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前言

袖珍卡

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前言

IPD 本身是一个非常庞杂的体系，几乎涵盖了企业的方方面面。

不仅仅是华为，包括一些引入 IPD 的新星科技企业。

他们对 IPD 的引入也是走了先僵化再优化的一个过程。

比如说开始的阶段全盘照抄走流程，虽然也并不是特别理解这个体系。

走了两三年以后，跑通了一两个项目，这个时候就开始复盘。

开始做 IPD 的优化，当然了，大概率起初的阶段流程会跑偏。

这其实也是做这个专栏的初衷，先给大家把体系涉及到的方方面面拉通一下。

之后再来做进一步的延伸。

袖珍卡

今天呢，主要来分享一下 IPD 开发侧的基础工具：袖珍卡。

之所以想到要讲解这个工具。

主要是因为最近跟一家刚引入 IPD 两年左右的科技公司的朋友聊天。

虽然说公司内部风风火火地在搞 IPD。

但是执行侧更多的感受是增加了很多表单、增加了很多名词，不过工作依旧。

那究竟为什么要搞 IPD 呢？

为什么高层管理侧在孜孜不倦地推这个东西呢？

这是因为商业从本质上讲就是一项团队运动，必须依靠团队的力量。

而 IPD 的核心价值就在于管理。

对于落地侧的人员而言，并不需要完全理解，只需要执行就好了。

IPD 通过各类评审点将整个产品过程分为了多个阶段，这就从某种程度上降低了管理难度。

并且配合明确的职责，以及阶段工作定位，目标明确，便于同级之间的横向管理。

以往，我们一谈到管理，大家可能会想到“管理的艺术”这个词。

可问题就在于艺术太过于玄幻，往往需要天赋。

从务实的角度来看，靠天赋去管理企业的话，就会增加各类不确定性。

而且换句话说，科技类的企业，管理层更多的是工科背景，管理上也会更偏向于理性。

如果单纯靠“艺术”去管理：

一是管理成本方面会大幅增加；

二是人员方面，不可控性就增加了，这对企业来说往往是致命的。

而 IPD 的引入就承接了一部分的管理职能。

换句话说就是对管理层人员，以及同级之间沟通的要求变低了。

这样就更有利于企业的管理和发展。

这个时候管理往往只需要做到对节点的把控、对应急的上报处理就可以解决多数问题。

以我最近负责的生产为例，以往工厂的生产人员是没有参与到设计阶段的。

这个时候问题就出现了，产品设计好了，进入试产、量产阶段。

随之而来的就是工厂端的抱怨，有些地方设计不合理导致加工工序复杂。

这个时候设计已经成型，更多的处理方式是优化工具或通过管理去强压执行。

而 IPD 体系本身就已经通盘兼顾了这些风险点。

也就是说在概念/设计阶段，生产、制造、财务等等这些部门就都参与了进来，从一开始就实现了横向/纵向管理，将潜在风险降到最低。

一方面各个部门同级之间可以实现平等沟通；

另一方面也不需要上一层的管理人员去强压执行。

也就是说通过 IPD 流程就可以将层级之间解耦合，更多的是从流程、从节点层面去运作。

比如说今天要讲的袖珍卡，这个工具本身就将人员的职能项目化处理了。

袖珍卡图示：

左侧是跨部门的团队：涉及到财务、质量、研发、服务等人员；

顶部是产品开发的阶段：也就是概念阶段、计划阶段、开发阶段等等；

中间的是在不同阶段，各个领域人员的具体活动。

这个时候你会发现：

一旦把袖珍卡做好了，这个时候你就有永无止境的工作可以做了。

这就实现了一种自动化管理的效果。

当然了，针对每一个具体活动的话。

部门里面可能就需要一系列的交互，而且可能要搞一个子流程才能做好交付。

作者介绍

卫朋，《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理专栏作家。

关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

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