前言：

“多种薪酬结构并存”的中国企业，在面临线下算薪、线上算税、表格数据整理易出错的问题时，有没有高效的解决办法？在考勤记录需要结合纸质版假条核对时，怎样减少人事的工作量？企业在积累了海量业务数据后，怎样让员工摆脱手动制表分析数据的低效模式？

财务、税收、人事、生产等业务的提质增效、降本减存，一直是企业在发展壮大过程中绕不开的话题。企业数字化转型也因此成为“必修课”。

然而，许多企业常常因为没有提前明确规划数字化目标而导致数字化转型最终失败。因此，在企业落地数字化之前，务必要先学会避免以下5种容易踩到的大坑。

第一种：在企业数字化转型的过程中，很多企业的领导人自己不下场参与数字化转型是一个常见问题。但我们要清楚的是，数字化转型并不是简单的开发一个APP或购买技术咨询服务，而是需要全公司的协作和转变。许多企业领导人觉得把数字化转型交给下属部门就可以了，自己不需要参与或学习新技术。

然而，这种心态会导致多个问题，包括：

1. 缺乏领导者的参与和推动，导致数字化转型进展缓慢或失败。

2. 领导者对数字化的定义和目标不明确，可能导致不必要的高预算投入和资源浪费。

3. 领导者不了解新技术的优势，可能会错过市场机会。

所以，数字化转型首先要避免的第一个坑，就是领导人不要不下场，最好是能做到亲自参与，协调推进，承担责任，全公司共同努力。否则，转型很难成功。

 

第二种：有些企业领导人对数字化转型的本质理解不够，他们可能简单地认为数字化就是把原有的业务搬上网，而忽略了数字化的核心是连接。一个走形式的数字化转型可能会增加问题，导致预算花费多但效率并未提升。

数字化的本质是用技术更高效地连接用户与生产，让数据实时在线。通过数字化，企业可以实现实时数据反馈和智能推荐，从而提高效率和降低成本。连接的力量可以帮助企业在运营中做出更明智的决策。

所以，企业领导层要深刻明白这一点：数字化转型的关键是理解其本质，即实现连接和高效利用数据。只有真正把业务与技术紧密结合，才能取得数字化转型的成功。

 

第三种：企业不能只依赖外包商来实现数字化转型，这样的情况往往容易导致数字化的失败。为什么这么讲？因为一个成功的数字化转型，需要企业从自己的业务环节出发，根据实际情况逐步改进，精益求精。

简单举个例子，奈雪的茶在做数字化转型的过程中，通过招募近200人，打通自己业务的各个流程，解决了以前依赖第三方系统提供商的头疼问题，实现了多平台数据打通，菜单一键更新，人力物力需求预测等功能。最终实现了数字化成功转型。

成功的数字化转型取决于企业的心态和行动。领导人应该摒弃期望“点石成金”的态度，而是准备“反复磨练”自己的数字化转型过程。同时，要深入了解自己业务的需求，并将精力集中在解决问题和实现改进上。

数字化转型不是简单的技术问题，而是一种全身心的投入和行动。企业领导人需要以自己的业务为中心，思考并行动，同时保持踏实和扎实的心态。只有这样，才有可能成功地进行数字化转型。

 

第四种：很多时候，企业数字化转型需要站在用户立场思考，花时间和力气解决用户需求和痛点。只有真正以用户为中心，关注用户体验，才能在数字化转型中取得成功。

这里以蔚来进行举例说明：

蔚来的创始人李斌在数字化转型中展现了两个关键行为：

1、经常与用户互动和关注用户体验，以人为中心思考；

2、承担"累赘"的任务，致力于解决用户在充电方面的困扰。

这两个做法是数字化转型成功的重要因素。

首先，李斌以"用户"为主导，将大量时间分配给用户，与他们经常保持互动。他在蔚来的APP上积极参与，发布信息，与用户互动甚至发送祝贺视频。这种以人为中心的做法使蔚来以用户为核心，考虑人的体验和利益。这种方法使得蔚来吸引了大量的用户注册，体现了真正的用户导向。

其次，蔚来面对用户在充电方面的问题，选择了勇敢而辛苦的做法。他们开发了名为"加电"的APP，帮助用户找到充电桩位置，并展示用户点评。蔚来还积极谈判，为用户打通各家公司、不同型号充电桩的使用障碍，实现了一个账号兼容不同公司桩的便捷体验。这种站在用户立场来思考问题的行为，带来了用户满意度的提升，解决了用户在充电方面的困扰。

 

第五种：数字化管理员工不仅仅是简单地将原有纸质培训搬到网上或系统中。传统企业的搬迁做法未必能深入员工心里。

真正有效的数字化管理需要更多的步骤和考核。

搬：最初的动作是搬迁。将大量资料搬到网上，数字化收集信息。

考：员工接受培训后要经过考核。不仅基层员工，高层管理层也需要考核，包括总裁在内。

评：考核结果影响员工薪资和奖金。考得好可能获得加薪和奖金，考得差可能降薪或扣奖金。

数字化只是手段，真正目的是将培训和管理做到位，实现有效的效果。所以，数字化管理员工需要更多步骤和考核，真正的目标是提高培训和管理的效果。