在通信业，项目交付的质量和效率，很大程度上影响着运营商的竞争力，先进的项目管理理念、数字化的项目管理工具及丰富的实践经验，是运营商选择合作伙伴的主要维度。在中国，IPD之所以名气这么大，最大的原因就是：华为通过导入IPD流程，使其营业额在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。事实上，除了IBM和华为，全球还有很多公司在采用IPD流程后，大大增强了公司的产品开发能力，这其中也包括——中兴通讯。

看到华为的进步，中兴通讯于2006年放弃了推行了多年的6sigma，于2008年引入了PRTM公司的PACE，总结出的新产品开发模式HPPD（此前也叫做IPD模式）。作为项目管理领域的优秀企业，中兴通讯经过几十年的实践，建立了较为成熟的交付项目管理体系，并将之归纳为“三个一”。基于这套体系，中兴通讯交付的项目遍布全球一百多个国家和地区，目前在执行的项目有10000多个，约40%的项目分布在海外。可以说，中兴通讯在经历了美国两次制裁而屹立不倒、现在愈发强劲的一个很重要原因，是中兴通讯的产品开发能力所带来的核心竞争力。

企业介绍

中兴通讯用创新的技术与产品解决方案，服务于全球电信运营商、政企客户和消费者，是全球领先的综合通信与信息技术解决方案提供商。中兴通讯成立于1985年，公司总部位于广东省深圳市。中兴的业务范围涵盖消费者业务、运营商业务和政企业务。包括智能手机、移动互联、智慧家庭等，代表性产品有中兴Axon 50 Ultra、中兴远航40、中兴AxonPad等。公司于1997年11月18日在深圳证券交易所上市。中兴通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端增速强劲，已跃居全球第五大手机制造商。

中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有18个全球研发机构，近3万名国内外研发人员专注于行业技术创新，2011年中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。公司依托分布于全球的107个分支机构，公司业务覆盖160多个国家和地区，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力服务全球1/4以上人口，致力于实现“让沟通与信任无处不在”的美好未来，赢得全球客户的信任与合作。

实施HPPD背景

社会信息瞬变，客户需求多样化和复杂化，行业竞争异常残酷，能否迅速向市场推出适应市场变化的新产品关系到企业的生死存亡，因此新产品开发能力是企业竞争力的重要体现。而企业内部存在新产品开发过程效率低下、对客户需求管理不善、跨部门运作困难、缺乏清晰简洁的结构化流程等，严重制约着新产品的开发和成功率。

尤其在政企网领域，需要整个研发团队，不仅关注研发的效率，更要关注前端产品的定义，整个设计，包括成本、交付、体验各个方面。这时候的产品开发需要具备战略高度，对产品机遇有前瞻性认识。没有这种前瞻性认识，公司就会被迫在看不到各种机遇全貌的情况下，做出开发新产品和对现有产品更新换代的决策。如何解决这些面临的问题和挑战，保证新产品开发成功上市并获得商业利益，成为中兴通讯迫切需要解决的一个课题。

一个好的研发流程能够全面采集、评估信息，为企业的总体经营战略与产品开发决策打好基础，一个很好的业务流程才能产出一个很好的交付。于是在华为重金聘请IBM打造了华为的IPD体系，中兴通讯便请IBM的师父PRMT打造出了HPPD研发管理体系。该体系包含从产品规划、开发到维护的端到端产品开发过程，以及技术规划和研究、平台规划和开发对产品开发的支撑。HPPD强调的重点，并非针对产品研发阶段来说的，而是强调的是市场，研发，销售，服务等几部分的协同的工作模式。

中兴通讯HPPD体系介绍

HPPD(high performance product development，高效研发管理流程)，是企业面向产品开发、平台开发和技术开发各研发领域的管理工具，强调市场、研发、销售、服务等各部分工作协同，强调企业销售的并非是单一产品，而是一个产品包，包括：产品，硬件，软件，服务，售后，运输，维修，采购等。高效的产品包研发PDT成员不仅仅包括研发人员，还包括采购、物流组、售后服务、维修、运输等人员协同开发。

中兴通讯的新产品开发模式HPPD以公司三大主业务流程“HPPD（高效产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（客户问题提出到解决）”为核心，提炼出了通用的数字化转型方法论，即“极致场景、局部工具、全域数据、最大化交易”。基于这套管理模式，中兴通讯携手客户，即便是在应对疫情全球蔓延带来的严峻挑战下，依旧取得了不俗的成绩。

（1）需求管理确保做正确的事情

“做正确的事”，就是确保产品开发的方向是对的，符合客户的需求。中兴通讯通过需求管理流程保证做正确的事情，把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。中兴通讯适当的应用开发工具和设计手段，不断缩短产品上市时间，降低成本。

中兴通讯有5类项目，即面向客户的营销领域的订单类项目；以及全球服务领域的网络交付类项目；研发领域产品开发的研发类项目；终端领域的终端类项目；还有一类是支撑组织运作的管理变革类项目。在项目交付过程中，产品面临的需求来源渠道繁多，比如：每个局点的需求需要实现、同行产品的优秀功能需要借鉴、产品自身发展的规划需求以及行业监管的规范需求等。这些需求种类繁多、数量庞大、优先级也各不相同。因此需要建立项目需求统一管理的机制，通盘考虑才能最终规划出既满足客户预期、又符合未来技术发展的产品。

在中兴通讯，会对需求列表内容进行逐条验证，最后给出需求满足率达到多少，如果全通过就是100%。一般很少有项目能达到100%的需求通过率，对于不是特别重要的需求，可以让步接收。中兴通讯采用HPPD研发流程通过BSI严格细致的评估，包括现场审核，涵盖BS ISO/IEC 27701的所有要求。在短短6个月时间内，即通过BSI隐私信息管理认证。

（2）企业发展潜力基于产品开发

新产品开发对于中兴通讯而言是一项很重要的投资，不光涉及资金的支出，还涉及产品的市场机会和企业本身的发展机会。因为企业资金有限，投资总是要在多个项目之间进行选择，进行组合分析。正确的选择将给企业带来利润和发展机遇，错误的选择不仅造成资源的浪费，还可能失去市场机会和企业发展的机遇，造成可怕的后果。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，将新产品开发分成各个阶段，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。减少投资损失，或者将投资损失降低到最低。

就拿5G-NR项目举例，它是中兴通讯规模最大的软件研发项目。5G-NR项目荣获2022年PMI（中国）项目管理大奖“杰出项目奖”。该奖项是中国项目管理领域最负盛名的奖项之一，通过业界顶尖的专家委员进行评定，选拔和表彰在项目管理实践和业务结果方面取得卓越表现和突破性成就的项目。此外，中兴通讯作为5G规模商用的主要建设者，助力国内三大运营商在240+城市实现规模商用，在北京、广州、上海、深圳等多个重点城市打造5G标杆网络，实现超千兆连续覆盖体验。

此外，中兴通讯已建立汽车电子产品线，部署和开发车规级SOC芯片、车载操作系统和基础平台软件产品，与一汽集团、上汽集团达成战略合作，成立联合创新中心。同时，对于5nm芯片设计，中兴通讯表示将根据产品研发、市场需求和技术演进趋势，合理安排芯片研发计划。近两年，中兴通讯与500多家合作伙伴开展5G应用创新和商业实践。在工业制造、交通运输、港口、矿业、新媒体等行业有100多个创新应用场景和60多个示范项目。基于正确的市场分析进行新产品开发，是中兴通讯打造企业发展潜力的重要一环。

（3）TPD流程为战略提供管理框架

近年来，全球网络信息安全形势日益严峻，信息安全问题越来越受到国家和社会的关注。政企行业数字化转型加速，业务上云和远程办公需求大幅增加，用户对数据安全保护的要求也越来越高。中兴通讯面对愈加严格的监管趋势和众多且复杂的法律法规，如何利用信息技术有效地管理和保护用户个人信息及隐私，才是企业实现商业成功的关键。

作为新一代核心信息技术之一，数据库技术门槛高，分布式数据库更是在传统架构上面临更多的挑战，比如：分布式架构割裂了数据的完整性、数据分散在多个节点，如何降低从现有系统到分布式架构的迁移，是应用最关注的问题。想要尽量降低业务迁移难度、保持银行业多年积累的资产，就需要从数据库层面保持全局事务一致性，且整个实现过程对应用透明。另外，金融行业严苛的监管需求，对数据高可靠等能力也提出了更高的要求。而这些，中兴通讯是通过TPD（技术与平台开发）流程来实现的

技术与平台开发流程（TPD）不仅仅是一个开发流程，而是一个跨功能领域的业务流程，TPD流程为战略的、长开发期的技术项目或平台项目提供了管理架构。TPD流程采用一种统一的可重复的方法，设计、开发并迁移这些平台或者技术模块给用户PDT。TPD流程为PDT提供高质量的技术/平台交付件。另外，通过技术开发与产品开发的分离，可以特别关注器件、子系统和系统/平台级技术。技术与平台开发是支撑产品开发与发展的支柱。技术与平台开发可以异步于产品开发进行，时间上既可以超前于产品开发，也可以与产品开发并行进行。为产品的开发事先准备好成熟的技术、部件和平台，同时这些技术、部件和平台是可复用的。

依托于中兴通讯强大的技术平台，中兴通讯坚持自主创新、专利申请量上常年处于国际领先地位，每年坚持将超过10%的营收投入研发，2020年研发投入营收占比达到14.6%。中兴通讯早在2002年布局数据库的研发，已有近20年的积累，在分布式数据库领域也已坚持了7年的耕耘，GoldenDB也是中兴通讯战略产品之一。公司多年保持聚焦、明确的战略投入及长期的技术积累，是项目取得成功的一个基础。

（4）LTC（线索到回款）保证风险可控化

企业做大以后，必然会面临风险控制问题，从历史上看，很多大企业倒闭的原因几乎都出在控制，不是财务、帐务出问题，就是运营操作出问题。大企业人员众多，分布分散，为了控制风险必须依靠IT信息化手段。在中兴通讯整个全球化的扩张过程中，看到每个国家的法规，包括做生意的规则，都是不一样的。比如税务和劳工法，公司在当地的IT系统既要配合本地法规，又能跟总部对接，系统承载了很多的工作量。

比如说发工资，发工资原本是一件很简单的事情，但实际操作却非常复杂，基本上每个国家都是一个不同的工资表，里面的项目最多的五、六十项，跨国经营为原本简单的一件小事带来了很多的复杂性。在合同风险控制方面，也出现了一些问题，有的合同周期跨度非常长，短的两三年，长的有七八年，这么长的跨度，商业和市场环境的变化很快。以汇率为例，拉美和非洲的一些国家，本地货币可能会在几个月的时间里贬值40%。因此，合同如何在较长的周期内抵御诸多风险，就变成一个非常突出的问题。中兴通讯则采用了LTC流程进行控制风险。

所谓LTC，是涵盖机会发展、订单获取和项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等流程的集成，通过LTC流程管理，能够解决机会点的不对称、合同管理现有问题与优化等一系列问题，是中兴通讯在当前阶段大力提倡的流程体系。LTC变革发明了交易通，把整个交易系统打通了。从潜在客户开发到收入管理，不同部门使用互不相通的业务系统时，会各自产出数据“孤岛”。这些数据“孤岛”就会导致流程效率低下，从而影响客户体验。LTC实现了一个集成的技术解决方案，该方案使销售周期的各个方面自动化，并提高了内部流程的效率。从销售线索管理系统到订单（Lead to Order）软件、配置价格报价（Configure Price Quote, CPQ）工具、发票/收款系统，再到全功能的客户关系管理，销售团队可以快速推进销售渠道中的机会。

（5）跨职能管理团队确保需求传递一致性

每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。随着中兴通讯的业务范围逐渐增广，业务部门也逐渐增多。需求从客户提出，传递到研发，再到产品交付，每一个环节都需要上下游对需求内容理解一致。但在需求传递过程中，交接双方的知识框架、理解能力并不相同，极易由于理解不一致而产生失真，导致最终实现的功能无法满足客户需求。因此，中兴通讯采用跨职能团队以确保需求传递过程的一致性。

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，这些产品相互关联构成公司的业务主体。整个企业分为不同的BG，不同的BG下又划分为不同的产品线，产品线下面还有子产品线。通常产品线这一层设置一个PL-IPMT，公司层面设置C-IPMT。根据不同的决策内容、范围和决策重量级由不同层级的IPMT进行决策。

IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是研发资源。当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源，并协同作战。资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。

（6）矩阵型组织绩效激励管理

项目研发专业组规模较大，由多个团队共同协作开发。需要有效的开展项目内外部沟通协调、合理进行任务安排，确保项目向着正确的方向前进，齐心协力，交付高质量产品。为实现在组织层面对所有项目端到端的过程管控，中兴通讯打造了工服参谋数字化系统，通过卷积项目的基础数据，实现组织级全球项目实时可视，异常及时识别与干预，对项目进行远程指导，并通过AP/承诺系统下达任务进行闭环管理，真正做到了运筹帷幄，决胜千里。建立起了一支素质硬、专业强的人才队伍，和为公司培养高质量项目管理人才。

中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由 事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

在项目管理队伍建设方面，中兴通讯结合业界项目经理能力框架PMCDF(Project Manager Competency Development Framework)，基于公司大型交付项目要素，通过标杆项目经理能力解析，以及BEI(Behavioral Event Interview)行为事件访谈等方式，形成基于行为可评估的项目经理813胜任力模型，即八项核心能力，一项团队塑造能力和三项战略视野，建立了科学的项目经理选拔机制。

员工绩效考核分为月度和半年考核两次，月度考核结果按S1/S2、A1/A2、C1/C2强制分布，每个等级赋予不同的分值，分值积累达标后，职位是否可以升级仍然需要经过评审。员工半年考核从技术能力、技术积累、月度绩效、员工互评几个维度进行。项目线和职能线权重各占60%和40%。月度绩效从工作量、工作难度、工作质量、工作态度等维度进行考核。工作量、工作难度通过专家评估和历史数据对比两个方面确定。截至目前，中兴通讯具备PMP认证人员超过3000人，很好的支撑了公司业务发展。

（7）关键节点评审快速响应客户需求

中兴通讯在电信运营商市场长期深耕，面向运营商的项目运作、协同模式均较为成熟。与之相比，本项目面对的金融市场运作模式与运营商市场有很大不同，对于客户需求变化快、时间紧、要求高的特点，如何管理客户期望、最大限度满足客户需求，也是项目组面临的挑战。而DCP是作为体现新产品开发投资行为的第一个关键支撑流程，决策评审的流程的重点就是对新产品的投资进行决策，且贯穿了IPD的三大流程，它是协助IPMT决策整个项目在概念至生命周期各个环节中是否进行或终止。

决策评审的运作着重关注三点：一是关于C/BU/PL-IPMT的建设；二是PDT作为产品开发管理团队，采取强矩阵模式运作；三是IPMT和PDT的例行运作机制。新产品开发项目的运作，通常不是一个短期行为，要有效实施对项目的投资管控，C/BU/PL-IPMT、PDT的例行运作机制就非常有必要。DCP业务决策评审点是覆盖整个IPD流程，从产品概念至生命周期结束，每一个环节的衔接处都会涉及到DCP的决策评审。其关键作用就是用来控制产品开发的商业风险的。

顺带一提，在产品开发管理体系的建设中。应该定义产品开发过程中需要设置多少个DCP评审点，每个决策评审点的含义和评审要素。每个推行IPD产品管理体系的企业，通常都会根据本企业的实际情况来制定适合本企业的的DCP点和评审要素。

ITR助力客户满意度实现利润增长

中兴通讯由于企业众多业务场景中，最能根本改造运营状况的场景，是最靠近客户的场景。因此需秉持用户导向、价值判断、高频优先等基本原则，筛选出最具价值的若干关键场景。通过自助式数据获取和分析，赋能一线的数据作战平台，使数据全流程贯通，实现业务上下游信息快速传递和共享；最终保证数据质量的持续提升，确保其真实反映业务、减少纠错成本，从而做到数据驱动变革，形成企业运营管理的内驱力。而这些则是通过ITR流程来实现的。

ITR即Issue to Resolved（从问题到解决）。具体指以客户为中心，打通从问题发现到问题解决的整个服务过程，以端到端的方式打造服务闭环。ITR的实现方法包括通过服务标准化、SLA（服务水平承诺）标准流程、流程梳理优化、服务组织能力提升、服务产品化等。ITR主要面向服务部门，常见的ITR流程体系组织分为一线、二线、三线，每条线对员工的要求不同。具体来讲：

一线员工是具备一定技术能力和经验的工程师，能够解决常见的问题或在技术专家的指导下解决一些疑难问题，可以执行技术专家提供的解决方案；

二线员工指技术比较全面，能够精通一定专业领域、经验非常丰富的专家，他们能够提供技术指导并协助一线工程师解决疑难问题；

三线员工则是研发体系，从根本的产品上为服务提供支持，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线的研发团队要给出解决方案。

除了解决服务问题的主力技术人员，还有接收客户服务需求的客服人员、工单调度人员、维保配件更换涉及到的供应链方面的物流和库管人员以及以上所有部门的管理者，企业总管理层，也会以ITR相关指标作为评价和决策的重要参考。ITR的核心流程就是：服务请求受理、服务请求处理、服务请求关闭，做到以客户为中心，打通从发现问题到解决问题、反思问题的整个服务过程，做到端到端的闭环服务。中兴通讯通过面向外部客户的交易路径，打开企业内部业务能力，从而获取“最大化交易”成果，最终迈向极致云公司。

在全球数字化转型的背景下，中兴通讯通过HPPD变革，实现了组织级项目管理数字化转型，将公司打造成一个在营销、研发、生产、运营等领域全云化、智能化、轻量化的极致云公司。自2020年初疫情爆发以来，云交付模式发挥‘零接触’、‘即时满足’的优势，有效支撑疫情下国际项目的顺利实施。助力全球网络连接，在线用户数增长45%，OPEX节约15%，让全球超过300张通信网络和使用者受益。

最后，中兴通讯长久以来在遵循、借鉴一系列国际标准及模型的基础上，结合自身最佳实践形成了HPPD，并自2007年开始实施至今，不断演进。HPPD 2.0框架纳入云化、DevOps、数字化研发等以新工具为载体的新方法，以价值驱动交付为内核，纳入质量内建、风控、合规经营理念，通过跨职能团队、结构化流程、异步开发与并行工程等手段，助力项目聚焦业务价值、快速响应、快速交付、持续赢得竞争优势。

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