1. 项目集发起人

1.1. 负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人

1.2. 典型职责

1.2.1. 为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；

1.2.2. 使效益实现交付

1.2.3. 消除项目集管理与交付的困难和障碍

2. 项目集指导委员会

2.1. 通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成

2.2. 典型职责

2.2.1. 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能

2.2.2. 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性

2.2.3. 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；

2.2.4. 举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金

2.2.5. 支持或批准项目集的建议和变更

2.2.6. 解决并补救上报的项目集问题和风险

2.2.7. 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成

2.2.8. 管理决策的制定、施行、执行和沟通

2.2.9. 定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明

2.2.10. 审查预期效益和效益交付

2.2.11. 批准项目集收尾和终止

2.2.12. 4版

2.3. 项目集指导委员会职责

2.3.1. 【高20下选59】

2.3.1.1. 【高19下选59】

2.3.1.2. 【高18上选60】

2.3.2. 保证项目集与组织愿景和目标的一致性

2.3.2.1. 【高19上选60】

2.3.3. 项目集批准和启动

2.3.4. 3版

3. 项目集经理

3.1. 由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员

3.2. 典型职责

3.2.1. 在项目集管理绩效域内开展工作

3.2.2. 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导

3.2.3. 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级

3.2.4. 与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致

3.2.5. 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益

3.2.6. 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解

3.2.7. 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益

3.2.8. 为项目集团队提供有效和适当的管理决策

3.3. 项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。

3.3.1. 【高21上选59】

4. 其他影响项目集的干系人

4.1. 能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织

5. 项目集管理绩效域

5.1. 项目集战略一致性

5.1.1. 识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域

5.2. 项目集效益管理

5.2.1. 定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域

5.2.2. 主要活动包括：效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持

5.2.2.1. 【高23上选62】

5.2.3. 在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式

5.3. 项目集干系人参与

5.3.1. 识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域

5.3.2. 主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项 目集干系人参与和项目集干系人沟通

5.4. 项目集治理

5.4.1. 实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域

5.5. 项目集生命周期管理

5.5.1. 分为3个主要阶段来实施

5.5.1.1. 项目集定义阶段

5.5.1.1.1. 项目集组织战略的一致性评估在项目集的定义时完成

5.5.1.1.1.1. 【高21下选59】

5.5.1.2. 项目集交付阶段

5.5.1.2.1. 组件授权与规划

5.5.1.2.2. 组件监督与整合

5.5.1.2.3. 组件移交与收尾

5.5.1.3. 项目集收尾阶段

5.5.1.3.1. 要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集

6. 3版

6.1. 在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制

6.2. 项目集准备阶段关键活动

6.2.1. 建立项目集治理结构

6.2.2. 组建初始的项目集组织

6.2.3. 制订项目集管理计划

6.2.4. 【高22上选58】

6.2.4.1. 【高18下选61】

6.3. 具体管理措施

6.3.1. 调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向

6.3.2. 将项目集范围分配到项目集的组成部分

6.3.3. 管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集

6.3.4. 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险

6.3.5. 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突

6.3.6. 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题

6.3.7. 在同一个治理框架内管理变更请求

6.3.8. 将预算分配到项目集内的多个项目中

6.3.9. 确保项目集及其包含的项目能够实现效益

6.4. 项目集组件通常生成共同的结果或者为了交付系列共同的利益

6.4.1. 【高22上选59】

6.5. 项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现

6.5.1. ①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致

6.5.2. ②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益

6.5.3. ③项目管理使组织的目标得以实现

6.5.4. 【高23上选17】

6.6. 【高18下案三】

6.7. 3版

1. 项目组合管理经理

1.1. 负责建立和实施项目组合管理

1.2. 主要职责

1.2.1. 向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致

1.2.2. 依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值

1.2.3. 提供适当的建议或行动方案

1.2.4. 影响与管理资源分配过程

1.2.5. 监管或与项目组合组件经理进行实施协调

1.2.6. 接收项目组合组件绩效和进展方面的信息

1.2.7. 向高级管理层汇报项目组合的进展

1.3. 专业知识

1.3.1. 项目组合的战略管理和一致性

1.3.2. 项目组合管理方法和技术

1.3.3. 干系人参与

1.3.4. 决策与管理技能

1.3.5. 风险管理

1.3.6. 组织变革管理

1.3.7. 系统思考

2. 其他角色

2.1. 发起人

2.1.1. 为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责

2.2. 项目组合治理机构

2.2.1. 一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成

2.3. 项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）

2.3.1. 一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合

2.4. 项目组合分析师

2.5. 项目集经理

2.5.1. 负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致

2.6. 项目经理

2.7. 变更控制委员会

2.7.1. 负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定

3. 项目组合管理

3.1. 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作

3.2. 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理

3.3. 项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系

3.4. 项目组合管理的目的

3.4.1. 指导组织的投资决策

3.4.2. 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标

3.4.3. 提供决策透明度

3.4.4. 确定团队资源分配的优先级

3.4.5. 提高实现预期投资回报的可能性

3.4.6. 集中管理所有组成部分的综合风险

3.4.7. 确定项目组合是否符合组织战略

3.5. 通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致

3.5.1. 【高22下选60】

3.6. 实施项目组合管理过程的活动

3.6.1. 定义与部署详细的项目组合管理过程

3.6.1.1. 【高21下选60】

3.6.2. 为项目组合管理过程的实施定义角色和职责

3.6.3. 沟通项目组合管理实施计划

3.7. 实施项目组合管理过程的步骤

3.7.1. 【高19下选60】

3.7.1.1. 【高18上选61】

3.7.2. (1)评估项目组合管理过程的当前状态。

3.7.3. (2)定义项目组合管理的愿景和计划。

3.7.4. (3)实施项目组合管理过程。

3.7.5. (4)改进项目组合管理过程

3.8. 项目组合管理中，定义过程组、调整过程组、授权与控制过程组都涉及的项目组合管理知识领域是项目组合治理管理

3.8.1. 【高21上选60】

3.9. 项目组合的管理协调对象是组合管理人员

3.9.1. 【高18下选62】

3.10. 项目组合代表了它选择的组件的一个视图以及组合的战略目标;然而项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关

3.10.1. 【高20下选60】

3.11. 目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值

3.11.1. 【高19下选57】

4. 项目组合管理绩效域

4.1. 项目组合生命周期

4.1.1. 启动、规划、执行与优化4个阶段组成

4.1.2. 启动阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划

4.1.2.1. 【高23上选63】

4.1.3. 规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识

4.1.4. 执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的

4.2. 项目组合战略管理

4.2.1. 战略管理与项目组合管理保持一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的期望

4.3. 项目组合治理

4.3.1. 治理与决策制定、监管、控制和整合有关

4.3.2. 管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标

4.4. 项目组合产能与能力管理

4.4.1. 产能管理

4.4.1.1. 人力资本

4.4.1.2. 财务成本

4.4.1.3. 资产

4.4.1.4. 智力资本

4.4.1.5. 产能规划

4.4.1.6. 供应与需求管理

4.4.1.7. 供应与需求优化

4.4.2. 能力管理

4.4.3. 平衡产能与能力

4.5. 项目组合干系人参与

4.5.1. 干系人的定义和识别

4.5.2. 项目组合干系人分析

4.5.3. 规划干系人参与

4.5.4. 识别沟通管理方法

4.5.5. 管理项目组合沟通

4.6. 项目组合价值管理

4.6.1. 协商期望的价值

4.6.2. 最大化价值

4.6.3. 实现价值

4.6.4. 测量价值

4.6.5. 报告价值

4.7. 项目组合风险管理

5. 【高18下案三】