冯唐成事心法笔记 —— 知人

news2024/11/24 16:16:16

在这里插入图片描述

系列文章目录


冯唐成事心法笔记 —— 知己
冯唐成事心法笔记 —— 知人
冯唐成事心法笔记 —— 知世
冯唐成事心法笔记 —— 知智慧


文章目录

  • 系列文章目录
  • PART 2 知人 人人都该懂战略
    • 人人都该懂战略
      • 第一,什么是战略
      • 第二,为什么要做战略
      • 第三,如何做好战略管理——“大处着眼,小处着手”
      • 第四,“四勿”:“勿意”“勿必”“勿固”“勿我”
    • 什么是终极领导力
      • 第一,什么是终极领导力
      • 第二,终极领导力说到底是个人能力
      • 第三,终极领导力是怎样修炼成的
      • 第四,冯唐九字真言
    • 你需要知道的职场沟通规范
      • 第一,倾听
      • 第二,在倾听的基础上,理解别人的诉求
      • 第三,开放
      • 第五,多条理
      • 第六,少大言
      • 第七,创造一个好的职场沟通环境
      • 第八,就事论事
      • 第九,可长可短
      • 第十,职场沟通中多讲事实,少讲个人喜好
      • 第十一,交流时不要庞杂
      • 第十二,在职场交流中减少使用口头禅
      • 第十三,在职场交流中少情绪化
    • 带团队的四条铁律
      • 第一,勤
      • 第二,放
      • 第三,势力
      • 第四,理想
    • 如何制定团队激励政策
      • 第一,何谓业绩理念
      • 第二,业绩理念下的三种激励形式
      • 第三,三种激励的实操要点
    • 麦肯锡的信任公式
      • 第一,成功要素——结交贵人
      • 第二,运用信任公式结交贵人
    • 如何成为中层干部
      • 第一,不笨
      • 第二,不怕“死”
      • 第三,不急于名利
      • 第四,不惜力
      • 第五,不贪财
    • CEO的工作是什么
      • 第一,找人、找钱、定方向
      • 第二,在关键时刻识人、用人
    • 高级领导的关键点
      • 第一,知人、晓事
      • 第二,宁用朴拙君子,不用聪明小人
    • 如何避免团队油腻的结构化
      • 第一,敢坦诚,敢尖锐,敢不同
      • 第二,企业如何做到不油腻
    • 保持团队锐气的五条秘籍
      • 第一,能不能干,让不让干,想不想干
      • 第二,如何保持团队锐气
    • 怎样看待公司的规章制度
      • 第一,规章制度的本质是协调和控制
      • 第二,如何制定和执行规章制度
      • 第三,光靠规章制度不行
    • 百分之九十九的人不会开会
      • 第一,会前:不召开无准备的会
      • 第二,会中:不结束没结论的会
      • 第三,会后:不允许不落实的会
    • 如何倾听不同的意见
      • 第一,如何鼓励别人把不同意见说出来
      • 第二,如何形成文化
      • 第三,如何听取不同意见
    • 要利用“庸众”的无知
      • 第一,领袖要笃定
      • 第二,战略要坚定
      • 第三,抓住一起冲的契机
      • 第四,把战略诉求口号化
      • 第五,坚持
    • 变革管理:以不变应万变
      • 第一,制度改革,“利不什,不变法”
      • 第二,人事变革,“人不什,不易旧”
    • 如何在团队中用民主集中制达成共识
      • 第一,为什么要有民主集中制
      • 第二,如何在商业环境中实施民主集中
      • 第三,采取什么心态
    • 如何设计晋升机制
      • 第一,晋升机制紧扣公司战略
      • 第二,晋升考评多元化


PART 2 知人 人人都该懂战略

    夫天下之事,其不如人意者固十常八九,总在能坚忍耐烦,劳怨不避,乃能期于有成。

人人都该懂战略

第一,什么是战略

  • 第一个核心词:行动方案。
  • 第二个核心词:系统性。
  • 第三个核心词:合理性。

第二,为什么要做战略

    “上下同欲,少走弯路”。欲是欲望、欲想,是大家要想到一块儿去,以及知道目标在哪儿之后,应该按哪些主要步骤去做,这样可以减少走弯路。

第三,如何做好战略管理——“大处着眼,小处着手”

  1. 大处着眼,即高明。 首先是看大尺度时间,讲战略的时候,你要看过去的十年到二十年,以及未来的五年到十年。其次是看大尺度空间,别人是怎么做的,在二线城市是怎么做的,在一线城市是怎么做的,在国外是怎么做的,在发展中国家是怎么做的,在发达国家是怎么做的。
  2. 小处着手,是精明,讲细节。 战略就是高高在上的吗?错,如果战略落实不到基础,落实不到基层,不能把事情做成,它就立不住。战略从来不会忽视战术、从头到尾的变化,以及优化。

第四,“四勿”:“勿意”“勿必”“勿固”“勿我”

  1. “勿意”,不要臆想,不要异想天开。 不要“我认为”“我以为”,不要你想。你完全可以到现场去看看到底是什么样,去问问专家,专家会告诉你真实的世界是怎样的。

  2. “勿必”,不要一定怎样。 不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”,如果一个人坚持一成不变,经常会出现重大的错误。

  3. “勿固”,不要固化印象。 不要说“我就这样了,敌人也就这样了,事情也是这样的,市场也是这样的,客户也是这样的,它们不会产生任何的变化,它们都会按照我想象的它们这样,一直持续待下去……”,事情往往不是你想的“这样”。

  4. “勿我”,不要过于自我。 自我是个好东西,一个人没有自我,定不下来事。但是一个人如果总想着我我我,看不到周围,看不到竞争对手,看不到客户,看不到同伴,事情也是没法做下去的,也无法从小处着手,因为他被自己框得太狠了。飘在云里,漂在水面,沉不下去。


什么是终极领导力

第一,什么是终极领导力

    所以能否成事,能否多成事,能否持续多成事,是我眼中领导力的金标准。

    抓大放小、容人、定方向,这是中小公司领导力的构成。

当公司已经接近千人时,那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱。

  1. 定方向。 因为我是做战略管理出身,所以我还是把“定方向”当成领导力非常核心的一部分。方向都定不出来,怎么能领导大家往某个方向去走?笃定的方向,会产生独特魅力,激发自己和员工更多奋力一搏的热情。

  2. 找人。 找到合适的人,弥补自己能力和天赋的不足,帮助一个集团往前走。

  3. 找钱。 找钱为什么是领导力构成的一部分?没有钱怎么打仗,没有钱怎么发展?管理者如何找到合适的钱、性价比高的钱、能够跟业务匹配的钱,这个也是高级领导力比较重要的一部分。

第二,终极领导力说到底是个人能力

    领导力说到底,最大的风险是危急时刻。

    “凡危急之时,只有在己者靠得住,其在人者皆不可靠”,说的是出现危机的时候,只有你自己靠得住,如果指望别人,都靠不住。

    领导力是能够选人、用人、培养人、留住人。这是领导力非常重要的部分,但我也认同曾国藩说的,终极领导力还是个人的能力、个人的领导力。

第三,终极领导力是怎样修炼成的

    曾国藩的“大处着眼,小处着手;群居守口,独居守心”。

    “夫天下之事,其不如人意者固十常八九,总在能坚忍耐烦,劳怨不避,乃能期于有成。”天下的事,不如人意的经常十件事里有八件或九件,你总要坚忍耐烦,不避重活,不被其他人各种不好的说法所打扰,坚持住才可能有成就。

第四,冯唐九字真言

    不着急,不害怕,不要脸。

  1. “不着急”,说的是对时间的态度。
  2. “不害怕”,说的是对结果的态度。
  3. “不要脸”,说的是对别人评论的态度。

    “是非审之于己,毁誉听之于人,得失安之于数。”


你需要知道的职场沟通规范

第一,倾听

    在你表达意见之前,先问三个问题,再发表自己的意见。这三个问题是:你对这个问题是怎么想的?为什么这样想?有没有其他解决方案?

第二,在倾听的基础上,理解别人的诉求

    不要预设答案,不要预设解决方案,不要把沟通的过程当成你下命令的过程。

第三,开放

    好的沟通,是大家聊的过程,你一边听,一边想,他为什么这么说,然后你说说自己的意见,看看别人怎么反应。在整个过程中,一个重要的态度是平等,不要居高临下,哪怕你是绝对上级。

第五,多条理

第六,少大言

    “少大言”就是越具体越好。

第七,创造一个好的职场沟通环境

第八,就事论事

    事是怎么样的,之后应该怎么办?在过程中避免情绪化,避免把个人的荣辱、对错和个人的责任放在第一位。

第九,可长可短

第十,职场沟通中多讲事实,少讲个人喜好

    观点对观点,理论对理论,通常很难分出对错。

第十一,交流时不要庞杂

  • 不要在跟别人交流时还一直看着手机,或你跟对方交流时,对方还在讲着电话。
  • 不要在特别累的时候交流。

    找一个对方最好的交流状态,就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间。

第十二,在职场交流中减少使用口头禅

第十三,在职场交流中少情绪化

  • 保持低声调,不要吵,吵是不能解决任何问题的。
  • 喝一瓶香槟,互相倾诉一下衷肠,互相吐吐槽,互相说一些平常在酒前不敢说或说不透的话。但是要小心,酒对有些人,特别是对一些男性,容易激发他的打仗状态。

带团队的四条铁律

第一,勤

第二,放

  • 首先,总结、提炼老百姓或者团队成员的好想法和做法,重心落在小处、实处。
  • 其次,引导老百姓奔小康,要指引方向和远景,不必规定细节。

第三,势力

    曾国藩说:“用兵之道,最忌势穷力竭。力,则指将士之精力言之;势,则指大计大局,及粮饷之接续、人才之可继言之。”

第四,理想

  • 一是伟大的理想。我们在做一件能让世界变得更美好的事,一件开天辟地的事,一件解决社会最痛点的事,一件前人从来没有做过的、能让我们子孙享受好几代的事。大家会觉得,我们是一块儿做非常了不起的事,这对团队有巨大的激励作用。
  • 二是给团队干事的机会。除了理想之外,他如果能干,就让他多干,如果能成事,一定要给他一个环境,让他多成事、多成大事,成为一个伟大的成事者。

    带团队的四条铁律:“勤”字为先;该放手的时候放手;维持好势能,不要让团队势穷力竭;最后不仅用钱激励团队,还要讲理想、讲精神。


如何制定团队激励政策

第一,何谓业绩理念

能在《财富》五百强中长盛不衰的企业,有五件事一定要做好。这五件事同样适用于亚洲企业,适用于中国企业。

  • 第一件事,要志存高远,要有一个愿景,这个愿景是企业存在的价值和最终目的。

  • 第二件事,有非常切实具体的可以衡量,以及经常会调整的近期、中期、长期目标。会有一年的、三五年的、十年的目标,这个目标也是可以衡量的,经过一段时间,还会调整一下。

  • 第三件事,组织架构一定要相对扁平,而且组织架构中的核心,要有明确的责权利(责任、权力、利益)。

  • 第四件事,要有业绩反馈。经过一年、半年,甚至一个季度、一个月的努力,要非常清楚地沿着战略,设定好的宏观目标、近期目标,判断到底做得如何。

  • 第五件事,结果管理,形成闭环。设了愿景、目标,组织往前去做了,最后拿到业绩反馈,要奖勤罚懒。如果持续做得差,该开除就开除,该降级就降级;如果持续做得好,该升职要升职,该加薪要加薪。这就是结果管理。

两组企业管理风格,一组叫协调控制,另一组叫激励。

    控制,再进一层,有三种侧重点不同的控制。

  • 第一种是控制人。把人的选、用、育、留,人的分工做好,百分之八十的事情就做好了。

  • 第二种是控制财务。它不会花那么多精力在人的选、用、育、留上,而是在财务上下功夫。也就是让你去做一件事,一定时间后,我要看到财务结果。

  • 第三种是控制运营。生产型或者产品主导型企业,它主要的管理维度是沿着运营,通过控制产品或服务,按一定的时间、质量、成本递交到市场去,完成对市场的占有、对市场的控制。

第二,业绩理念下的三种激励形式

    激励靠什么?激励也有三个杠杆。

  • 一是Money,钱;
  • 二是Opportunities and Position,机会和职位;
  • 三是Values and Believes,价值观和理想。

第三,三种激励的实操要点

财务激励常见的错误:

  1. 平均主义。大家看上去都有奖金,都有期权,如果每个人相差只是百分之十、百分之十五,甚至百分之二十,那就相当于没有激励。都有激励就相当于都没有激励。平均主义一定要避免。

  2. 不和战略挂钩。

  3. 一把手舍不得给钱。一把手老想把钱搁在自己的腰包里。“财散人聚,财聚人散”,如果一把手经常把百分之八十甚至更多的钱,搁在自己腰包里,不跟大家分,兄弟们没法跟他干的。

机会激励,要注意以下几点:

  1. 不要怕用年轻人。

  2. 要相信学习能力和常识的力量。他如果做成过事,有基本的大学教育,又带过团队,又正值三十岁出头,你把战略、目标、机会都给他安排好,通过他的学习能力和常识,他能把事情做好。

  3. 要避免山头主义。给机会的时候,要注意,不要在一个赛道给一个人长期的机会。该互调的互调,该轮转的轮转,帮他学习更多的技能,为他提供提高学习能力和常识力量的机会。

理想激励。作为一个CEO,公司的理想、愿景,必须常讲,而且必须结合战略讲。

  1. 必须讲。直到周围的人,你提第一句,他们能说出第十句的程度,才能做到:中层及其以上,大家想法是类似的,对于战略、愿景是很熟悉的;大家愿意为一个理想,共同去奋斗。

  2. 要注意真诚。哪怕你已经讲了一百遍,你依然要发自肺腑地认可自己这个理想,要发自肺腑地认为自己讲的是对的。

  3. 如果大家有隔阂、界限,讲理想激励的时候,可以让大家喝点酒。酒在讲理想的时候是个好东西。


麦肯锡的信任公式

第一,成功要素——结交贵人

    中国古人有成功十要素:一命,二运,三风水,四积阴德,五读书,六名,七相,八敬神,九交贵人,十养生。

第二,运用信任公式结交贵人

    信任公式上:信任=(可信度×可靠度×可亲度)÷自私度。

  1. 可信度。
    可信度就是你是一个什么样的人,你的团队是一个什么样的团队,你周围的专家是不是这方面的顶级专家。

  2. 可靠度。
    可靠度就是个人、团队以及能调动的资源,是不是能够全心扑在项目上,是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完。

  3. 可亲度。
    可亲度英文是intimacy,就是你和你的团队以及能调动的资源,是不是跟我很亲近。没有生意的时候,我愿不愿意见他,我愿不愿意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒,甚至达到更高层次。

    前面三个“度”——可信度(这个人是不是专家)、可靠度(这人是不是能交活)、可亲度(这个人跟我是不是很舒服),是除号上边的被除数,它们是一个相乘关系,它们仨越大越好。

  1. 自私度。
    自私度就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益之上或之前,或者说你考虑你个人的利益多于考虑我的利益,你考虑你团队的利益多于考虑我公司的利益,你为了多挣我的钱,会把我的利益放在后边……还是相反,你不想让我多花钱,你哪怕挣不到钱也会说该说的话,做该做的事。

如何成为中层干部

第一,不笨

  1. 有条理,能够把事想清楚、说明白。
  2. 少大言,不要吹牛。
  3. 多落实。说过的事情要做到,如果做不到要反馈,不要一件事交下去之后就没了,黑不提白不提,就希望别人能忘掉这件事。这实际上是最可怕的。

第二,不怕“死”

    “不怕死”是曾国藩在打仗的时候说的。在和平时期,“不怕死”意味着什么?是不要怕犯错,不要墨守成规,要敢于尝试、敢于牺牲。

第三,不急于名利

    不要急于名利,不要老想着闪烁、排名第一,这毕竟不是考试。

第四,不惜力

    在成事这件事上,做比说重要,你索性拎起棒子,把事做了,把仗打了,而不总是拿话去哄人,拿话去说明这件事有多重要。

第五,不贪财

    中层不要贪财。

    他可能智商、情商没有很高,但在管理环境下,他至少不笨。他不怕死,敢于尝试,敢于牺牲,敢于推功揽过。他不急急于名利,能够吃一些亏,能够不那么着急被晋升、奖金所鼓励。他不惜力,愿意一周工作七八十个甚至九十个小时,拎着包就走,把力气花在做生意上。他不贪财,公事公办,不谋私利。


CEO的工作是什么

第一,找人、找钱、定方向

    曾国藩说:“为政之道,得人、治事二者并重。”做官之道,就两件事:得人、治事。其实就是找人、干活。

第二,在关键时刻识人、用人

    曾国藩说:“专从危难之际,默察朴拙之人,则几矣。”选择在危难的时候,默默观察哪些人能做到朴实厚道,这正是识别人才的好方法。


高级领导的关键点

第一,知人、晓事

    “大非易辨,似是之非难辨。窃谓居高位者,以知人、晓事二者为职。” “大非易辨”,比如吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷、敲寡妇门、挖绝户坟这种大是大非是容易辨别的,但是一种似是而非的、似非而是的事就不容易判断了。居高位的人,就是所谓的高级领导,最重要的是知人晓事。

管理学的难度有几个层次。

  1. 一切皆模糊。绝大多数的人似忠而奸,似奸而忠。每个成人做任何事情,都能找出理由和借口。
  2. 知人最难。识人识面不识心,你怎么能知道这个人,是非常难的一件事。
  3. 晓事也不容易。
  4. 不晓事,君子也没用。
  5. 对事不对人。先别忙着定某人是君子还是小人,没有一成不变的君子,也没有一成不变的小人。

第二,宁用朴拙君子,不用聪明小人

    做管理的人,职责有两个:一是知人善用;二是懂得做事的规则和逻辑,就是所谓的晓事。

    人先于事,宁用朴拙君子,不用聪明小人。当然要有业绩,但是要先讲价值观。


如何避免团队油腻的结构化

第一,敢坦诚,敢尖锐,敢不同

    “我当官很多年,熟悉京城官场的风雨变幻。在上位的人,生活安逸,只求名望;在下位的人,像个面团,直捣糨糊。对于这种官场习气,这么多年看惯了,也受够了,积郁在心,我不平则鸣。为了改变这三四十年来黑白不分、不痛不痒的风气,我做官说话,开始变得慷慨激昂、正大刚猛,我矫枉必须过正。但是这种积习,不会因为我一个人就轻易改变。我有时免不了考虑得不周全,意气用事,由此经常被嘀咕,被埋怨,被讽刺,被怨恨,被排挤,被打压。所以,我曾国藩希望各位仁人君子、同道中人,别要求我只行中庸之道,而且希望怜惜我奋起矫正的一片苦心。”

第二,企业如何做到不油腻

  1. 一把手要有脑子。
  2. 分配好利益。
  3. 明确底线。
  4. 真诚沟通。
  5. 创造一个相对不油腻的团队,要长期执行下去,面对各种轮回和起伏,不为所动。

保持团队锐气的五条秘籍

第一,能不能干,让不让干,想不想干

    我跟很多做过大事的人聊过,成一件事,最需要的是什么?最怕的是什么?最后总结为三个必要条件:

  • 一是这件事你能干,你有能力去干;
  • 二是这件事让你干,政策、法规、大形势、体制、机制让你干;
  • 三是这件事你想干,你有动力去干,你有热情、激情去干。

    如果非要在这三点里拎出更重要的,还是你想不想干。

第二,如何保持团队锐气

  1. 带队的人最好是个狂热的阿尔法人。 阿尔法人类有哪几个特征?我的总结是三个“A”:Aggressive,他要一直保持一个非常强的好胜心;Acquisitive,他非常想获得;Accumulative,他不仅想获得,想胜利,而且“贪得无厌”,想一直胜,一直获得。

  2. 选择本性乐观、好胜的人加入团队。

  3. 如果想一直保有锐气,需要制定长期制胜的战略。中长期要往什么地方走,只有变成一个愿景,在大家心中,上下同欲,这样的团队,它的锐气才会一直在。

  4. 必须有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力的近期目标。

  5. 永远让团队有事情做。


怎样看待公司的规章制度

第一,规章制度的本质是协调和控制

    从一个管理专家的角度来看,规章制度的本质是什么?是协调和控制。大家怎么配合,去做一个复杂的事情,以及如何控制这个事情的风险。

为什么说没有规章制度不行?

  1. 没有规章制度,效率低。
  2. 没有规章制度,很难规模化。
  3. 没有规章制度,风险会高。

第二,如何制定和执行规章制度

  1. 制定规章制度围绕三个维度:运营制度、财务制度、人事制度。如果再精练一些,一个是运营手册,一个是管理手册。
  2. 运营制度、财务制度、人事制度建立了之后,重要的是行胜于言。执行,执行,执行,不断执行,坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则。
  3. 积攒执行中的问题,一年或半年后修正。
  4. “二八原则”,定制度不要求全,尽量浅显,否则很难做执行。如果不能执行,会影响管理层的威信,影响一把手的威信。
  5. 在执行过程中,对团队,特别是团队的核心人员,不要太去想彼此做事的行为动机。就像不要总把办公室装修得跟家一样,也不一定要把工作团队处得太亲密无间,不必都成百分之百的亲人,有点距离挺好的,能共事就好。

第三,光靠规章制度不行

  1. 即使是最好的规章制度,也解决不了团队的动力问题。
  2. 即使是最好的规章制度,也解决不了能力问题,代替不了人才管理。
  3. 再好的规章制度,也会限制某些天才。

百分之九十九的人不会开会

会议往往有以下四大痛点。

  • 第一,冗长。领导夸自己一个小时,骂员工一个小时,互相扯淡一个小时,除了领导话痨,还有下属话痨,抓住自己那点屁事,从头说到尾。还有一些爱说竞争对手坏话的话痨,总是说自己有多好,别人有多差。
  • 第二,无效。会议不准时,没有议题,没有准备,讨论的时候不聚焦,最后达不成共识,当然也没有执行。
  • 第三,伤感情。本来还是好朋友,还是好的领导下属关系,开着开着掰了,摔门而去,朋友都没得做了。
  • 第四,冷场。

如何管理会议,分为会前、会中、会后。

第一,会前:不召开无准备的会

  1. 会前做好五个“W”。
    What,开会的主要内容是什么,目的是什么。
    When,何时开会。不能说:“啊,明天上午开。”上午几点开?要精确到分钟。
    Who,谁来开会,谁做主持,谁做发言,谁做记录,每个人来做什么,通知到每个人。
    Where,何地开会。
    Why,为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK,明天过来开会”,而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事,才会对此事有动力,开会效果才会好。

  2. 会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会,否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。

  3. 会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是,如果你想被大家了解,想获得更多的机会,在会前好好做好演讲准备,是最快的捷径。

  4. 会议细节再发一遍。

第二,会中:不结束没结论的会

  1. 到场必须准时。
  2. 比较严肃、正式的会,最好有一个主持人。

    会议主持人的一些小技巧
    • (1)在最开始的时候,可以强调四个“P”。第一个P是Purpose,也就是告诉大家会议的目的是什么。第二个P是Preview,告诉大家这个会有几项内容,做一个预览。第三个P是Procedure,也就是这个会怎么进行。你可以说,我们这是一个头脑风暴会,大家有任何意见,可以随时举手说。也可以说咱们是一个汇报会,先由主讲人讲多少分钟,讲完之后,有多少分钟是大家的讨论时间,还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off,就是这个会希望最后达成什么共识,或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期,对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要达到的效果放在最前面讲。
    • (2)如果会议里有陌生人,大家第一次相见,一定要彼此介绍,这是起码的礼貌。
    • (3)在欧美开会一定会介绍逃生门。
    • (4)运用白板做关键记录。
    • (5)帮助有些说不清楚的人,提炼关键点。
    • (6)如果大家的争执不能产生结论,或者争论跟会议主旨无关的问题,那怎么办?Parking lot,你单列出一张纸,说这几件事情,讨论完这次会议的问题之后再讨论,或者再安排会议讨论。把跟会议主旨无关的争论点单列出来,就是Parking lot。
    • (7)争论失控的时候,时间被拖延的时候,回到原点。提醒大家,这个会议的目的是什么,有什么要解决的问题,应该如何来讨论,等等。
    • (8)控制好话痨和情绪化状态的人。
    • (9)控制大家玩手机。
    • (10)总结提炼发言人的观点,达成共识。达成共识有很多小技巧,最重要的技巧就是民主集中制。在会上要给大家足够的时间、足够的空间、足够的自由度去说话。每个人都把话说完了,最后民主集中表决。
  3. 发言人遵循两个最重要的原则:一是要守时,二是金字塔原则。
  4. 参会人有反对的责任。
  5. 相对正式的会议,最好有一个的书面会议纪要,哪怕很简单。

第三,会后:不允许不落实的会

  1. Follow through,督促执行。这就是会议做的决策:谁,什么时候,干什么,递交什么东西,得有人去盯着,要隔三岔五看这件事做到什么程度了,又发生了什么新的情况。
  2. Feedback,结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。

如何倾听不同的意见

第一,如何鼓励别人把不同意见说出来

当听到不同意见的时候,麦肯锡还有一套“三步走”话术。

  1. 必须感谢,要谢谢人家。说 “谢谢Jenny提意见” “谢谢Henry提意见”。

  2. 需要停顿一下,重复一下别人说的意见,让对方感觉到,你尊重他的意见。

  3. 如果同意对方的反对意见,就表示同意,非常真诚地表示同意。如果不同意,不必争论,不必反对,说一句,“我会认真考虑,感谢你的意见,我会再想一下”。

第二,如何形成文化

    鼓励谏官。

第三,如何听取不同意见

  1. 见多识广。 真的想听别人的意见,想要很好地、有建设性地听别人的意见,全靠你见多识广。

  2. 熟思审处。 不能别人说啥就是啥,或者别人一说反对,你就坚持自己的意见,这两种极端都不可取。你需要做的是,反复多次思考,谨慎给出意见。不要认为自己总是对的,也不要总是听别人的。一个成事的人、一个好的管理者,是不可能没主意的。多数时候有可能你是对的,但在有时候你要考虑别人的意见也有可能是对的。

  3. 权衡。 权衡各方利益和各个方案,有公平心、有主次、有取舍,综合地做出判断。这是听意见最后一步要做的,也就是形成管理决策。

    怎么做出管理决策?我再给出一个非常实用的框架工具,分三步。

    • (1)列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。
    • (2)列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的,如果真有一种方案十全十美,大家就不用讨论了,你一说,我就听。
    • (3)给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点,以你的见识,你认为应该怎么办,你选择方案A,还是B,不要让领导做选择题。

      其实这么做的好处有很多。
      • (1)培养你的判断能力和见识。时间长了,你提出十个建议,领导都同意了,说明你也不错。
      • (2)减少领导的工作量。领导有很多的工作,需要应付很多人,你让他省一点力气,他就会做事效率更高一点。
      • (3)第一个做决策的、提出建议的人可能是你,而不是领导。因为你最接近一线,了解的情况最全面,你做判断,再让领导说对和不对,这样是最合理、风险最小的。反过来,如果领导基于你给他的不足的事实,做出判断。你因为他是领导,碍于面子,不愿意发出反对的声音。

要利用“庸众”的无知

第一,领袖要笃定

第二,战略要坚定

第三,抓住一起冲的契机

第四,把战略诉求口号化

    要有个口号。这个口号,要跟制定的战略有契同性,同时,要把你的战略诉求口号化。口号就是老太太也能明白,老头听了也能嗨起来。

第五,坚持


变革管理:以不变应万变

    “先哲称 ‘利不什,不变法’,吾谓:人不什,不易旧”。意思是,先哲说,如果没有十倍的利益就不去变法;如果没有十倍的人才储备,或者说,新人没有比旧人好十倍,这种情况下,不换人。

第一,制度改革,“利不什,不变法”

  1. 有些事是亘古不变的。管理智慧,哪怕是一百年前的,甚至五百年前、一千年前的管理智慧,至今仍然适用。
  2. 存在即合理,再不合理,也有合理性。
  3. 为什么 “利不什,不变法” ?
    因为变革很难。要明确现状,无论是公司的情况,还是团队的情况,甚至包括你自己的能力、状态,都是在过去漫长的时间里,集众多力量,共同作用之后的结果。一个公司、一个团队,以及你自己的成事基因,其实是极其难改变的,它是一个众多积累的过程。
  4. 渐变往往是更有效的变革。
  5. 如果真要变,认清主要问题,分析好左左右右前前后后。

第二,人事变革,“人不什,不易旧”

    新人没有好过旧人十倍,无论他的情商、智商,还是成事的能力,如果没有好过旧人十倍,不要淘汰旧人。为什么这样说?

  1. 喜新厌旧是人之常情。
  2. 信任非常难以建立。
  3. 兔死狐悲。
  4. 如果你真想淘汰某个旧人、某些旧人,我的建议是,在淘汰前给他们充分的机会,最少两次,时间最短一年。
        给他们机会之后,发现他们还是不行,确定要淘汰他们,那想一想。可不可以把他们转到其他岗位上去?而不是直接让他们卷铺盖走人。甚至他们的权被去掉之后,其他的待遇,我建议不要变,甚至还要提升。

如何在团队中用民主集中制达成共识

第一,为什么要有民主集中制

    答案是,两个极端都不对。哪两个极端?一个极端是绝对集中,“一言堂”,领导/CEO/领袖一个人说了,就定了。看上去效率高,但是有几个非常大的问题。

  1. 有可能他百分之九十战略方向对,决策对;但也有可能剩下的百分之十,他错了。
  2. 哪怕这个领导还是年富力强,还是非常睿智,还是在绝大多数的决策上能够做出正确的判断,但这个领导意气用事,为了树立威信而树立威信。

第二,如何在商业环境中实施民主集中

  1. 先民主。在实施民主集中制的时候,要先民主,发言的必须发言,反对的必须反对,倾听的必须倾听。
  2. 民主之后再集中。大家都已经把话说完了,那最后,如果意见都统一,没问题,如果意见出现不同,怎么办?是下级听上级的,是多数听少数的,还是少数听多数的?这就要定好决策机制。
  3. 必要时重新修正决策机制。如果经过半年、一年的实践,发现这种民主集中决策机制有偏差,可以更民主一点,或者更集中一点。

第三,采取什么心态

  • 作为领袖、CEO,他有战略坚守,在战略执行过程中,他敢于承担责任,敢于面对困难,坚持不懈、不动摇。最后,这个领袖在民主集中制实施过程中,他能够推功揽过。不管别人怎么讲,不管他的决策有没有经过民主集中制的流程,他还是最后拍板的那个人。

  • 作为副手,不要开小会,不要立山头。完全不想自己的利益,完全不顾自己的团队、自己的部门,不对。但把自身的利益永远搁在整个大团队利益之上,总是搁在领导利益之上,你很有可能走不了太远。

  • 作为群众应该干什么?

    • 1.要主动发言。把它当成一种权利和责任。

    • 2.要自信。不要因为自己是个小喽啰、最一线的人,就觉得,我为什么要发言呢,我这么判断对吗?不要管对不对,你要给出论点、论据、论证,给出自己有信心的发言。

    • 最后,这是一个进阶的对群众的要求——你要做比较。比较有两层意思:一层是你是怎么说的,其他人是怎么说的,CEO最后是怎么总结的,最后的决策是怎么做的;另一层是你的判断跟最后实际发生的情况是否相符,哪些不相符,哪些比你判断的要好,哪些比你判断的要差,这些好和差,底层的原因是什么。

    说到底,无论是领袖/CEO、副手/核心团队、群众,在民主集中制中要秉着八个字:“尽心尽力,尽职尽责”。


如何设计晋升机制

    公司晋升机制,要紧扣公司战略。我见过太多做错的公司,他们的晋升机制设计,脱离了他们的公司战略,形成所谓的“两张皮”,公司战略是公司战略,晋升机制是晋升机制,这是最要不得的。紧扣公司战略,意味着三个维度:以战略为基础的业绩,以战略为基础的文化,以战略为基础的潜力。

第一,晋升机制紧扣公司战略

    公司的规模越大,业务越复杂,越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下,投资回报最高,或者是在同等投资回报下,风险最低。因为公司太大,管运营、管战略,都管不过来,就倾向于收钱就好,平衡好风险和回报、投入的关系。

    相反,在另外一个极端,公司越小,业务越单一,越倾向于运营管理。你只开了一个有两个包间、八个吧台位的天妇罗专门料理店,如果是这样,那管好中饭和晚饭就好。

    看世界各地、古往今来的大概率事件,都是这三种管控:财务管控、战略管控、运营管控

第二,晋升考评多元化

    “6S” 系统:战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。

  • 第一步,战略规划体系,要明确集团下属业务单元中长期的战略。
  • 第二步,商业计划体系。
  • 第三步,业绩评价体系。
  • 第四步,管理报告体系。
  • 第五步,内部审计体系。
  • 第六步,经理人考评体系。

   

本文来自互联网用户投稿,该文观点仅代表作者本人,不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如若转载,请注明出处:http://www.coloradmin.cn/o/1626452.html

如若内容造成侵权/违法违规/事实不符,请联系多彩编程网进行投诉反馈,一经查实,立即删除!

相关文章

【GitHub】如何在github上提交PR(Pull Request) + 多个pr同时提交、互不干扰

【GitHub】如何在github上提交PR(Pull Request 写在最前面1. 准备工作1.1 注册 GitHub 账号1.2 了解 Git 基础1.3 找到一个项目 2. 创建你的 PR2.1 Fork 和克隆仓库2.2 创建一个新的分支2.3 进行更改2.4 推送更改到 GitHub2.5 创建 Pull Request 3. 优化你的 PR3.1 保持提交清晰…

投资标的参考

1、中央汇金投资有限责任公司 1.1、香港中央结算有限公司 2、中央汇金投资有限责任公司持股列表 _ 东方财富网_ 数据频道东方财富网提供十大流通股东数据、十大股东数据、股东持股明细、股东持股变动统计、股东持股分析、股东持股统计、股东协同等数据,充分展示股东…

Java中的ArrayList

ArrayList<E>的特点 可调整大小的数组实现 <E>:是一种数据类型 ArrayList的构造方法 ArrayList list new ArrayList();创建一个空的集合对象 package dayhou40.day45; ​ import java.util.ArrayList; ​ public class Arraylisttest {public static void ma…

大数据第五天(操作hive的方式)

文章目录 操作hive的方式hive 存储位置hive 操作语法创建数据表的方式 操作hive的方式 hive 存储位置 hive 操作语法 创建数据表的方式 – 创建数据库 create database if not exists test我们创建数据库表的时候&#xff0c;hive是将我们的数据自动添加到数据表中&#xf…

uniapp——授权报错,选择合适的基础库

说明 我的小程序开发版本点击选择头像报错 更换基础库就好了

[华为OD] 给航天器一侧加装长方形或正方形的太阳能板 100

给航天器一侧加装长方形或正方形的太阳能板&#xff08;图中的红色斜线区域&#xff09;&#xff0c;需要先安装两个支 柱&#xff08;图中的黑色竖条&#xff09;&#xff0c;再在支柱的中间部分固定太阳能板。但航天器不同位置的支柱长度 不同&#xff0c;太阳能板的安装面…

JavaScript-3(内置对象+数组对象+字符串对象)

目录 1.预解析 2.对象 什么是对象 创建对象的三种方法 利用字面量创建方法 利用new Object创建对象 构造函数创建对象 new关键字 遍历对象 3.内置对象 Math对象 Math概述 Math随机数 Date日期对象 格式化日期 Date总的时间毫秒 4.数组对象 创建数组的两种方式…

tcp inflight 守恒算法背后的哲学

tcp inflight 守恒拥塞控制的正确性 很久以前我开始纠结 tcp 锯齿&#xff0c;很多年后我知道这叫 capacity-seeking&#xff0c;甚至说 tcp 属于 capacity-seeking protocol 的原因就是它早已深入人心的 aimd 行为&#xff0c;而该行为生成了 tcp 锯齿。 在消除锯齿&#xf…

01.Scala概述及环境配置

文章目录 [toc] 1.**Scala概述**2.**Scala环境搭建**2.1下载2.2环境变量配置 1.Scala概述 特点&#xff1a; 同样运行在JVM上&#xff0c;可以与现存程序同时运行。可直接使用Java类库。同Java一样静态类型。语法和Java类似&#xff0c;比Java更加简洁&#xff08;简洁而并不…

深度学习的瓶颈是什么!

深度学习主要的瓶颈&#xff1a; 数据依赖与标注问题&#xff1a;深度学习模型通常需要大量的标注数据来进行训练。然而&#xff0c;获取大量的标注数据不仅成本高昂&#xff0c;而且在某些领域&#xff08;如医疗、金融等&#xff09;中可能难以获取足够的标注数据。此外&…

换脸插件升级导致SDWebUI无法启动cannot import name ‘Undefined‘ from ‘pydantic.fields‘

今天在一台新的机器环境装了SDWEBUI&#xff0c;都使用最新的版本&#xff0c;升级了下换脸的插件&#xff0c;于是乎启动崩溃了。错误如下 Launching Web UI with arguments: --listen --skip-torch-cuda-test --disable-nan-check --skip-version-check --skip-python-versi…

简记在arduino安装esp32开发板包

主要参考来源&#xff1a;http://t.csdnimg.cn/Fuqg9&#xff0c;感谢原博主的文章&#xff0c;原文我有不够详细的地方本文会给出说明。 废话&#xff0c;不用看&#x1f447; 本人安装时常大概2小时&#xff0c;按理说有离线文件了应该很快&#xff0c;我这2小时属实有点慢了…

Docker-概念及配置(超详细)

docker 第一章 1、什么是docker 答&#xff1a;docker是一种容器引擎&#xff0c;通过docker可以将软件安装并且配置好以后&#xff0c;做成一个镜像文件。通过这个镜像文件可以快速的安装、配置软件环境 2、3个概念 【docker镜像】&#xff1a;将软件环境安装配置好以后产生…

wstunnel (websocket模式ssh)

接上一篇 修改客户端运行参数 ssh -o ProxyCommand"./wstunnel client -L stdio://%h:%p ws://192.168.254.131:8080" 127.0.0.1 其中127.0.0.1为服务端的本地ssh访问&#xff0c;可以修改为通过服务端访问其他设备的ssh服务。例如&#xff1a; ssh -o ProxyComma…

吉布提国家概况

吉布提国家概况 &#xff08;最近更新时间&#xff1a;2022年10月&#xff09; 【国 名】 吉布提共和国&#xff08;The Republic of Djibouti&#xff0c; La Rpublique de Djibouti&#xff09;。 【面 积】 2.32万平方公里。 【人 口】约100万。主要有伊萨族和阿法尔族。…

42-巩固练习(二)

42-1 函数的递归 1、问&#xff1a;关于递归的描述错误的是&#xff08;&#xff09; A.存在限制条件&#xff0c;当满足这个限制条件的时候。递归便不再维续 B.每次递归调用之后越来越接近这个限制条件 C.递归可以无限递归下去 D.递归层次太深&#xff0c;会出现栈溢出现…

C#基础|对象初始化器与构造方法对比总结

哈喽&#xff0c;你好啊&#xff0c;我是雷工&#xff01; 01 对象初始化器的作用 为了更加灵活的初始化对象的“属性”&#xff0c;是对构造化方法的补充。 02 构造方法总结 2.1、存在的必要性&#xff1a;一个类中&#xff0c;至少要有一个构造方法&#xff08;有无参数均…

C++对象的初始化和处理

生活中我们买的电子产品都基本会有出厂设置!在某一天我们不用时候也会删除一些自己信息数据保证安全。 C中的面向对象来源于生活&#xff0c;每个对象也都会有初始设置以及对象销毁前的清理数据的设置。 构造函数和析构函数 对象的初始化和清理也是两个非常重要的安全问题 一…

Unity 使用GPU计算物体距离

在游戏开发中&#xff0c;计算物体之间的距离是一个常见的需求&#xff0c;例如用于碰撞检测、视觉效果等。传统的计算方法可能会在大量物体时带来性能问题&#xff0c;而在 Unity 中&#xff0c;借助 GPU 进行计算可以有效提高性能。本文将介绍一种使用 Compute Shader 在 Uni…

OpenHarmony语言基础类库【@ohos.util.LinkedList (线性容器LinkedList)】

LinkedList底层通过双向链表实现&#xff0c;双向链表的每个节点都包含对前一个元素和后一个元素的引用。当需要查询元素时&#xff0c;可以从头遍历&#xff0c;也可以从尾部遍历&#xff0c;插入、删除效率高&#xff0c;查询效率低。LinkedList允许元素为null。 LinkedList…