你好！这是华研荟【任正非说】系列的第34篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程和IT工具。以前没有流程的时候我们也打胜仗了，那是因为在创业初期很多人没有流程也是当责的，现在我们有完善的流程但是大家走过场，还是做不好。所以流程、IT、贯彻、执行这一系列的问题，都是华为公司未来改革中很重要的问题。
来源于任正非先生2012年在华为流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言
很多公司都和华为一样，强调业务部门的一把手是各项工作的第一责任人，不只是本部门的业务职责，而是包括其他职能在内，比如人力资源管理，比如干部管理，比如流程建设、IT建设。其他职能部门（功能部门）更多的是专业方面提供支撑，建立相关的体系和工具，而不是代替业务部门领导来做相关的工作。
流程建设的好处和作用毋庸赘言，但是很容易变成了用流程来“甩锅”，用“执行”了流程、“遵从”了流程而不对结果负责，这是很要命的。任正非看到了这个问题，发明了“流程责任”这个词，每个人都对自己负责的流程中的角色负责，最终实现流程对结果负责。
二、一般认为流程责任制就是不能出事，强调出事要负责，缓慢拖延不负责。如果是这样的责任制，我们公司就会成为一个惰怠的公司、一个垮掉的公司。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求的是要产粮食，而不是没事故。我们追求火车要跑得快，而不是为了不出事，就不发车。不能做到这一点，就说明他能力不行，换个有能力的上来。那出事怎么办呢？事后要追究啊。做得快又做得正确的人就应该破格提拔。
来源于2015年任正非先生在华为变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要
流程责任制是好事，但如果变成了多做多错、少做少错、不做不错，那就又走向了另一个极端。所以任正非始终强调，最重视按结果、按绩效来评价一个人。如果流程执行的四平八稳，没有出问题，那也不行，是个平庸的干部，得下去。所以流程责任制的最根本的要求还是每个人负起责，把流程创造出业务结果。
三、华为公司的未来愿景是，华为公司必须做一个包括核心制造业在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。围绕这三个领域，我们要实行全流程贯通，端到端的服务，即从客户端再到客户端。我们的最终生存目标就是从客户手上拿到订单，然后向客户优质地履行所有的承诺。
来源于任正非先生2002年的讲话《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》
四、只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户。现在我们不是端到端全流程顺利贯通，而是一段、一段的，在中间有不少肠梗阻、胃溃疡，导致公司效率较低。而效率低是谁出的钱？是客户。客户不会允许我们这种现象再长期存在下去了。
来源于任正非先生2002年的讲话《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》
任正非先生2002年提出的华为的竞争力质量好、服务好、价格低，在现在这个时代乃至未来仍然适用，任何一个在充分市场竞争中的公司都应该牢牢记住这三点。这三点中，价格低是最难实现的，因为随着工艺的改进、科技的进步，大部分产品的质量最终都会一样好，服务也容易学习和建立，难的是通过优化内部管理、生产经营体系来提升效率、降低成本。
所谓端到端就是每个流程中的角色处理问题都从客户需求视角（前端）到客户满意（后端）来思考，而不是铁路警察各管一段。这样整体效率才会高，能给客户的成本才能低。
五、任何管理体系的推行，都必须在公司具备充分条件，并且大家都理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效，否则各推各的，会给公司造成极大的浪费。譬如公司曾经有一段时间疯狂地推KPI，被我坚决叫停了，我认为当时推行的结果一定是“肠梗阻”，因为大家各自只看到眼前利益，不是端到端，而是段到段的变革，一定会局部优秀了，而全局灾难了。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。任何时候，做任何事情都必须有端到端的视野。
来源于任正非先生2009年的讲话《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》
管理体系的变革要具备充要条件才推行，否则会变成灾难。为什么很多公司的变革推行不下去，甚至是一把手强推都推不下去呢？主要是充分必要条件没有都具备，或者说天时、地利、人和没有都具备。
很多时候，推行一个管理变革要先铺垫、酝酿、造势、培训，然后再推行，而且推行的时候先局部试点，总结优化后再进一步铺开。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
