未势能源首份ESG报告：“社会型企业”为何能实现长期主义？

企业的未来模样，其实可以用一把价值标尺来衡量。

外界常常用财报里的各项指标，包括收入、盈利、偿债能力等等，评判一家企业的过去和现在。

但是在商业世界里，比拼的是谁能活的更久、笑到最后。那么，有没有一套衡量可持续发展的指标呢？

现在，越来越多的人听到ESG的名字，也就是环境（Environment）、社会（Social）和公司治理（Governance）。这三项跟财务指标没有直接关系，但反映出企业的可持续性和产生的社会价值。

形象地说，ESG是企业的“体检报告”，是从更高维度衡量企业发展的标准。

过去一段时间，ESG只是一些企业提升形象的附属品。但是现在，它已经成为企业新的业务增长点、经营的风向标，具有非常关键的现实意义。

在众多行业当中，氢能行业是一个“ESG属性”很强的一个行业。然而，在相当长的时间内，市面上没有一份独立的、针对氢能行业的ESG报告。

要知道，据中国氢能联盟预计，2020年至2025年间，中国氢能产业产值将达1万亿元，市场空间非常大。如果能够通过系列ESG报告来推动行业发展，无疑将创造更大价值。

有的行业玩家已经行动起来了。9月1日，氢能企业未势能源发布首份独立版ESG报告——《未势能源2022环境、社会及管治报告》（以下简称：《报告》）。这份报告不仅填补了市场空白，而且给行业带来一个价值启示，即能够成功践行ESG的企业，一定属于：

社会型企业。

ESG热潮下的“社会型企业”

2004年，联合国首次提出ESG概念，提倡企业不再只注重单一的盈利指标，而是从环境、社会影响和公司治理等多方面，追求长期可持续发展。

随后，ESG逐渐在国外掀起资本热潮。普华永道预计，2026年全球ESG资管规模将达到33.9万亿美元，占全球资管规模的22%。

放眼国内，早在2006年，上海和深圳两大证券交易所就已经要求上市公司提交社会责任报告。不过由于缺乏统一的报告标准和披露要求，ESG在当时并没有得到广泛重视。

因此，国内的ESG发展显得有些滞后。表现在资本市场上，根据GSIA数据，2020年中国ESG投资规模占资产管理总规模比例仅为1%，远低于欧（42%）、美（33%）水平，还有较大的成长空间。

未势能源副总裁解超朋博士告诉《一点财经》，企业是不是能够长久地发展、是不是具有长期的竞争力，不能只通过财务报表来反映，还要看ESG。因为除了当前的经营业绩以外，ESG还看重一家企业基业常青的能力。国内监管体系对ESG的认识比较早，但并不是所有企业都在主动披露ESG报告，或者已经认识到ESG报告的助力作用。在一段时间内，更多的企业对于ESG还处在了解的过程中。

近些年，随着国家“双碳战略”的指引以及社会认知不断提升，ESG开始被许多企业重视起来。从A股上市企业来看，2020年-2022年披露ESG的企业数量逐年增长：分别为1021家、1138家、1450家。

不管这些企业处在哪个行业，披露的信息主要还是集中在三个方面：

环境（Environment）：主要关注企业对自然环境的影响，包括资源利用、能源效率、碳排放等。

社会（Social）：主要关注企业对员工、客户、供应链和其他利益相关方的影响。

治理（Governance）：主要关注企业的决策、管理结构、透明度和问责制度等方面。

在众多行业当中，氢能行业打上了明显的“ESG烙印”。

在跟未势能源副总裁解超朋博士的交流中，《一点财经》了解到氢能行业本身就是着眼于能源结构转化、再生能源应用而衍生的行业。在国内能源转型形势下，短期内再生能源占比要达到20%、30%，长远目标要达到80%，这就需要能够大规模、长周期储能的介质，而氢能是不可或缺的。

这意味着，氢能产业是绿色发展、环境保护中不可或缺的环节。在未势能源的《报告》里，就有一个核心目标：

创造绿色可持续价值。

要实现绿色发展，也许会让企业形成一定的成本，但同时也创造了新机遇。未势能源在今年就开发出了氢能领域的碳减排方法，它能让未势能源的终端客户通过创造碳积分来进行交易，进而为客户的发展创造价值。

显然，氢能企业和行业本身就能在环境（Environment）和社会（Social）两个层面创造出价值。

氢能企业要想真正实现这个目标，首先需要的是调整自己的定位和视野。

管理学大师德鲁克曾说：

企业是社会的器官，任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。

一家企业要想在商业世界长期生存，必须把自己嵌入到社会结构里，为整个社会提供独特的价值，才有可能持续活下去。

这也就是现在流行的“社会型企业”的概念，即参与社会价值创造，同时自身也能获得发展动力。

在ESG浪潮之下，对于一家氢能企业来说，更值得追求的目标不是利益增长，而是在社会结构中嵌入的深度，从而实现长期主义。

践行ESG的“价值样本”

尽管氢能行业有着明显的“ESG”底色，但是一些氢能企业对它的认知还是不够。

透过未势能源发布的《报告》，可以发现它是“社会型企业”的典型代表，从而在ESG的践行上表现地较为出色，给行业树立了一个值得参考的价值样本。

首先在环境（Environment）方面，未势能源在国家“双碳”战略目标的指引下，将提升自身“绿色、低碳”运营作为践行ESG战略的首战场。

比如，未势能源通过开展无纸化办公、倡导节能用电、构建绿色智造等多个层面，挖掘出自身减排增效的潜能，由此不断提升低碳运营水平。

毕竟，要对外界贡献自己力量，首先自己要做到足够出色才行。

对外，未势能源还在通过各种落地场景，为环境保护、节能减排做贡献。比如，它联合蚂蚁物流，打造氢能重卡“中、短途运输”示范应用场景，具备高效率、低噪音、零污染等特征，并且补能速度快、续航里程长，真正帮助物流行业实现绿色低碳转型。

其次在社会（Social）层面，未势能源通过“生态化思维”，提升着各方利益。

未势能源副总裁解超朋博士对《一点财经》透露，随着经济的发展，其实供应链对ESG也是有要求的。因为ESG不仅仅是一个企业的事情，而是事关整个产业链或者是产业生态。

眼下，未势能源构建起“制-储-运-加-应用”一体化产业链生态体系，通过升级技术产品、完善氢能生态、参编行业标准、成立品质联盟等行动，带动产业链及生态圈绿色高质量发展。

去年，未势能源就倡导成立行业品质联盟，行业头部供应链企业共同按照车规标准建立行业质量标准。另外，未势能源还提出建立协调研发机制和共同响应机制，把技术和经验分享出来，把需求真正对接起来，形成共同的开发标准，推动问题得以快速解决。

这其实就是日本企业家稻盛和夫提出的“利他思维”——凡是事事为他人着想，事情总会出奇的顺利。

最后在治理（Governance）方面，未势能源自上而下都在重视ESG管理。

一方面，公司搭建了自上而下的ESG管理构架，由董事长作为最高决策人，对ESG相关事宜进行监督、支持与决策。

另一方面，公司成立ESG管理委员会，由董事长授权，对自身ESG风险与机遇进行识别，牵头制订可持续发展战略、目标及管理方针，并协调可持续发展目标资源与实施落地。

值得一提的是，各部门还专门抽调专员组成ESG工作小组，明确公司各部门的ESG职责分工，负责ESG日常工作。

很多企业都擅长制定计划，却总是纸上谈兵，执行力不够。

未势能源身上难能可贵之处在于，它不仅通过《报告》勾勒了一幅蓝图，而且还躬身入局，通过倒逼自己前进的方式实现ESG的目标。

未势能源副总裁解超朋博士告诉《一点财经》，通过发布《报告》未势能源把自身所做的ESG 管理工作进行了一个总结。因为虽然企业在各个方面做了很多努力，但是缺乏从ESG的角度做一个系统梳理。这种梳理，也是倒逼未势能源建设起更完善的ESG管理体系。

通往未来的“关键变量”

未来，ESG必然还将在国内形成更汹涌的浪潮。

根据中金公司研究预测，我国ESG投资规模预计于2025年达到20万亿元至30万亿元，占资产管理行业总规模的20%至30%。在跟未势能源副总裁解超朋博士的沟通中，《一点财经》了解到，企业需要提前在ESG上进行布局，让投资人和潜在投资人等资本方能够看到企业在ESG方面所做的努力，进而让他们发掘公司的投资价值和未来的发展潜力。

那么，企业应该如何提前布局，应对未来的汹涌浪潮呢？

《华为基本法》中曾提到一种成长逻辑，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，就会加快公司的成长。

面对ESG这个巨大机会，其实企业最应该提前布局的“关键变量”是人才。它能带来优秀的技术和产品，也能让企业在ESG上表现地更为出色，这也就是管理学大师德鲁克所说的：

企业只有一项真正的资源，人。

拿未势能源来说，不管它推出的“木星”车载液氢储氢系统，还是车规级“氢柠技术”全场景解决方案，这些技术和产品都需要人才来支撑，进而让其自身更好地践行ESG目标。

《报告》里显示，未势能源在设立之初就组建了一支规模化、国际化的研发团队，汇聚欧、美、日韩等多国资深外籍专家及行业专家。

当前未势能源拥有研发人员近450人，其中外籍专家30+人，博士20+人、硕士160+人，是全国规模最大、水平最高的燃料电池研发团队，并且形成了全国乃至全球燃料电池行业人才高地。

企业要想持续抓住ESG的机会，除了能吸引人才，还要能留下人才。能不能留下人才，关键在于两点：

有没有足够吸引人的激励；有没有持续晋升的空间。

毕竟，没有一个人才想永远停留在原地。

《报告》里指出，未势能源实施了强激励的人才战略，包括股权激励计划，专项激励计划。比如，公司设立3个合伙运营平台授予员工股权，股权池激励动态总量上限为公司股权的15%。

另外，未势能源还明确层级间对应关系，形成了“4条通道、7个方向，纵有职级，横有岗位”的管理框架。