编者按

近日，Salesforce 移动应用在中国大陆苹果应用商店的下架，预示着今年CRM国产化替代即将迎来高潮。CRM作为距离业务最近的软件，被公认为是企业数字化转型、高质量发展的核心系统之一。“企业如何选择一款真正满足自身业务需求的本土化CRM软件”、“如何评估CRM服务商是否具备了替换能力”，以及“如何保证在替换过程中平滑迁移”等一系列问题，也成为企业CIO选型时的“难点”。

在此背景下，纷享销客联合78CIO、选型宝、IT圈儿等知名CIO机构，深度调研了337位企业CIO，联合推出《2024年中国企业CRM软件国产替代趋势与应用研究报告》。本报告旨在深入剖析CRM国产化替代的趋势，从市场需求、技术发展、政策环境等多个维度进行综合分析，并结合费斯托工具中国、圣戈班、一舟集团、高顿教育、杏树林等行业标杆的优秀实践，从方法论到数字化工具再到企业的卓越实践典范，希望给予企业在国产CRM软件选型过程中一些启发，助力企业数字化转型、业务高质量增长。

本期核心议题如下：

议题一：为什么要从烧钱获客走向精益化增长？

议题二：从信息化到管理数字化，再到业务数字化

议题三：新系统上线一年半，最鲜明的体验是什么？

议题四：CIO 在国产CRM 选型时，考虑哪些关键因素？

议题五：CRM系统落地，CIO需注意的7大要点

服务 15 万家企业客户背后的转型与增长

高顿咨询成立于 2006 年，是一家面向组织与个人的专业财税学习平台，创立至今下设分公司 40 余个，业务遍及全国 120 多座城市，累计服务企业客户超过 150,000 家，为中国企业培养了数万名财务总监。

新年伊始，高顿咨询也将迎来成年礼，其间随着人才引进及创新投入的不断加强，先后斩获世界会计论坛“ 2017 最佳财经教育品牌”大奖，以及高瓴资本、摩根士丹利联合领投 8 亿 C 轮融资，并于 2020 年研发出首款基于 SaaS 化的财经数字化平台——M云学习平台。

成长的背后也有烦恼。

创业之初，恰逢新会计准则颁布，高顿咨询一直为大中型客户做有关政策变更的财税类培训，今日的高顿咨询已服务了超过 15 万家企业客户，创业守业的环境在变，不断拓展的客户群体也呈现出了崭新的需求，以往以记录存储为核心的信息化系统已难以让管理者洞察数字化时代的决策需求。

这就驱动着高顿咨询的数字化蓝图必须因时而变，无论是对内管理还是对外转向市场都必须有足够的能力来承接这种变化。

近日，我们有幸请到高顿咨询 CEO Colin、纷享销客高科技服务行业中心总经理 & CRM 业务线产研 VP 刘抗莅临《对话新增长100》直播间，与我们深度探讨高顿咨询的增长设计思路、以及数字化如何支撑增长与经营，以下为嘉宾演讲实录，略作修改：

一、为什么要从烧钱获客走向精益化增长？

Colin：显然，烧钱获客注定是不可持续的。

一方面，身处服务行业，人力作为核心成本不断上涨的趋势十分明显，同时，市场竞争日益激烈，企业毛利空间必然下降， 降本增效就成了一个必然选择。这些年我深切感受到无论是 to B 还是 to C，增长主要靠人效提升，而非堆人头。

另一方面，对于企业经营管理团队而言，提升能效已成为核心 KPI，以往高投入的公域获客模式已不再适用，私域运营才是有效之举。

刘抗: 的确如此，五、六年前我们关注的也是规模、合同金额，后来在逐渐贴近 SaaS 模式本质的过程中，我们将目光转向了 ARR 以及更深一步的效率模型，比如人均单产 ARR、人均交付项目的损益贡献等等。

表面上看，从传统软件到 SaaS 只是交付模式的变化，实则是堆人头的项目定制到基于产品化分层交付的模型变迁，

这样一种转变背后更多的是从几个单点的粗放式规模指标，到一套更精细化的过程经营指标，从而实现由规模化增长到高质量增长的跃迁。

二、从信息化到管理数字化再到业务数字化

Colin：数字化转型不是企业的可选项，而是必选项！这是一个共识。

2008 年我们买了第一套 CRM 系统，虽然彼时只能做到信息化，但在我看来，是这是客户资产，意义重大。

2010 年，我们找了一家外资 500 强公司又重新上了一套CRM系统，当时看来功能强大，但实际也只是记录了大量的信息，尤其进入移动互联网时代之后，使用体感很差。

近三年，新系统上线后我们完成了从信息化时代到数字化时代的产品迁移，把内部业务管理、业务流程都搬到了系统上，实现了管理数字化，大大提升了内部管理效率以及各类数据口径沟通效率。

刘抗: 这个过程中，最重要的改变是什么？

Colin：在于未来的可扩展性，以及由此展开的商业模式变革的可行性。

从堆人头的打法，到基于数字化系统，以大量的用户数据做增长，就好像你打开《纳尼亚传奇》中的柜门一样，这是两个完全不同的世界，两个不同的时代。

举个例子，上一套CRM系统我们使用了 10 年时间，早期用的也很好，但到后面不堪重负，成为制约我们业务发展的“拖油瓶”——拜访客户时随手打个卡录入信息都不行，必须回公司，即时性很差，但也无计可施——因为信息化时代就没有移动办公这些东西，很多 BI 相关功能应用完全不具备，可扩展性很低。

纷享销客CRM系统上线之后，我们实现了管理数字化，今年我们计划再进一步，打通整个客户旅程，从前端的获客、营销再到后面成交以后的交付、增购续费等等，实现业务数字化。

但在我看来，这一步仍然只是个基础，因为只有拿到全旅程的数据之后，才能想象后面业务的空间，以及未来组织数字化和商业模式如何变革。

刘抗: 纷享销客一路走来也见证了 CRM 产品定位和大众对其认知的变迁。

从10 年前大家希望先把数据资产留下来，到后来以管控为核心目标的 SFA（ Sales Force Automation，销售能力自动化）

再到 2015 年之后大家普遍更关注场景体验，以及如何赋能一线业务人员，再到如今以客户为中心，端到端的流程化设计。

从以企业自身管理为中心到以面向客户全价值链互动和服务运营为中心，这实际上是一种业务重构，一种由内而外的视角转变。

三、纷享销客CRM上线一年半最鲜明的体验是什么？

Colin：首先、最大的感受就是去 excel 化。

之前即便有系统，也有大量的表格散落在各渠道，每晚下班前都要层层汇总表格，既耗时又费力。

如今，驾驶舱各项季度指标一目了然，系统自动导出报表节省了大量在数据本身上纠结的时间，内部沟通管理效率大大提升，管理者可以去关注数据背后的问题是什么，以及如何解决。

第二、我们实现了从经验决策到数据决策的跨越。

过去由于数据缺乏或质量不高，我们的决策多依赖于经验和直觉。如今，随着管理数字化的实现，销售策略、产品投放等决策都能得到数据验证和支持。

未来，我们希望在用户端、客户端也都实现数字化，因为一些用户及客户仍未挖掘出自身的真实需求，这样即便做调研也于事无补，而真正懂客户对决策成功无疑是至关重要的。

第三、内部数据资产结构化，开启数智化时代新篇章。

2022 年 12 月财政部会计准则委员会发布了关于数据资产录表的征求意见稿，从今年开始，数据资产将以企业资产进入会计报表，这无疑是一座里程碑。

未来数智化时代，数据将成为最重要的资源，就像工业时代的石油一样。无论是之前提及的管理数字化，还是未来将要实现的业务数字化，乃至商业模式的变革，都需要借助数字化系统来积累数据资产，反之，就只能停留在旧时代。

四、CIO 在国产CRM 选型时会考虑哪些关键因素？

Colin: 首先，选型的核心考虑点是CRM产品的可扩展性。

鉴于旧信息化系统无法适应移动化时代的需求，因此新系统在满足企业当前需求的同时，还应具备契合企业未来发展的潜力，能给予业务增长更多的想象空间。

其次，能否满足企业个性化需求。

从2008 年上线第一款 CRM 系统至今，我们内研、外采以及迭代的各种系统也有几十款了，以往由于实施团队个性化能力不足导致上线失败、费用突增、项目搁置的案例屡见不鲜，所以我深知新老系统更迭和数据迁移过程中的痛苦和不适，这个过程中厂商个性化能力对于项目成功落地至关重要。

之前我们用了10年的外资企业的CRM系统很完整、功能强大，但随着国内众多国民级应用的崛起，这些外资企业仍然基于其全球部署来看中国业务，不仅无法和国内主流应用打通，更别提个性化支持。

当然， 同为 to B 企业，我们也理解个性化需求越多，就意味着成本会更高，自然会希望客户少提一点需求，产品越标准越好，但转换视角，客户必然会选择可以按需定制化开发、有强大底座支持的厂商，纷享销客连接型 CRM 做到了这一点，目前系统上线近两年，我们的需求大多都实现了。

此外，行业属性也必不可少。

厂商是否已有行业标杆案例并形成一套打单体系、汇报人员能否听懂我们的语言并基于此进行方案设计、实施人员是否具有行业背景，这些都对系统成功落地有着举足轻重的影响。如果按照业务线来算，我们上线纷享销客CRM系统其实算是上了四五套系统，纷享的项目团队还要基于我们的需求一条条有序搭建，最终顺利落地确实殊为不易。

五、CRM系统落地CIO需注意的7大要点

Colin: 首先，数字化转型应该是，也只能是“一把手”工程。

一方面，变革中遇到阻力是必然的，只有当“一把手”对此认知清晰并决心推动时，数字化转型才能往前走。另一方面，只有“一把手”脑中才会有用户价值图，有这张图，才能跳出部门单一的维度，不被技术、业务等具体问题束缚，真正实现企业的数字化赋能。

其次，管理层要打好全员“预防针”。

公司必须要踏出转型这一步，没得选，这个过程中必然会遇到很多困难，系统上线初期效率必然会降低，哪怕不理解，但也要求大家先执行，这不是一蹴而就的事情。

第三，对于企业未来数字化发展路径、所需系统潜力，管理层要有较为清晰的认知。

可扩展性是我们最看重的特质。若所选系统不能满足企业未来的发展需求，就如同朽木难雕，木心都空了，再怎么调整也无法得到我们想要的结果。此时，只有推翻旧的，重新开始。

纷享销客此前基于 PaaS 逻辑重新开发的经历让我们也看到了同样的决心。

第四，抓主要矛盾的主要方面，敢舍才有得。

当然，“预防针” 也不是白打的，遇到堵点时，我当时是本着项目必须成功，事情必须干成的前提，把核心的先上线，非核心的往后一步，抓主要矛盾和主要矛盾的主要方面，次要的宁可先放一放，不求完美。

系统先上线，跑起来之后倒逼着所有员工去用系统，遇到问题先提出来，然后再让项目团队包括纷享销客团队加班加点按照需求去调，在短暂的混乱状态中快速调整，从而日趋完善。

第五，数字化的成功落地需要厂商与服务商“双向奔赴”。

项目成功落地需要甲乙双方一起推动，和婚姻类似，要讲究“门当户对”，你有你的特色，我有我的专长，双方价值观相同，数字化这件事才有可能办成。合作厂商我们早在选型时就着重考虑了行业属性，同时我们也一直以“主人公”心态来做数字化转型，因为只有企业内部才能对自身业务有最深刻的理解，当时我们特意为此配了两个项目经理，还结合了一些其他部门的技术力量。

第六，以真实有效的数据形成业务闭环 。

数字化决策的前提是数据本身是有效且高质量的，有些公司虽然有系统，而且系统还开发的不错，但用了之后我认为还不如没有系统，因为里面的数据都是无效的，甚至是假的。

这是一些公司内部文化以及管理决定的——不敢给一线员工、尤其是业务团队提高要求，管理上也比较软一点。这样一来喂进去数据都是假的，最后怎么能闭环到管理决策，乃至业务决策？所以管理上配套的组织和机制一定要跟上。

最后，去 excel 化，不理解也请你先执行。

系统上线后，所有管理决策报表全部从系统出，不拉 excel，但还有一些人还在坚持用，一旦双方数据对不上就会说 excel 是刚统计的，及时性更强。

听起来很有道理，你的数据比我的准，但是请把你的数据更新准了，再来对齐，我只认系统数据。这样核心团队抓起来之后，其他事业部发现确实有效就推广开了。

更进一步地，未来我希望系统能够自动生成客户数据，从而在源头确保准确性。