个问题转化为业绩发展的动力，需要改变原本的商业模式，从你自己到你公司的每一个人，都要从为改变世界的梦想打工转变为为财务报表打工。而且千万不要说一套做一套，请立即以财务报表为核心，开始为你的团队安排任务。

现在我们看AI领域，每个大模型团队后面都有不断的大量级的资本支持。但是用不了多久，就会有人掉队。但是掉队了也没关系啊，如果已经承认了技术上的失败，那么请在商业化方面不要失败，勇敢的向财务报表迈出你的一小步，也是你这家公司成功的一大步。

因为对于普通人来说，他们使用AI产品时并不会感觉到技术上有多大的差异。所以，如果你没有抓住技术的风口，可以在商业化方面做更多的尝试和动作。你的技术也许只有60分，但你可以选择在一个特定的场景中做到90分，找到更多的商业化机会。

不要恋战，在一场战斗中认输并不可耻，因为战役远远没有结束。作为创始人必须有这样的认识：远没有到山穷水尽之时。只要还有团队、资金、人才和客户，就还有机会可以做。如果实在不行还可以找上市公司收购或者和行业老大合并。

AI行业技术爆发后，是商业化场景、应用层面的爆发。在这个过程中可能还会有一轮并购潮。所以谁都不要轻易下场，打完德州还可以打掼蛋，只是换了个桌而已。

05
活得久是最重要的
“ 破圈没什么秘诀，只不过是活得久熬死了竞争对手而已。”
极新：现在进入漂流瓶环节，和君咨询的李国华先生给您的问题是：怎么在您的行业破圈？

黄怡然：可能是因为颜值吧（笑）。我从来不认为自己已经“破圈”，因为我就不知道什么是圈。其实在任何一个行业中，只要足够深入地耕耘，破圈都没什么秘诀，只不过是活得久熬死了竞争对手而已。金庸先生小说中，《九阴真经》的作者黄裳，当时被仇人追杀，走投无路躲进山，发誓要创造出绝世武功，将仇人全部杀死。可当他写出《九阴真经》并练成出山时，发现所有的仇人都已经老死，他赢不是因为武功厉害，而是因为活得长。

所以在任何行业中出名或者“破圈”，活得久是最重要的。我们咨询行业中有很多已经工作了20年、30年的前辈，他们最终都会“破圈”，因为这个“圈”并不是他们主动破的，而是他们的客户和成功的案例帮助他们实现的。因此再次强调，不要轻易“下桌”，不要轻言放弃。

极新：第二个问题是来自天禾嘉宝朱贵宾先生，他的问题是：如何用新技术来赋能新农业的发展？

黄怡然 ：可以借鉴一些其他国家的农业发展经验，例如美国。美国是一个地广人稀的国家，但其农业非常发达。在农业领域，技术的核心指标之一是如何减少所需的劳动力，即在单位产值下所需的Head Count（人头数）。换句话说，我们可以这样理解：在耕种同样面积的土地并产出同样数量的粮食时，需要多少人？

我认为在农业技术领域，存在许多可以提升效率和赋能的空间。但核心的指标应该是一个人能够管理多大的土地面积。换句话说，应该努力提升单人管理土地的效率。这让我联想到了当前许多AI技术的应用，例如在智能客服领域，一个人能够管理多少个AI客服？这实际上是效率的提升。一个真人可能管理10个AI客服，也可能是100个。这对于一个公司的成本而言，影响是巨大的。

极新：请怡然老师给我们下一位做客及新嘉宾留一个属于您的问题，下一位做客的嘉宾是 Databend 的联合创始人王吟先生。

黄怡然：哈哈，那我就坏一下。问题我刚才就已经想好了，“请一句话介绍一下你的公司，并且保证所有的观众能听懂，听懂的观众扣1，听不懂的扣2”。请下一期的观众配合一下哈，这个结果我也很想知道。

最后回答一下本期题目，股权不能赋能企业增长 ，利益才可以。