管理是艺术，还是科学？
说管理是艺术，是因为管理面向的是人，而人是动态复杂的；说管理是科学，是因为我们可以研究动态的人背后的共性需求，并使管理的模型、策略、工具与之契合。
在绫致时装看来，管理是一门艺术，但科学可以让艺术更容易射中靶心。因为，数据让其7000家门店的导购人效提升取得了突破性进展。
如何提升导购的人效
绫致时装是一家总部位于丹麦的时装品牌，旗下拥有二十个欧洲畅销时装品牌。
或许一些人对“绫致时装”四个字尚且陌生，但如果提起它旗下的具体服装品牌，相信一定都非常熟悉。
ONLY、 JACK&JONES、VERO MODA、SELECTED等遍布国内各大商场的热门快时尚服装品牌，都来自绫致时装。
早在1996年，绫致时装便开始进入中国。2019年，已在全国500多个城市开设了7000多家店铺。这26年来，绫致中国一直保持创新、创业、变革的精神：
他们早于天猫平台双十一活动之前，就建立了天猫店；
他们是中国最早做O2O的公司之一；
他们在阿里提出新零售概念之前，便已经开始了类似的实践。
这种创新、创业、变革的精神，是绫致旗下的众多时装品牌，能够在26年间保持生命力的重要因素。
但伴随中国快时尚市场的活跃竞争者急剧增加，核心消费者群体也在发生更迭。这使得绫致时装的市场占有率下降，盈利能力下滑。
与此同时，伴随而来的新命题是，如何促进收入，阻挡盈利下滑的趋势？
对于此，绫致给到人力资源的任务是「绩效激励改进，提升导购的人效」。
人效是个大课题，究竟该如何着手？加之，鞋服零售的销售场景异常复杂——n个导购人员，n种的销售方式，n位客户，n³个组合方式就会有n³个结果。想要通过行为分析找出效能规律，难度非常大。
但再复杂的事情，背后也有其规律。数据成为绫致寻找导购和销售结果之间关联性的重要抓手。
寻找与人效息息相关的明星导购
管理学理论中有一个原理是二八原则，在导购的业绩分析中，会是这样吗？
绫致将人员按照销售业务降序排列，再将这个降序排列的表分为10段，再把每一段的人员，和对应的销售业绩占总业绩的百分比。如此一来，得到了这样的分析结果：
1. 头部40%的导购，产生了80%的销售业绩。
2. 尾部30%的导购，只产生4%的销售业绩。
针对优秀的导购人员，绫致快速推出了具有吸引力的短期激励政策。
为了留住优秀人才，最大化发挥他们的榜样示范作用，在新激励规则下，企业放宽了这些明星导购的薪酬带宽，超行业标准，这对其他导购的刺激和牵引非常大。
针对尾部导购的比例、业绩情况和人员状况，企业也有了更加清醒的了解。 正如壁虎的尾巴，日常情况下，它其实具有存在的必要性，但遇到危险时可能需要将其断掉。借助数据分析，绫致清楚知道这个尾巴可以断的地方在哪儿、需要多久能够重新长出来。
明星导购长什么样？
年轻，学历高？
头部的优秀导购被清晰识别出来了，那么他们是怎样的一群人？有什么共同特质？
通常的假设是：女性的亲近感更强，所以女性导购的成功概率更高；绫致时装的消费者以年轻人为主，所以20多岁的年轻导购成功概率更高？绫致的竞品优衣库等快时尚品牌用人时侧重本科学历，所以学历高的导购成功概率更高？
当将导购人员的数据进行相关性分析后，所得出的结论却与假设差异较大。
数据分析显示，绫致的导购中，这样的人员成功概率最高：35岁左右，女性，有1-2子。至于之前猜想的是否学历越高绩效越好，数据分析则证明销售绩效与学历完全没有关系。
分析结果出乎意外，企业发现“35岁，有1-2子，学历一般”的女性导购，通常面临的压力更大，工作的驱动力就更强。
另一方面，35岁左右的女性在人生阅历上相比年轻导购更丰富，对人的感知更为敏锐，这可以帮忙她们用更好的方式赢得消费者信赖。
这是成功导购冰山之上的可见画像，冰山之下的特质、动机、需求又是如何呢？绫致也计划和专业测评机构合作，进一步挖掘绫致优秀导购成功的冰山下的特质。
人才画像的数据分析，为绫致的人才招聘和培育提供了一个更清晰的方向，同时也使业务部门在识人用人时，认知更加开放。
业务部门原来对top sale的想象，在招聘时可能会局限于某一位“耀眼闪亮，擅长自我营销，擅长鼓励他人”的候选人。当人力资源部将头部的销售人员数据和画像都拉出来时，却发现更多业绩优秀的销售，平时并没有太多声音，甚至是低调平实内敛的。
人才与业务创造相匹配
寻找出关键人才并给予激励，这很重要，但却不是根本目的。
对绫致而言，寻找到关键人才的下一步是如何更好地发挥他们的价值，与企业业务目标共舞共赢才是最终目的。
所以，将关键人才（明星导购）放到最适合的岗位，是绫致在此阶段关注的重要问题。
这一问题进一步拆解为系列问题——明星导购是否被安排和任用于明星店铺？明星导购的上班时间是否处于业务波峰，客流量较高的时候？明星导购服务客户的时间是否能被保证，而非被其他非销售事务占用。
绫致通过分析发现，即使明星导购的能力过关，但如果企业的岗位配置和排班管理不当，这些明星导购的业绩同样会不尽如意。
这就意味着，店长在排班时，需要考虑这些明星导购的班次安排和任务安排，是否能最大化地促进销售转化。
寻找优秀导购的成功因子
尽管企业尽可能将明显导购的价值最大化了，但仅仅依赖他们的力量促进销售转化，依然困难，企业需要的是更多的明星导购。
这也是确定人才画像的目的，帮助找到正确的人，识别关键人才，激励人才。基于这样的思考，绫致也进行了一些分析——员工加入企业后，需要多久，才能成为头部销售？
将三年的员工在职时长和绩效标签作比较后，绫致发现：
员工一般入职3-4周可以达到标准的产能；
员工至少需要9个月，才可能成为头部销售；
在最近三年，员工9个月内成为TOP10%的概率在逐年降低，从5%降至4%，再降至2%。
接下来问题的关键是通过数据分析手段，找到驱动员工成为头部销售的关键因子。只有找到足够的关键成功因子，才能通过人力资源政策和措施有的放矢，瞄准关键行动，促进关键员工的成长和人效的全面提升。
人效分析背后的“数据”分析
做好分析才能帮助我们找到提升人效的根因。在这次人效提升项目中，绫致至少采用了以下分析手段，来分析人效提升背后的路径。
对想做人效分析的任何行业而言，这些分析调查方式均有借鉴意义。
1. 验证分析
对于效能规律的观察和分析形成了关于成功的经验总结，但如何确保这种经验是否具有普遍性，值得深入研究。
在这次人效分析项目中，绫致开展了大规模的数据验证工作，将不同时间、不同品牌、入职时间差异、资源差异等变量因素考虑进去，通过细分纬度比较分析，获取最真实的、可验证的结论。
比如，绫致员工的流动率是100%，为确定这个情况是否影响了数据分析的准确度，绫致尝试了很多方法去验证：① 看三年销售业绩分布的曲线是否趋同；② 看员工在什么时候可以达成稳定生产率；③ 看一年以上员工目前的分布情况。
2. 失效分析
失效分析是指通过对失败案例进行分析，从而反向验证结论或者总结正向经验的过程。通过观察三年数据，绫致团队发现了员工9个月内成为top 10%的概率在逐渐下降。
究竟什么原因导致这样的“失效”？他们通过更加细致的历时性数据追踪和横截面数据比较来寻找原因。
3. 田野调查
数据分析验证结果出来后，还会找到培训经理、业务负责人、品牌负责人进行多轮访谈，或深入个别团队进行更细化的焦点访谈和田野调查，通过定性研究方式来验证和解释结论。
总之，管理是一门艺术，但科学分析可以让管理艺术的准确性更高。通过不同的分析模式，也让结果更加客观。
从直观数据结果看，绫致时装的这次探索结果，使其面临环境变化时，清醒、果断、平顺地采取了系列行动，进而节省了等值于100亿元销售额的成本。
从隐形的价值看，这次探索结果，对绫致如何识别人、激励人、用好人，提供了更加清晰的思路。
