大家好，我是老原。

当了领导才明白，那些优秀的人都一个样。

“平庸的人各有各的平庸，优秀的人基本都一样”

作为普通员工，身边的内卷的、单纯的、摸鱼的、斤斤计较的、慷慨无私的……各种各样的都有，有时候聚在一起聊八卦、吐槽，压力大了就换工作，平凡的人总是各有各的理由；

但是当了领导以后，圈层毕竟会发生一些改变，角色和心态也改变了，见到人也变了，会发现，世界确实没那么公平，好的差的都能当领导，但是“优秀的管理者“却基本一样。

这些优秀的管理者，他们都“受尽委屈”（超大胸怀），却又极具魅力（情商高），他们每一个拎出来都可以是一个“良师“，他们想的和做的真的和你不一样。

接下来会细细的展开分享，同样也可以给年轻人作为判断，受老板器重的项目经理到底是什么样的依据。

希望可以给年轻人或者有心向管理方向发展的人一些启示。

职场上，有方向性在某种程度上比努力更重要。

一、项目经理的工作日常

先看看项目经理的日程表：

半夜……突发事件处理（救火）。

作为一个项目经理，不是在开会，就是在去开会的路上；不是在救火，就是在等待救火的状态里。

也没有假期，只要你开始了一个项目，只要一天没交付，整个项目团队都得加班。

周一：

正准备下班

老板：咱们开个会。

小原：……

周二：

领导：这个明天必须交付!

小原：这怎么可能，最少也要3天才行。

领导：克服一下，加班搞定嘛!

小原：……

周三：

客户：这块需求需要改一下。

小原：你早点说啊，这样工期得延长一个月。

客户：不行，最多一星期。

小原：好吧，加班吧。

周四：

领导：客户加了个新需求。

小原：快说，别影响我加班。

周五：

老板：你这项目快延期了吧？延期可就没奖金了哦!

小原：延期?不可能。要不加班干什么。

周六：

领导：明天要给老板做个项目汇报，抓紧时间整理一下。

小原：……

好不容易等到项目结束，下一个项目紧接着就来了。所谓假期，是不存在的。

对身边的PM好一点，论拼，谁拼得过项目经理？

二、老板看重的项目经理特质

如果你恰好也和小原一样，可以继续往下看，说不定可以给你新的启发。

爱因斯坦的一句话给我启发很深：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决一个问题”。也是这句话让我突然就顿悟了。

职场的本质，其实是价值互换。

一个人在职场中能创造多大的价值，决定了他能够走多远。

这几年的市场行情大家也有目共睹，对职场打工人的要求也是越来越高。

企业需要什么样的人才？受老板器重的项目经理又是什么样的？具备哪些特质呢？你接着往下看：

01 沟通

在《PMBOK》中，建议项目经理要花75%以上的时间在沟通上，足以见得沟通在我们工作中的重要性。

但沟通并没有那么简单，因为你沟通的好还是不好可是会直接影响到项目的推进上。

这让无时无刻不在沟通的项目经理们，就很头疼了。

项目经理想要做好沟通，倒是可以参考《非暴力沟通》这本书。（ps：没看过的粉丝朋友可以找我拿高清电子书）

它里面有个万能公式，我实践之后觉得挺好用的：

我观察到+我感觉+是因为+我请求=非暴力沟通。

举个例子：员工迟到，上司可以这样说：“这周你迟到了3次，我感到不解，因为我担心你生活中遇到了什么困难，可以和我解释一下吗？”

按逻辑结构走，大概是这么一个方式，你们在实际应用的时候可以稍加润色转换一下，就不会这么生硬。

而且你要知道，沟通时，70%是情绪，30%是内容，提出请求时调整语气，避免被人认为是命令。

只要保持一条准则就可以：越清晰的请求，越能得到有效的执行。

说话不要总是模棱两可，让别人去猜来猜去，这将大大降低沟通的效率！

多说“这事你做”，少说“放着我来”。

02 要有自驱力

一般来说，优秀的项目经理都是具有自驱力的。

乔布斯曾经说过：“苹果的成功源于发现了许多才华横溢、不甘平庸的A类人才。”

有自驱力和没有自驱力，最后的行为表现也截然不同，当他内心有驱动力，会让他充满激情，主动思考，积极行动。

企业也更喜欢有自驱力的人，毕竟有自驱力的人，在没有分配指示的情况下，就能主动发现问题，给出解决方案，往更好的方向发展。

03 创新才是最大的竞争力

任何一家公司，都不会拒绝一个有创新精神的人，甚至会奖励创新这种行为。

就拿我公司举例，在我们的积分奖励计划中，完成一些公共区区域的日常任务会奖励10-20积分，但如果你提出有创造性建议并予以采纳，直接奖励100积分。

我很赞同马斯克的一句话，“如果你不敢尝试创新，或者没有创新的渴望，那你就没有留在公司的必要了。”

不怕试错，就怕没有开始，那你离被公司/职场淘汰也就不远了。

04 赋能

要我说，项目经理最重要的一项工作，就是给团队赋能。

其实项目经理是一个需要持续输出的角色，持续为团队赋能，帮助他们完成手上的任务，以此来促进项目成功。

畅销书《赋能》分享给大家，作者是斯坦利，他曾任驻阿富汗美军司令部，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。

美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，这些都是“赋能团队”。

传统的狼性文化已经无法适应这个时代，领导者的角色不再是激励加管控，而是把利益、信息、权利、资源下放，打造一个个赋能团队，让他们凭借自我驱动去完成目标。

如何赋能就是考验一个项目经理是普通还是优秀的关键指标。

要怎么赋能呢？老原总结了3个阶段，如果这3个阶段都达成了，那基本上你可以算是赋能成功。

阶段一，点燃

点燃每个人心中的火把。帮助每一个团队成员发现自己的潜能；

阶段二，熔炼

形成合力。让大家力往一处使，形成价值认同；

阶段三，铸成

让每个个体融入整体。这是最好的状态，每个人都为团队贡献。

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我是老原，欢迎关注我的公众号【项目经理老原】，每天都会有项目管理案例干货分享。