前言
那是2021年春节之后,我决定主动申请参与到这个项目,是知道工作强度大、难度大的情况的。有很多的同事是想躲,而我是明知山有虎偏向虎山行。我确定,通过这个项目,一定有我需要的东西。现在项目已经完成了终验专家评审,如果记忆中只剩下无法倒休的加班天数,那就意味着投入毫无价值。所以,需要唯有写一下总结进行沉淀,沉淀,再沉淀。先想到哪儿就说到哪儿吧。
在一个大型的项目管理中,不同的沟通路径,会对整个事情的进展形成不同的影响。从项目管理的视角来看,该如何驱动项目有效进展,失之毫厘谬以千里。
项目团队基本介绍
甲方人员组成
一部分是甲方项目管理团队,负责进行甲方的项目管理和统筹。人员架构组成为总PMO以及各项目组长。
一部分是甲方业务团队,负责提供甲方的各种业务需求。人员架构组成分为业务总负责人以及业务负责人和业务人员。
两个部分,从行政关系上来看,属于平级。
乙方人员组成
顶层为乙方项目管理团队,中间为子项目组,底层为各部分项目开发人员。
甲乙联合模式
在这个项目中,业务划分大约30个子系统(业务模块)。每个子系统,均有配备如下人员:甲方项目组长1名,甲方业务负责人1名,甲方业务使用人员N名,乙方项目组长1名,乙方研发人员N名。
在此基础上,由甲方和乙方的项目经理及主要负责人组成项目管理联合办公室,协调项目管理和实施中的各项工作。
故事,是在上述的团队组成的基础上发生的。
项目的故事:调查问卷的推动事宜
在项目进行到了后期,甲方希望对每个业务系统进行一次问卷调查。问卷调查涉及到其中20个子系统,每个子系统的业务设计不同的问题。
此项事宜,由甲方项目负责人张三甲发起,对接乙方项目负责人李四已。(张三甲具有调动甲方管理团队权限,李四已具有调动乙方子项目团队权限。)
两人协商的结果,是先选取其中一个子系统入手,完成一份问卷调查。
整个事情的驱动,分为了10个步骤,从张三甲布置任务给李四已开始,到李四已修订完成终稿结束,全部的流程为:
作为样板的产生,此流程很完美。对于积累和提取共性问题非常有利,接下来是扩大范围,对剩余的19个子系统进行问卷调查的设计。
问题出现了。当张三甲催李四已抓紧时间推进,认为事情受阻是因为李四已的有其余事宜的原因;然而李四已表达,不是自己的时间不够,关键是此项事宜对于涉及到的项目人员中,优先级有多高的问题。
必须承认,此时的张三甲思维非常的活跃,立马清楚了要怎么改进。
仔细分析,上图中出现了两个明显的疏漏和弊端:
1、张三甲相关的事宜有4条,李四已的相关事宜有5条,两人的的工作,交互系数最大,形成了事件处理中的关键路径。
2、相反,甲方项目组长的角色,没有参与相关的工作,闲置状态;
经过调整,形成了下面的模式:
从上图可以看出,
1、10个步骤工作,简化为8个步骤工作
2、甲方项目组长,参与了工作,
3、张三甲只负责两件事,李四已负责两件事,不再成为堵塞点。
经过调整之后,事情驱动变得非常顺畅,这个改变相当成功。