很多领导在日常管理中，总遇到下属积极性不强的局面，但是很多人总以为涨工资就能解决问题，其实不然，很多下属积极性的强弱和上级的领导力和调动积极性的政策密切相关。

前几天一个企业家来聊，提到了他们单位的人力资源部门的反馈，说技术部门工作积极性不强，所以希望集团同意明年给技术部门增薪的方案。

作为董事长有点犹豫，希望我作为老朋友，给予建议。

之后我将我们研究的一个分析下属积极性的模型图（华恒智信的积极性四分法）分享给他，让他参考，回去后不久，这个老朋友和他的人力资源部门分别打来电话，表示感谢。

 

 

这里我简单介绍一下这个模型，如何使用，给朋友们分析和参考：

第一：本模型主要介绍影响积极性的四个主要要素，分别是：

1）待遇过低，与市场脱节；

2）该员工的直接上级领导力不足，不能有效使用非物质激励手段调动员工积极性；

3）该员工周边的环境——其他人，做事拖拉安逸，环境影响他的主动和努力；

4）组织尚未建立全面的考评体系，业绩考核量化少，不能让员工感受到，可以多劳多得，反倒让对方感觉：干多干少一个样。

当然，还有其他要素（例如：政策的不稳定，家庭或者情感问题有矛盾影响工作效率等），但从大量调研数据中分析，都不如这四项指标优先。

第二：我们在分析员工积极性的时候，顺序也是按照以上四个顺序来分析。

顺序一

先自评，我们单位该岗位的待遇是否真的低于同行，目前在岗的人员是否真的流失严重呢？如果待遇其实和同业同行差不多，因此可以排除第一个问题，待遇问题了。

顺序二

我们再分析，这个员工的上级（部门负责人，或者其直接主管）在安排任务时候，是否做到了人尽其才的分工呢？‍

实践中，上级过高的目标和过低的要求，都难以调动积极性，过高的目标，让下属容易放弃，不干了，过低的目标，容易然给对方“懈怠”。

试想一下，你是下属，原本完成一个任务需要一个小时，结果你的上级领导对你的工作成果不提要求，对你也没有任何期待，一个工作干多久都无所谓，一个小时的任务，干一天也没人管，你还会积极地、迫切地干完么？

所以上级领导是否合理分解目标任务，让下属“人尽其才，略微提高点要求，显得重要。同时，如上级对下属的是否不管不顾，没有要求，让下属“放羊”一样野蛮生长，都是需要及时提升的。日常生活中，我们做为家长，为什么拼命想把孩子送到好学校，找好的老师，就是这个道理。

顺序三

评估这个员工（或者人才）周边的环境是否是一个紧凑、积极、团结向上的工作环境氛围。

中国老话：“孟母三迁，近朱者赤近墨者黑”，都是一个意思，也就分析是这个员工身边的“师傅”“同事”，是否也是积极向上的人员？你的组织是否是“勾心斗角”的办公室政治？员工在完成日常工作中是否都能得到大家互相配合和支持？当这些问题回答是“没问题”，你才可以放心分析下一个环节的问题。

顺序四

从组织角度，是否建立了一个相对客观的鼓励，多劳多得的考评体系，让员工发现，自己努力得越多，自己短期得到的，或者长期得到的就会得到认可，得到收入变化，或者得到晋升，自己如果不努力，就会得到上级的批评，长期懈怠，工作失误就会有“警示、处罚、甚至解聘“。

这样的完善的管理政策环境，才能从制度层面引导大多数人才不进则退。

在实践中，我们发现组织的全面评价的系统应该至少包含四个方面，岗位评价，业绩评价，任职评价，价值评价四个维度。

第三：按照以上四个顺序的基础，每个单位可以结合本单位人员的具体情况分析，问题出现较少，只少数人不积极时，多在领导力角度加大力度，如果问题频繁出现，问题越来越严重了，应该多从制度角度入手解决，建立自己的解决问题的策略地图。

比如：有的单位，待遇比较低，可以优先进行薪酬改革，如果你发现你的单位待遇其实不低，员工积极性还不高，按照以上模型的顺序分析发现，可能时领导不职业，需要及时培养、发现合格的领导，提升领导力才重要，有的时候，这一序列或者部门都出现问题，可能帮助其建立完善的绩效考评体系才是关键。在过程中拟定循序渐进的干部职业化培训，学习计划，实现在法制的基础上的”恩威并施“的效果。让组织管理者做事有规范，管理有”力度和温度”才好。