在中台系统建设完毕之后，中台战略在一家企业中的落地工作就算完成了。

此时，我们必须有准确的指标来反映该战略的实际效果，因此就需要对中台战略在企业运作中的效益进行持续化的监测与评估。

行动点：

（1）使用行业通用指标对中台进行基础评价；

（2）结合业务背景补充中台效益的评价体系。

刘宇为 L 电商公司的中台系统制定了 3 个基本指标，如表1 所示。

表1 基本指标

以下为刘宇对各指标给出的详细解读。

指标 1：模块复用率
本指标主要考核中台服务中心设计的实用性，也就是考核究竟有多少个业务方使用了中台的模块。

接入中台的业务方越多，说明中台越好，说明抽象的共性越准确，代表业务方确实有这个痛点。

在评估中台时，除了考核组件，更重要的是考核拓展服务。当前 L 集团中台的模块复用率如表2所示。

表2 L 集团中台的模块复用率

指标 2：服务中心定制化率
本指标主要考核中台服务能否真正解决业务方的问题，也就是判断中台的服务中心是否需要为第三方定制化。

从本质上来说，服务中心内的定制化内容应该越少越好，说明中台的抽象能力到位。

如果在将中台定义的服务中心推向业务方时，业务方提出了众多的新定制化需求，这说明在中台设计前期，中台负责人并没有将各条业务线的需求进行统一， 从而导致所抽象的服务中心并不能通用。

中台是复用工具的集合，让业务方知道如何使用这些工具是业务线研发团队的工作内容，但是这些工具必须能适用不同的业务线场景。

L 集团的服务中心定制化率如表3 所示。

表3 L 集团的服务中心定制化率

指标 3：TTM（迭代时间）
本指标主要考核中台在上线后是否成功缩短了前台业务线的迭代周期。

也就是说，以往前台项目开发一个会员中心可能需要10个工作日，而在接入中台的会员中心后，只需要一天就完成了，这就代表中台为业务线缩短了迭代时间。

通过这 3 个基本指标可对 L 集团的中台进行一般性效果评价，但是由于 L 集团 内部业务领域的跨度较大，从仓配体系横跨到生产体系，所以这样评价中台还不够全面。

刘宇还需要结合 L 集团的具体业务场景去补充业务指标。

刘宇制定的中台补充业务指标如表4所示。

在《中台产品经理：数字化转型复杂产品架构案例实战》一书的第 20 章中，L 电商公司中台建设的进度日志如表5所示。

表5 L 电商公司中台建设的进度日志

如若大家想要查看 L 电商公司的整个中台建设案例，可以阅读《中台产品经理：数字化转型复杂产品架构案例实战》一书。

如果用案例中的产出来总结中台建设过程，我们可以得到如图1 所示的结果。

图1 中台建设过程

综上所述，任意一家企业的中台建设不仅仅是一个系统的产出，更是从企业内部进行的整体化设计，这样才能促使中台成功落地。

本文摘自《中台产品经理：数字化转型复杂产品架构案例实战》一书，欢迎阅读本书了解更多相关内容。

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