1. 组织治理

1.1. 协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展

2. 组织战略

2.1. 组织高质量发展的总体谋略

2.2. 组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础

2.3. 组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择

3. 战略目标

3.1. 组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务

4. 战略类型

4.1. 发展型战略

4.1.1. 组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略

4.2. 稳定型战略

4.2.1. 组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略

4.2.2. 风险相对较低的战略

4.3. 紧缩型战略

4.3.1. 组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略

4.3.2. 一种消极的发展战略

4.3.3. 一般作为短期性的过渡战略

4.4. 其他类型战略

4.4.1. 复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略

5. 战略特性

5.1. 全局性

5.2. 长远性

5.3. 纲领性

5.4. 指导性

5.5. 竞争性

5.6. 风险性

5.7. 相对稳定性

6. 组织定位

6.1. 组织愿景

6.1.1. 在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知

6.1.2. 明确说明组织的定位，清晰地表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述

6.1.3. 表述应尽量鲜明和形象化，使其可靠且易于传达

6.2. 组织使命

6.2.1. 组织的生存基石和存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向

6.3. 组织文化

6.3.1. 组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素

6.3.2. 具有浓厚的文化属性和良好的执行性

6.3.3. 提出了组织发展涉及的制度、行为等措施

7. 组织环境

7.1. 存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和

7.2. 政治环境分析

7.3. 经济环境分析

7.4. 社会-文化-技术环境分析

7.5. 资源环境分析

7.6. 市场需求分析和行业环境分析

7.7. 分析方法

7.7.1. PEST模型分析和SWOT分析法

8. 组织能力

8.1. 基本能力

8.1.1. 核心能力的管理

8.1.2. 领导力

8.1.3. 组织结构

8.1.4. 信息技术

8.2. 人才战略

8.3. 产品和服务战略

8.3.1. 技术密集型

8.3.2. 成本导向型

8.3.3. 目标动态型

9. 绩效考核

9.1. 绩效计划

9.1.1. 确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程

9.1.2. 原则

9.1.2.1. 目标导向原则

9.1.2.2. 价值驱动原则

9.1.2.3. 全员参与原则

9.1.2.4. 流程系统化原则

9.1.2.5. 可行性原则

9.1.2.6. 重点突出原则

9.1.2.7. 足够激励原则

9.1.2.8. 职位特色原则

9.2. 绩效实施

9.2.1. 统一思维

9.2.1.1. 将不同能级、不同的思维进行统一，达成共识，形成一致的价值观

9.2.2. 引发热情

9.2.3. 训练能力

9.2.4. 绩效实施是一个动态的过程

9.2.5. 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导

9.2.6. 绩效实施结果是为绩效评估提供依据

9.2.7. 持续不断的绩效沟通

9.2.8. 绩效信息的记录和收集

9.3. 绩效治理

9.3.1. 统一组织目标

9.3.2. 明确职位职责

9.3.3. 提炼绩效考核指标

9.3.4. 设定职位考核指标值

9.3.5. 执行中的跟踪、监督和指导

9.3.6. 绩效评估

9.3.7. 分析问题和建议方法

9.3.8. 绩效反馈

9.4. 绩效评估

9.4.1. 类型

9.4.1.1. 效果主导型

9.4.1.1.1. 以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不是过程

9.4.1.2. 品质主导型

9.4.1.2.1. 以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员品质和能力

9.4.1.3. 行为主导型

9.4.1.3.1. 以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程，而不是结果

9.4.2. 方法

9.4.2.1. 排序法

9.4.2.2. 硬性分布法

9.4.2.2.1. 将绩效评估结果进行分档

9.4.2.3. 尺度评价表法

9.4.2.3.1. 通过评估表的形式

9.4.2.4. 关键事件法

9.4.2.4.1. “重要事件”形成书面记录

9.4.2.5. 平衡计分卡法

9.4.2.5.1. BSC

9.4.2.5.2. 财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度

9.4.2.5.2.1. 【高22上选56】

9.4.2.6. 目标管理法

9.5. 绩效评价结果反馈

9.5.1. 绩效反馈

9.5.2. 整个绩效评估环节中的最后一环

9.5.3. 通报被评估人当期绩效评估结果

9.5.4. 分析被评估人的绩效差距与确定改进措施

9.5.5. 沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标

9.5.6. 确定与工作任务和目标相匹配的资源配置

9.6. 绩效评价结果应用

9.6.1. 员工荣誉

9.6.2. 绩效改进

9.6.3. 薪酬调整

9.6.4. 人事调整

9.6.4.1. 职位变动

9.6.5. 在职培训

9.6.5.1. 培训教育和激活潜力

9.6.6. 员工职业生涯规划

10. 转型升级

10.1. 战略转型升级

10.1.1. 组织战略转型升级

10.1.1.1. 首先要解决的是战略选择问题

10.1.1.2. 技术战略

10.1.1.3. 市场战略

10.1.1.4. 产品战略

10.1.1.5. 组织架构

10.1.2. 组织文化转型升级

10.1.2.1. 以组织战略为基础和原则，建立适应组织发展的组织文化体系

10.1.2.2. 引进国内外先进实践经验，建立文化管理制度，构建学习型组织；

10.1.2.3. 打造知识获取能力、知识共享能力和知识创造能力，为转型奠定认知与观念基础

10.1.2.4. 对人员进行培训和教育，提升知识技能和专业水平

10.1.2.5. 建立人才评价机制，根据个人综合素质、履职情况等对人才进行评价

10.1.3. 组织架构转型升级

10.1.4. 绩效考核转型升级

10.2. 数字化转型实施

10.2.1. 建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)的基础上

10.2.2. 触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型

10.2.3. 数字转型准备

10.2.3.1. 驱动因素识别

10.2.3.1.1. 新技术的强势发展

10.2.3.1.2. 低“交互成本”运作

10.2.3.1.3. 业务运行的透明化

10.2.3.1.4. 个性化需求的满足

10.2.3.2. 数字化转型的评估

10.2.3.3. 转型组织的建立

10.2.3.3.1. 规划层：顶层设计、具有全局观

10.2.3.3.2. 实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进

10.2.3.3.3. 能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力

10.2.3.3.4. 资源层：组织与传统业务、传统rr链接

10.2.4. 数字化转型策划

10.2.4.1. 战略与愿景策划

10.2.4.2. 管理模式策划

10.2.4.3. 数据能力策划

10.2.4.3.1. 数据是开展数字化转型的重要基石，组织可以利用数据的价值来释放新机遇

10.2.4.3.2. 赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系

10.2.4.3.3. 建立业务部门、技术部门、运营部门之间的数据汇聚和动态关联关系

10.2.4.3.4. 在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务

10.2.4.3.5. 建立规范化、统一化的数据标准，并提升数据质量

10.2.5. 数字化转型内容

10.2.5.1. 组织数字文化

10.2.5.2. 数字人才队伍

10.2.5.2.1. 创建数字化领导组织

10.2.5.2.2. 建立不同梯队的数字化转型人才

10.2.5.2.3. 开展数字化技能培训

10.2.5.2.4. 定期评估员工数字能力

10.2.5.3. 数字化绩效评价

10.2.5.4. 业务模式创新

10.2.5.5. 数字化产品和服务

10.2.5.6. 数字化营销

10.2.5.7. 【高23上选73】