序

看了下极客时间的《项目管理实战》，觉得跟之前学习PMP的标准资料还是有所侧重。重新整理下，相比书上繁杂的知识，这个更通俗易懂。

1 角色转换：三大误区

误区1：事必躬亲

   自己做事情是可控的，做项目依赖别人的工作。影响他人把事情做好，比自己做事要难得多。

做不好，就容易陷入内部的泥潭。

影响的三个层次：

知道要做、有动力做、有能力做。

也可以更加通俗的理解为：what、why、how

what:目标明确，要的结果啥样，达成什么效果。包含时间、质量等

why:背景动机说清楚，获取理解及认同，容易激发动力和凝聚力。

how: 如何做，能力不足是高风险，可以寻求外部资源找人帮忙，也可内部分享培训，赋能团队。

误区2：追在别人后面做监工

逐个人逐个事的监督，很累有监工的感觉。而是明确目标，建立机制，依赖规则形成一种良性秩序。成熟的团队秩序形成后，从日常琐碎释放出来的pm.可以集中精力去做愿景驱动，团队激励。

误区3：拿着锤子看啥都是钉子

看到项目中的问题，哪里都想修理下。引入过程不当或者时机不对，会让团队产生抵触心理。每个项目的现有的执行方式，都有它本身的背景和成因，先不要急，与项目重要干系人加强沟通，理清前因后果，从项目和团队当前真实痛点出发，寻找解决问题的方案。

2 项目管理常识

本节课来自PMI的书籍，第六版的内容。详细的可以看PMBOK。

 十大知识领域

整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，干系人管理，风险管理，采购管理。

根据PMBOK（《项目管理知识体系指南》），项目管理的十大知识领域如下：

1. 项目整合管理：在整个项目过程中，协调、整合和统一各个项目管理知识领域，确保项目顺利完成。

2. 项目范围管理：明确项目的目标和范围，并控制范围的变更，确保项目在预算和时间内完成。

3. 项目时间管理：制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。

4. 项目成本管理：制定项目预算，跟进项目的成本，并控制成本的变更，确保项目在预算内完成。

5. 项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目符合质量标准，并满足客户需求和期望。

6. 项目资源管理：管理项目人员、设备、资金等资源，确保项目资源得到充分利用。

7. 项目沟通管理：制定项目沟通计划，确保项目干系人之间的信息传递和交流。

8. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，确保项目顺利完成。

9. 项目采购管理：管理项目采购过程，确保项目需求得到满足。

10. 项目干系人管理：管理项目干系人的期望、需求和参与，确保项目顺利完成。

其中核心：进度、成本、质量、范围

 通常来说，进度、质量、风险、范围对于技术相关开发人员都是相对熟悉的，也是硬技能，范围管理容易蔓延或者变更。而干系人管理和沟通管理，是软技能相关的。

总结：保目标、助决策、提效能、促写作。

   五大过程组

  启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

项目管理五大过程组是指：启动、规划、执行、监控和控制、关闭。这五大过程组覆盖了项目管理的全过程，从项目开始到结束，包括以下方面：

1. 启动：确定项目目标，定义项目范围，明确项目的约束和限制条件，识别项目的相关方和关键干系人。

2. 规划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构、进度计划、资源分配、沟通计划、质量计划等。

3. 执行：按照项目计划进行实际的工作，包括资源调配、时间管理、质量保证、沟通和风险管理等。

4. 监控和控制：监督项目的进度、成本、质量、风险等方面，寻找和解决问题，保持项目按计划进行。

5. 关闭：结束项目，完成交付物，评估项目绩效，总结和记录项目经验教训，为组织提供有价值的信息和知识。

 

1 启动过程组

开始一个项目或者新阶段，包含识别干系人和制定项目章程两个子过程。

建立项目章程，通过启动会去公开确认。包含各方干系人的期望和诉求。设置里程碑，明确责任分工和沟通机制等。

2 规划过程组

把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。

对于复杂的项目，通常是一个渐进明细的过程，需要根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。

3 执行过程组

重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。

4 监控过程组

 需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别偏差，采取应对措施进行纠正和调整。

5 收尾过程组

交付项目成果，组织团队复盘，归档组织过程资源。

跟软件相关较多是复盘。

这块内容相对简略，实际上pmbok一本大厚书几百页。这里就是简单串一下。互联网的需求尤其是非新立项的项目，研发跟运营交织在一起，分的不如传统软件那么清晰，pm什么都要操心，项目团队产出就是pm的作品。

   保目标：从组织的绩效目标，逐层拆解，可以理解为阶段，再把阶段拆分为里程碑，最后落地的版本（迭代）。

  助决策： 项目的监控，把执行中进展、变更、风险展示。帮助管理者进行优化和调整。

上面关注的是从战略目标到落地的闭环。

提效能：关注和解决团队中的堵点和困难点，解决瓶颈问题。

促协作：使用各种项目管理方法和工具，推动工作更高效，实现全局价值的最大化。

这两个关注的上下游协同。

   很多都要跟具体项目结合起来，是一门实践科学，如干系人管理，识别出项目哪些干系人，干系人有啥期待，干系人参与程度。这些比较抽象，具体到项目得理清楚不同事情的owner,谁参与谁拍板。

3 识别干系人

目标管理是事，事还是需要人干，干系人分析是对项目干系人进行分析和归类，针对性管理其核心诉求和期望，可以让干系人更好的参与项目，从而更好地管理项目风险，制定合适的项目决策，提高项目成功的可能性。干系人不一定就是人，确切是是利益相关方。可以看看下面书上的介绍。

这是通常pmp培训的资料：项目干系人是指对项目进展和成果有利益关系或者影响的个人、团体、组织或利益相关方。对于项目经理来说，重点管理项目干系人是非常关键的，以下是一些重点管理项目干系人的方法：

1. 识别干系人：首先要明确项目中的所有干系人，包括项目赞助人、客户、团队成员、利益相关方等。

2. 了解干系人需求：通过与干系人沟通，确定他们的需求、利益和期望，以便更好地满足他们的期望。

3. 确定干系人优先级：根据其对项目的影响力、利益和需求的重要性，确定干系人的优先级，并对不同优先级的干系人采取不同的管理策略。

4. 主动沟通：与干系人保持良好的沟通，定期向他们更新项目进展情况，回答他们的问题和疑虑，并及时处理和解决问题。

5. 调解纠纷：在项目中，可能会出现干系人之间的冲突和矛盾，项目经理需要采取适当的方法协调和调解，以达到达成共识的目的。

6. 管理变更：当干系人对项目需求或其他方面提出变更要求时，需要及时评估变更对项目的影响，并与干系人协商，以达成可行的解决方案。

总之，重点管理项目干系人需要项目经理具备良好的沟通技巧和管理能力，能够理解和满足干系人的需求，协调各方面的利益，确保项目的成功实施。

按照权利与利益相关度进行分类：四象限分类图

高权力-高利益：发起人

 这里，举例了项目发起人，给了份需要跟发起人沟通的问题列表：

 为了以后的沟通，还要约定沟通方式跟频率。以便做好信息同步。

低利益-高权力：职能经理

在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者。与项目资源紧密相关。

反对者：重点在于寻找抵制的原因，理解了对方的逻辑才能施加影响，建立信任，化解敌意。最差也要保持中立，以免造成负面的影响。要是甲方爸爸里面有反对者，项目就更加难做了。

支持者：梳理他们对于项目的不同期望跟诉求，增强主人翁意识，这是主要依赖力量。

中立者：条件合适时转化为支持力量。

pmbok说的谈判，也是上面的问题列表提到的一些点去谈。不然怎么申请资源。抓大放小，怎么去平衡，需要pm从全局、中立的看问题。

 高利益-低权力：项目成员

  

 了解项目的情况与成员的诉求,发现项目的痛点跟渴望，就是你的突破点。

这类干系人的核心，就是随时告知项目事项，进展及困难。

低利益-低权力：外围人员

按计划监督，确保工作职责跟任务明确，进度符合预期。