罗旭强调说，专业化，规模化，网络化的先后次序非常重要，先专业化，再规模化，再网络化，要把握好市场扩张节奏。在运营模式上，要一点点下沉市场，做到一定程度，规模化效应自然就会产生。“只有形成成熟和强大的直营体系，能够赋能伙伴，渠道生态才能成功。”
战略定位清晰，战术原则和方向正确，还需要组织、体系、文化与人才的匹配，才能有效落地。
公司战略发展需要有与之匹配的组织建设作支撑。随着SaaS的产品复杂度、业务复杂度 (客户规模、垂直领域专业度等) 提升，组织模式与营销模式也要同步升级。在发展中，纷享销客形成了以“赋能型、发展型、伙伴型”为三大核心要素的组织战略。
定义完组织之后，更重要的是人才，而人才的核心在干部。组织能力建设，组织干部文化，是决定经营战略能否落地开花的核心要素。“定目标、带团队、管业务、传文化”，在纷享销客的干部文化中，干部是火车头，担负着传承文化、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。

03  打破"割裂式工作"  实现"以客户为中心"的组织协同

纷享销客联合创始人、经营中心副总经理刘晨在分享中提到，SaaS 企业在发展过程中要考虑到产品复杂度的提升，以及业务模式变革对原有组织带来的冲击。从中小客户向中大客户，产品和业务模式复杂性显著上升，价值传递过程和价值兑现过程难度的不断增加，是纷享销客进行“以客户为中心”的组织流程变革的主要推动力。
如何变革？需要审视市场、销售、交付、研发、客户成功等主要业务场景下的效率问题；需要思考如何重构客户体验，完成从“供给侧思维”到“需求侧思维”、从“功能型组织”到“协作型组织”的转变。
基于上述思考，为了满足不断上探的客群对于价值链的要求，纷享销客借鉴华为铁三角工作法打造了有纷享特色的端到端客户经营流程闭环，聚焦营销开源、销售打赢、实施交付和 CSM 运营“四大战场”，形成了以客户经理、方案经理、交付经理、客户成功经理“铁四角”为核心的客户经营团队，明确权责、高效协作，通过 CRM 实现团队内的数据共享和协作，建立跨职能、跨部门、跨领域的协同作战组织，共同为提升客户满意度和客户的长期经营负责。

在营销开源方面 ，纷享销客市场负责人李志国认为，市场部定位一定要明确，一定要清楚市场部的价值，是做品牌还是获客，这决定了周期效果、资源投入、评估指标、团队能力上的差异。此外，李志国还分享了以下经验：SDR 团队放到市场部比销售部门更合理；获客型市场营销，也可以把品牌嫁接在获客场景上，做精准人群的品牌营销，品效合一；市场部要和销售部目标一致，避免形成组织对抗；市场部也要树立“打仗”的心态，要选择最优的获客渠道和方式方法等。
在客户成功运营方面 ，纷享销客 CSM 负责人肖京晶提到，客户成功团队越早搭建越好，依赖单一的客户成功部门无法达成客户成功 (续费)，要把续费率作为北极星指标和组织绩效，推动全员客户成功，才能真正有效落地；在实施客户成功战略时，纷享销客根据客户分层提供服务，规模越大的客户服务越重，越偏向定制化和实体化服务，对健康度和续约率的要求也越高；为了降低客户流失风险，纷享销客还建立了“红绿灯机制”，与健康度和 NPS 联动，做好客户流失的前置管理。

如何平衡满意度和人效的关系？肖京晶说， 关注人效的同时，要优先看满意度，满意度高了，续费率才能高，才有可能实现正循环。 “To B 生意很难有单赢，只有两边双向奔赴，才可能有高质量的投入，创造出高价值的产品。”
在数字化运营方面，纷享销客经营管理部负责人杨春艳提到，纷享特色的数字化运营的导向，必须同时具备战略导向、经营导向以及目标导向。纷享销客的目标是基于同一套指标，投资人、管理层和经营作战从不同视角，看的是同一套指标。 纷享销客的核心指标，是建立在以续费为中心的指标体系的基础之上的。

04  互动环节

1. 直营渠道一体化什么时候开始做？在变革的那个时点会面临什么样的挑战？
罗旭：从你有“直营渠道一体化”理念那一刻开始。当然，你先要把直营像打桩一样做好。先做直销，再做渠道，然后才能去找伙伴。你的团队从一开始就要形成做直销的能力。直营经验不能传承赋能，很容易忽悠或者伤害伙伴。
2. 直营渠道一体化，如何共同拿下项目？由谁来签约？
罗旭：每个公司可能略有不同，首先客户要分层，根据伙伴能力的不同，来确定分工；第二要看伙伴和直营之间的关系。如果伙伴只是做商机，你需要全部都做；如果伙伴能力很强，比如只差一个售前，那么可能就以伙伴为主，你只提供售前支持即可。当然，这些都不是绝对的，要根据实际情况灵活变通， 一切都以成单和有效协作为核心。这里还有个原则：一旦发生利益冲突，要坚持伙伴优先。
3. 客户目录化如何落地，如果销售又有其他市场机会时怎么办？
罗旭：这个问题，主要是开放型行业、半开放型行业，全封闭型行业的问题 (全封闭型，是指完全按照细分类目录入，客户目标锁定)，这并没有标准答案。如果你的公司是从零开始，并且坚定行业化，那就要走最难和最正确的，即全封闭型的；如果是公司转型，这可能涉及很多利益关系，需要设计一个过渡的周期。
4. 当渠道代理伙伴和直营的客户资源有冲突时，怎么管理？
冯涛：我们有个大原则叫报备机制。当伙伴有一个商机出来后，我们会查重，判断商机是否是成熟的，同时会看直营有没有跟进，如果直营没有有效跟进，甚至没有任何记录，那么这个商机就可以转掉了。当然这里还有一个大原则：这个商机不能是属于区域直营的头部客户列表中的；如果查重时直营也有跟进，我们就本着项目合作的方式。
5. 纷享的铁三角团队，是针对老客户，还是新客户？
罗旭：纷享的铁三角团队，不是针对新客户或者老客户，而是根据不同客户的分类分级，去组建合适的团队。
6. 渠道之间如何做客户资源分配？
冯涛： 资源包括很多方面，比如赋能、支持打单、提供营销线索、投钱投人等，这里聚焦在客户资源上。我们有些区域是有直销和渠道的，也有些区域只有渠道。我们现在所有分公司辖区的渠道业绩是统计到分公司的，而且我们战区内分公司体系的最高负责人跟战区所有相关部门的组织绩效也是绑定的，这样在整个管理层，在直营渠道一体化过程中形成一个价值面共同体和利益共同体。我们这样设计，相关的利益分配、资源分发、客户资源共享的问题就容易迎刃而解，重点是基于“谁能打赢”去做资源共享。
罗旭： 其实真正成功的厂商，都是给伙伴提供线索和商机的，这是一个平台和生态的价值。做生态，终极目标就是要给伙伴贡献流量和商机。在这方面，更应该是一个建设型而不是索取型思维，这样我们才能在伙伴侧构建出真正的竞争力。
7. 提升人效一定会有结构性的调整，怎么样做结构调整，或者在哪个关键环节调整，能够提升人效？
罗旭：本质上是分级运营和协同作战，不要把组织条块化，对于大客户、大项目，要形成动态型专属的虚拟团队。提到人效，第一要建立关键流程，这样才能不断迭代和优化，最终成为一个客户价值驱动的流程型组织。凡是和关键流程不相关的人和组织都去掉 (这里的流程是业务流程、客户流程，而不是管理流程)；有了流程之后，做客户分级管理，要协同作战，不能形成部门墙，要靠流程驱动资源；另外，还要建立合理的分利奖惩机制。注意一开始不要太复杂，先有后优，不断迭代，但基本面不要设计错。
8. 如何保证数据质量管理？在流程数据化过程中，怎样评估需求优先级？
杨春艳：方式方法有很多，以纷享面向销售侧的数据采集为例，首先我们先把系统定位到“业务”和“赋能”的视角，而非传统的“管控”。贴着全业务链去落地，保证数据的沉淀是符合业务逻辑的；第二，做好过程数据的检验和校验；第三，所有业务单元开会都用同一套数据指标，逐步培养大家用数据的习惯。第二个问题，不同的阶段方式不同，我们基本上是围绕关键流程来做，优先建设给业务本身的效率带来帮助的流程。我们今年还成立了一个专门的工作组机制，先核心、再共建，调研各战区、各部门以及决策层，并结合当期的目标战略，来做决策和排期。
罗旭：要靠业务驱动，而不是靠管理驱动，一定要从业务支撑的视角去做。
9. 三年连续增长超 40%，纷享销客在各方面做得都很优秀，三年前有没有一个特别关键的决策，奠定了今天这样的基础？
罗旭：其实经营管理没有一招鲜的事情，就是把整个经营拆解成关键指标，把目标拆解成关键预算，然后再变成关键动作。业务理解了关键动作，再持之以恒地优化。企业服务是一个长期建设的事情，首先要把目标指标、关键动作、关键业务想清楚之后，然后再做持续的、长周期的建设。每一年都有一些特别重要的事情，我们叫做必赢之战，必赢之战只要能达成，基本上整体目标就能达成。所以要讲我们这几年持续增长的底层逻辑，就是 持续稳定的建设，不被外界所干扰。

互动环节结束之后，罗旭对闭门会做了总结。“今天主要讲了战略和文化的落地。关于战略和文化，我觉得有两句话讲得特别好：基层不谈文化，高层不谈战略。战略核心在于一线对战略的理解和执行，所以高层不谈战略；文化应该全部融入基层员工的言行举止中，基层的行动和决策才是文化，所以在基层不谈文化。真正谈文化是企业的高层，好公司一定是靠文化驱动的，而且一定是有感召力，最终能够凝聚真正志同道合，有自驱力的人一起去奋斗。”