IT作为一个职能部门，肯定跟业务不同，具体有哪些事情要做，我们一一道来。
年终规划的二三事

组织体系规划及梳理
预算编制
今天我们先来说说组织体系规划。
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从愿景使命价值观到行动及思考方法

无论是企业还是部门，软文件建设肯定是首当其冲。每年年终有必要来盘点和重新回顾一下，可以按照1年的实际团队表现来补充一下案例。员工在做年终总结时也可以去对标。
软文化就是愿景，使命，价值观。个人觉得有必要在公司价值观基础上扩展部门文化的部分，本质是在公司价值观上做一些延伸，加上定语或者用更精准的词来表述，是为了跟IT这样的技术部门更贴合。
今年的变化，就是在愿景、使命、价值观、部门文化后面增加了行动方针，及思考和行动的方法。因为发现愿景、使命、价值观、部门文化是高高在上的部分（金字塔的顶端），要落地下去，中间需要行动的方针，再下面需要建立团队统一的思考和行动的方法。特别是对于相对较新的团队来说，光说默契是不够的，还需要把行动到思维方式的一致性建立起来。以往都是零星的思考，想到了就讲讲，今年把这些点滴整理出来，发现还是有必要的。

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部门&岗位&人力安排
我们说愿景、使命、价值观。使命的落地是需要部门职责去承接的。每个企业寄于每个部门的使命是不一样的，所以看似名字类似的部门，职责差异会比较大。这个差异就会体现在《部门职责》中。每个职能组织对于公司来说都是实现战略的支撑和保障，所以，看似条条框框的文档，其背后是有逻辑的。好的部门职责更适合用Excel来编写。其本质是一张两维表。
岗位职责是承接部门职责的。部门的职责需要通过岗位的具体工作去实现出来。而每个人都被安排到具体岗位中，才形成了部门的组织架构。
岗位如何安排，人员如何分配，需要基于部门职责以及人员结构（人数、服务的对象、人的能力、人的成熟度等等）。大家都知道，培养又懂技术又懂业务的人员很难。所以，这里的分配和人员安排并不简单，特别是对于身处变化及成长阶段的部门。所以，需要对手上的人力资源进行盘点，调整和改善可能不是一蹴而就的，但标还是要有的。这个目标就是怎么样用最小的成本换得最大的成果。至少目前，我觉得ITBP的模式是一个很好的思路。
这个规划并不仅仅是管理者知道，而是需要团队的每个成员都知道，公司及部门的需要与每个员工自身的发展相契合，才是真正的双赢。

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人才培养及绩效体系
尽管我也赞同人才不是培养出来的说法，并不是每个招来的人都会令你满意或者说都是驾轻就熟。员工在公司工作，为公司创造价值的同时不仅仅是获得收入，更重要的是获得成长的机会。所以，需要什么样的技能，职位和能力如何才能得到提升，是作为管理者需要替员工想清楚的。

我一直认为绩效和考评是一件很好的事情。有了绩效，核心是让领导和员工之间可以就什么是对的，什么是好的达成共识。
好的培训（不仅仅是上课）和绩效体系能够让员工加速成长，，并在过程中获得激励和满足。

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IT治理框架

IT的工作是需要用软件、硬件、数据来构建出一个虚拟世界并负责这个世界的运行。所以，IT的岗位工作都是跟着这个展开的。

我之所有把这部分内容叫做IT治理框架，是因为虚拟世界运行需要章法。
虚拟组织是从网络拓扑图、系统架构及业务流程图开始的。从IT战略到年度规划、安全体系及制度建设；从网络到机房到服务器、从操作系统、数据库到应用系统；从系统运维到项目建设，缺一不可。
细想想，这些都是部门岗位的一些工作。每项工作都需要制度，规范，约束，手册等等。这些组成了IT治理框架。

今天我们来说说预算编制。
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预算前要做的3件事
1）对资产的盘点
针对硬件及软件资产的盘点，是每年年底前需要做的事情，有助于让我们了解下一年度哪些设备需要更换，哪些软件需要维保、升级、更换。
这里特别要关注的是公司人力的增加和业务的变化。因为有新人就会需要新的终端设备，有新的设备添加就会有新的网络及服务的压力。
2）对下一年度项目的规划
个人认为下一年度的项目规划还有一个前提，就是IT的战略规划。如果做过两化体系，那么就不仅仅是IT的战略规划，IT的项目是合并到公司能力线打造的项目中的子项目。

我画了一个简易的图来表示项目是如何规划的。有能力线连续迭代的项目；能力线间串接的项目（比如说业财一体的项目，其实就是每条能力线项目中的单据与数据与财务数据的打通）；底层数字能力提升的项目，比如说作为发生器的中台项目及更下层级的安全，IT治理等项目。
因为我们今天讲的是预算，所以不在此展开，只是想表达项目的建设并不是孤立存在的，年度的预算需要在此基础上做规划，把有限的资源用在配合业务发展上。
3）对下一年度的人力的规划和培训
项目建设需要人，项目建设后运维也需要人，作为IT预算重要的组成部分，就是对于专业团队的人力投入和项目人力的投入。其中还包括培训的费用，这些也是IT预算的重要组成部分。

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预算编制
对IT部来说，预算的编制是2维视角。一个是项目和日常开支的维度；一个是从费用和资产的维度。
如果你已经做好了预算编制前的三件事情，那么编制预算只是做2维表的简单事情了。
1），项目预算
项目的预算是以项目投入为索引的，过程中要去跟进项目的执行进度以及支付的执行进度。
每个项目投入都可以再拆解为资产类和费用类。
2），日常运维的预算

日常运维的预算也会有设备的更换，这会形成固定资产。也会有日常费用的开支，这个可以以上一年度为参考依据。
3），人力培训等投入
人力投入主要是专业IT团队的人力开支。
对于各类项目的建设和日常的运维还会有咨询、培训等投入。
通过以上3个大项并对3个大项中涉及到的资产及费用做二次统计，就得到了预算的2维表。

可能有些人会问，为什么还需要拆解为资产及费用两种？那是因为在财务层面，如果发生资产类采购，财务是通过资产折折旧的方式在后续的年份逐年摊销的；如果是费用类的那么就会在当年消耗掉。

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预算的沟通与调整

预算少了不行（没钱干不了事情），特别是很多公司超预算审批是非常复杂的一件事情。但预算并不是做得越多越好，最合理的应该是够用就好。
IT的任何预算都是为了发展业务或者为业务服务的。所以，预算并不是孤立存在的，而是一个不断跟业务沟通，理解需求，找到大致适配方案的过程。
IT的预算投入还需要跟公司总体的预算投入有关系。预算被砍或者预算在执行过程中变化也是常有的事情。也有人经常用计划赶不上变化来弱化预算工作。而实际上，有规划地用钱，有的放矢，把钱用在刀刃上，用最小的资源投入获得最大的产出是我们做预算的真正价值。

（转张晶总）