你好！这是华研荟【任正非说】系列的第42篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、我们必须在混沌中寻找战略方向。规划就是要抓住机会点，委员会是火花荟萃的地方，它预研的方向是可做可不做的，允许失败，但一定要保证有完整的档案记录，以给后人指明道路。
来源于任正非先生1997年的讲话《从混沌中寻找机会，牵引公司未来发展》。
90年代中后期，华为赶上了全球IT、互联网行业的蓬勃发展良机，销售收入基本上是逐年翻番。1995年，华为的销售额仅为15亿元人民币，1996年销售额26亿人民币，1997年销售额41亿人民币，1998年销售额89亿人民币...
在这样的背景下，我相信内部一定是有很多业务方向是可以做的，也就是战略规划的时候面临很多选择，这个时候华为的做法是加大预研的投入。如前面的文章中华研荟所述，预研包括产品的预研，也包括技术的预研。这里任正非先生特别强调完整地记录，也就是即使失败，也可以作为后人前进的“垫脚石”，成为供后人前进的“肩膀”。——这是管理很重要的一个方面，包括大家能看到的任正非先生、华为公司这么多的早期讲话、纪要，也是管理改进非常重要的一个参照。
二、公司要逐步实行分灶吃饭。每块业务都要找到自己的发展规律，并对自己的损益负责。不同类型的业务在商业模式、盈利模型、资源投入等诸多方面都不尽相同，所以我们在管理上不能过于整齐划一，否则缺少战斗力。
来源于华为公司EMT纪要[2010]006号。
华为虽然聚焦在ICT这个行业，但是里面的产品线还是非常复杂的，而且产品线、面对的市场差异也比较大。所以内部的管理也有很多个性化。这里说的“分灶吃饭”与稻盛和夫提出的“阿米巴经营”有点类似，即各个业务板块在遵循公司大的管理要求、核心价值观的指引下，可以有自己的个性化管理的做法、探索。
三、提高公司及BU、MU、FU等的中长期战略规划和战略管理能力。公司的业务管理要逐步从以BP为“主轮”，转向以SP为“主轮”进行运转和监控，更多地牵引高管关注长期战略，定期进行战略审视和述职，同时加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标、战略与行动的一致性。SP/BP的循环管理机制要和高管考核、财务计划衔接，实现落地。
来源于华为公司EMT决议[2011]019号。
这里出现了些许概念，BU指的是business unit业务单元，面向产品线维度的组织。更大的是BG，business group，可以理解为多个相关产品在一起的运营中心，BU大了以后就成为了BG。MU是marketing unit，市场单元，指面向区域或客户维度的组织。FU是function unit，职能单元，指提供专业支撑，支持和服务业务的组织。BP是business plan，业务计划，指华为公司一年发展规划。SP是strategy plan，战略规划，指公司及各规划单元的中长期发展规划。
这里说的话作为管理的视角，要从近期（一年的BP）看到中长期（三到五年的SP）。华为和许多公司战略管理的做法是每年滚动审视SP和BP，建立战略控制点和管理控制点，通过BP确保SP落地、战略达成。
四、我们要逐步形成自外向内，以利润中心为基础的预算决算体系，各BG、SBG的投入被其产出牵引，机关平台的投入被公司的整体产出牵引，机关的权力、规模要适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的组织方式的变革。
来源于华为公司EMT决议[2012]026号。
SBG即service business group，服务BG，公司面向服务的业务运营中心。华为有不同的BG，缩写为相应的XBG。以上缩写在华为的组织架构中大概是这样一个位置（组织架构来源于2023年11月18日华为官网）：
以利润中心为基础的预算决算体系，可以立即为以终为始的预算决算体系。利润中心即各个业务单元BU、BG，各个FU通常被认为是成本中心。成本中心应围着利润中心转，为利润中心服务而体现价值。
五、销售目标作为各业务部门的牵引目标，不作为资源配置的依据，可作为资源配置的参考。但不能僵化地去使用这个资源配置，否则我们就可能会造成浪费。业务部门按现实目标进行承诺，先按现实目标配置资源，按挑战目标的资源需求不能一步到位，应该分步实施，按挑战目标的实际达成度决定是否增配资源，否则业务部门的考核指标就下来了。
来源于任正非对华为公司2005年规划/预算工作指示会议纪要。
所有的公司都一样，每年底制定SP、BP的时候都是一个“博弈”的过程，公司给销售定目标，“压担子”，各BU、BG向公司要资源。但是哪个是因，哪个是果？任正非先生这里的提法很科学，先按实际目标配置资源，然后在执行过程中再视达成情况增加资源配置，而不是一步到位，否则极可能造成浪费。很多时候资源投入并不必然带来业务突破。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
