文章目录
- 一、项目立项准备（4步）
- case1、识别价值---解决背后痛点的才是价值，价值是做任何事情的出发点
- case2、明确目标---支撑价值实现的，目标是 具体/可衡量/可达到/相关性/有时限的
- case3、识别干系人---找对人才能做对事，不同的人使用不同策略
- case4、组件团队---明确分工建立机制，磨合/建设/表现 阶段 抓不同重点
- 二、项目前期规划（3步）
- case1、明确范围---团队共同制定，任务100%拆分/单任务2周内/有验收标准/有责任人
- case2、制定计划---分层制定，多方沟通，逐步细化，持续迭代
- case3、识别风险---主动识别，梳理 概率/影响/应对方式/责任主体
- 三、项目运行控制（2步）
- case1、有效监控--- 监控 目标/进度/风险/质量，重点在建立机制，做好冲突管理
- case2、管理变更---早期建立变更意识，中期权衡必要性和代价，后期慎重导入；
- 四、项目评价总结（1步）
- case1、项目总结--评估价值闭环，知识收割 做好 经验&文档&同行协助
- 参考
无论是项目经理，还是项目关键参与角色，都建议从项目管理角度多进行学习，能更好协助工作。
项目管理和软件开发一样，没有必然套路，没有银弹，但是理解一些通用方法论还是很有必要，下面针对项目管理4321方法进行总结。
一、项目立项准备（4步）
case1、识别价值—解决背后痛点的才是价值，价值是做任何事情的出发点
1）项目价值 ：常见是 项目商业价值（收益），也有如战略价值、团队成长、个人提升方面。
2）为什么重要：项目管理中 价值驱动 > 目标驱动 > 问题驱动，价值是项目中任何事情出发点。立项时要对准价值，沟通时要基于价值，决策时要依据价值，变更是要判断价值影响，结项时审视价值达成情况。
3）如何识别：首先 要找到真正客户（做了谁收益/不做谁痛苦），识别真实需求不是原始声音，而是解决背后痛点问题。
举例 当客户提出要一瓶水，背后痛点是 口渴，解决方案 围绕口渴 如果没有水西瓜也可以。
case2、明确目标—支撑价值实现的，目标是 具体/可衡量/可达到/相关性/有时限的
1）项目目标：项目达成交付目标，简要的说包含：成本+进度+范围+质量。
2）目标制定SMART原则： 目标应该符合SMART原则，Specific具体(尽可能用数据 指标描述) / Measurable可衡量（如何 定性定量判断，是否有客观指标） / Attainable可达到（有一定挑战性） / Relevant相关性（对准价值） / Time-Bound有时限的 。
case3、识别干系人—找对人才能做对事，不同的人使用不同策略
1）干系人：一个项目中涉及到需要你去沟通的人，可能会受项目影响或者影响项目的人。（如 项目团队/资源经理/供应商/客户/关键人员家属等）
2）干系人管理策略：重点管理-利益相关性高&影响力大；随时告知-利益相关性高&影响力小；令其满意-利益相关性低&影响力大；监督-利益相关性低&影响力小；
case4、组件团队—明确分工建立机制，磨合/建设/表现 阶段 抓不同重点
1）团队组件要点： 性格 能力 资源 互补；目标一致；明确分工；建议团队运作规则；
2）团队建设要点： 早期磨合阶段 冲突处理/解决问题；建设阶段 规范流程/沟通机制/调整阵型/授权激励；表现阶段 激发团队/深化技能；
二、项目前期规划（3步）
case1、明确范围—团队共同制定，任务100%拆分/单任务2周内/有验收标准/有责任人
1）范围制定：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，狭义可瞄准交付件&&特性范围 拆解出任务点。
2）范围任务拆分原则 ： 团队共同制定；任务100%拆分；模糊的需求 及时多次和客户对标细化；单个任务2周内完成；单个任务有且只有一个责任主体；每个任务有验收标准；
case2、制定计划—分层制定，多方沟通，逐步细化，持续迭代
1）计划制定：分层制定（里程碑计划点-阶段性/标志性，详细计划-留有20%余量/梳理内部关联），多方沟通，逐步细化，持续迭代。
2）明确关键路径：明确当前耗时最长的路径，如果要压缩周期，就需要向非关键路径协调资源；
case3、识别风险—主动识别，梳理 概率/影响/应对方式/责任主体
1）风险定义：对项目造成一定影响不确定事件，比如需求，关键资源，干系人不明确带来的风险；
2）风险识别：历史项目经验&&风险库，头脑风暴，专家判断，审视需求包；
3）风险分析：要梳理清楚 各种风险点 发生概率&&影响程度&&应对方式&&责任主体，针对高概率 影响大的风险点 重点管理，找出应对措施，必要时进行预防演练；
三、项目运行控制（2步）
case1、有效监控— 监控 目标/进度/风险/质量，重点在建立机制，做好冲突管理
1）监控对象：主要针对 目标，进度，风险，关键资源，质量，团队氛围 进行监控；
2）监控策略：深入现场走动管理，频繁出问题环境重点监控，出现问题后要建立机制管理（而不是出一个解决一个）；
3）冲突管理：当出现优先级 进度 资源等冲突时，要抓住主要矛盾，以价值导向和客户利益为依据，开放妥协 注意掌握灰度和评估。
case2、管理变更—早期建立变更意识，中期权衡必要性和代价，后期慎重导入；
1）管理变更：早期原则上倾向接受合理变更，但要建立和培养变更意识；中期要充分分析变更必要性和代价，管控更变；后期 要慎重变更，大的变更考虑新启动项目；
四、项目评价总结（1步）
case1、项目总结–评估价值闭环，知识收割 做好 经验&文档&同行协助
1）项目评价：从价值闭环角度，事成（对目标/进度/成本 达成评估），人爽 （团队成长与锻炼，客户满意，周边部门满意）
2）知识收割：做好 关键经验，关键文档，隐性知识 总结，关键注意要做好分享；
参考
华为项目管理基本法“43210”法则：https://blog.csdn.net/weixin_45727359/article/details/131886929
