王老吉曾经凭借凉茶单品反超可口可乐，却在2015年后面临增速下滑、市场规模逐年缩小的增长困境。事实上，王老吉所在的凉茶市场现已成为存量市场，甚至在不断激化的竞争中逐年萎缩。为了打破原有业务的局限，王老吉曾推出过许多新品，却从未成功，而新推出的产品不仅没为王老吉开创新的竞争优势，还反而侵蚀了主品牌的价值。

 

王老吉频繁出新产品，却难觅结构性增长

广药集团正式接手经营王老吉品牌后，开始了尝试通过第二招牌为企业打开结构性增长的道路。绞股蓝饮料、龟苓膏等都是在第二招牌战略推出的新产品。2015年以来，王老吉拓宽业务领域，涉足了功能性饮料、发酵乳酸菌饮料和植物蛋白饮料市场;2016年，王老吉开启了“1828王老吉”现泡凉茶门店的布局;2019年，推出“草本新茶”系列产品，包括鲜茶、奶茶、甜品等产品在内。此外,王老吉还尝试进军咖啡厅、热卤品牌和火锅食材领域。然而截至2021年，“1828王老吉”门店数量仅有80多家，且大部分均已暂停营业。

成功打造第二招牌的前提必须是拥有强大的主品牌，服务于主品牌竞争方向，但王老吉在实施第二招牌战略中并未重视这一点，所以一直处于筹备结构性增长的阶段，缺乏打造第二招牌的能力转换。王老吉应当充分挖掘主品牌核心竞争优势，通过第二招牌不断强化主品牌竞争优势，并在适当的时机拓宽相邻业务领域。而频繁推出新品的王老吉，不仅没为主品牌带来新的竞争优势，还反而侵蚀了品牌资产，严重偏离了强化主品牌的正确路径。

事实上，王老吉每次通过新品进入其他业务领域的举措，都更像是在利用品牌效应进行资本运作。这种借助品牌授权的方式，虽然能让业绩在短期内显著增长，但本质却是在消耗和透支品牌资产。最终，不仅新产品培育失败，连原有的招牌产品凉茶的优势也被逐渐耗尽。由此可见，并非所有新产品都能成为第二招牌,王老吉需重新审视自身的发展战略,将注意力更多放在主品牌核心竞争力上，合理运用主品牌已有的竞争优势，在相邻业务构建出真正的第二招牌。未来，王老吉应更多的关注那些能提升主品牌竞争优势的“第二招牌”。

如果昆仑山矿泉水这样做，加多宝也许不会衰落

作为一家曾拥有庞大市场基础和强大品牌实力的公司，加多宝试图通过启动独立的子品牌"昆仑山"矿泉水来复制凉茶的成功，却未能取得成功，其原因在于:加多宝没有采用第二招牌战略。全新的独立子品牌与原有业务未能形成协同效应，无法从原有业务获取充分的支持，因此，新的矿泉水品牌无法创造结构性增长。

作为独立的子品牌，昆仑山矿泉水未能借助主品牌的优势打开市场。如果加多宝能够从主品牌的竞争优势出发，将矿泉水产品作为主品牌下的第二招牌产品来推广，那么结果很可能会有所不同。

如果采用第二招牌战略，加多宝首先需要借助自身强大的品牌影响力和市场占有率，对矿泉水市场进行有效渗透，占领市场份额;其次，立足五大协同将矿泉水打造成第二招牌产品，不仅可以充分利用主品牌原先沉淀的基础，还能打破单一品类的认知局限、打破原有业务的瓶颈，在凉茶之外的矿泉水领域建立新的顾客信任,提高加多宝在饮料市场的整体影响力,为企业创造新的增长机会并为实现结构性增长打下基础。

除了品牌战略的失误之外，昆仑山矿泉水的失败还与错误的产品定位密切相关。昆仑山矿泉水定位于高端市场，其高达5元的产品定价与原有的凉茶渠道无法形成协同效应，也无法借助主品牌的优势，因此在竞争层面上难以实现突破。正确的第二招牌战略，会指导加多宝将矿泉水产品锁定在大众消费的瓶装水价格带，从而抢占主流瓶装水市场份额。以凉茶为主打产品，让第二招牌矿泉水与核心产品凉茶在渠道、人群、品牌资源上达成有效协同，从而更有效地利用主品牌已有的渠道优势，实现销售的放量和心智的占领。

如果当初加多宝以打造第二招牌为目标来发展矿泉水业务，很可能就能通过主品牌的影响力和实力快速打开市场，实现以第二招牌矿泉水创造结构性增长的追求。

加多宝受限于“一个品牌只能做一个品类”的观念，未能把握住矿泉水的战略机会，失去了在饮料市场中建立持久竞争力的可能性。昆仑山矿泉水的失败并非孤例，还有许多国内企业也正在面临相同的挑战，这提醒着无数想要创造结构性增长的企业:立足于主品牌原有的竞争优势，在相邻业务打造第二招牌，不仅可以为主品牌创造新的营收增长点，还能为主品牌在更大市场开疆拓土奠定基础。

说明：本文节选自许战海方法论系列白皮书《第二招牌增长战略》