怎样才能让精益生产的方法落地？这是一个经常听到的问题，但对于这个问题很多人有不同的想法和答法，因为大家对“落地”一词有着不同的看法。

“落地”是指整个管理系统的重组，是企业把所学的管理知识和方法，在经营实践中加以使用，去推动绩效提升和组织再造的过程。这样的话，我们只要把工具使用了，绩效提升了，那是否就代表精益生产的方法在我们的企业中落地了呢？

事实上，精益方法包含了很多工具，要令绩效提升其实不难，所以优思学院认为，更重要的问题是，精益的思想和方法是否能植根于企业之中更为重要，建立一个属于自己公司的精益之屋。

在《丰田模式》一书中的4P模型或者更能让我们去评估自己的企业是否已经真正成为一个合格的精益企业。以下，我们来解释一下这个4个P是什么？

理念（Philosophy）

在最根本的层次上，丰田的领导人把公司视为替顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具。这可不是天真、无意义的官样话，它是踏踏实实的理念，可追溯至丰田的创办人丰田佐吉，一开始，他想发明性能更佳的织布机，以帮助和他一样生长在偏僻农村的妇女们过得更轻松些。后来，丰田佐吉要求他的儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）创办一家汽车公司，对世界作出自己的贡献。今天，丰田的所有领导者牢记这个理念，它是所有其他原则的基础。

流程（Process）

丰田的领导干部从顾问指导与经验中了解到，当他们遵循正确流程时，就能获致正确结果。有些事，你应该遵照丰田模式，便能立即改善绩效而赚钱，例如去除存货，或是去除工作中多余浪费的人力动作：但其他事情则是长期投资，有助于长期降低成本与改善质量。

最困难的部分是这些长期投资，其中有些是能够以明确的因果关保来量化，有些则否，你就是得发自内心相信它们值得，相信它们会带来长期效益。举例来说，每小时把零组件输送到组装线上，这看起来可能像是浪费的方法，但却是支持“无间断作业流程”（flow）原则的必要方法；花时间使那些受到影响者建立共识，并汲取他们的意见，这看起来也似乎是在浪费时间与精力，但若是为了省些时间而省略此流程，你就会经常发生短路现象。

员工与合作伙伴（People / Partners）

挑战你的员工和事业伙伴追求成长，以为你的组织创造价值。丰田生产制度曾被称为“尊重人性”的制度，我们通常认为，尊重员工指的是营造没有压力的环境，提供对员工有利的便利与福利设施，但丰田生产制度中的许多工具旨在使问题浮现，创造具挑战性、迫使员工思考与成长的环境。

思考、学习、成长、面对挑战，这些并非总是有趣的事；丰田的工作环境也绝非总是有趣，但丰田的员工和事业伙伴（包括供应商在内），总是在成长，变得更好，也更有信心。

问题解决（Problem Solving）

不断解决根源问题以驱动组织的学习。不管我们喜不喜欢，天天都得解决问题，通常，我们不喜欢做这事儿因为问题其实是危机（是项救火的工作），而且相同的问题会一再发生，因为我们没有深入问题的根源，找出真正一劳永逸的解决对策。在丰田，就算是看起来似乎进展得完美无瑕达成所有产品推出的目标或团队计划，也总是有许多必须解决的问题，总是有学习的机会，至少能使那些问题比较不可能再发生。此外，在丰田，若有人学到了重要的东西，他们会和遭遇类似问题的同仁分享，以让整个公司能学习。

培养精益管理专业人员

就某种程度而言，精益生产管理的“4P模型”刻意采取层级模式，较高层级倸以较低层级为基础：若缺乏长期理念，公司就无法做到其他三个P所意涵的境界；技术流程提供了挑战与培育员工的环境，你若希望创造一个强调透过解决问题以促成持续改善的学习型组织，就必须营造这样的环境。