引言

陆续参加了公司组织的两场关于技术管理的培训，时间一长也快忘的七七八八了。本文以刘建国《执行技术人管理之路》为基础框架，将知识点做了整理，在需要的时候翻翻。本文主要内容有：

• 技术管理之角色认知

• 技术管理之管理规划

• 技术管理之团队建设

• 技术管理之任务管理

• 技术管理之管理沟通

 一、技术管理之角色认知

下面通过脑图梳里了角色认知的七个点：工作职责、负责对象、关注焦点、工作能力、任务来源、实时手段、技术视角。

下面通过脑图梳里了角色认知误区的六个点：过程导向、大包大揽、带头大哥、单一视角、固守边界、患得患失。

 二、技术管理之管理规划

下面通过脑图梳里了管理规划的四个点：职能、目标、团队、路径包含的要点。

1、管理规划之职能

职责：这个团队为什么而存在，主要负责什么，这个通常在组织架构从上而下决定的。

使命：团队的愿景。

例如：以"上海最好的技术团队"为愿景，通过技术知识沉淀，形成学习型组织、持续提升技术硬实力。

衡量：通过哪些维度来度量团队做的好与不好。

例如：衡量要能量化，系统吞吐提升3倍、架构优化支持系统高可用、交付哪些功能等。

2、管理规划之目标

业务目标：公司业务要发展要制定业务目标，业务目标拆分给技术团队，技术团队内部之间也会有服务提供方和服务支持方。

例如：业务开发方提需求给中间件团队、业务稳定性团队、技术保障团队等。

团队目标：团队的分工、规模、梯队。

例如：根据发展阶段整体人才要求，人才金字塔形、人才纺锤形、人才密度提升。

例如：具体到团队内部，需要配备多少专家、资深人员，这些人员如何安排，如何交叉互备。

专业目标：对系统架构、性能、稳定性等制定目标。

制定原则：可以采用SMART原则来指定这些目标，这些目标通常都可以纳入到OKR的管理中。

明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

3、管理规划之团队

从不同的视角观察团队规划，目标视角、资源视角、人才视角。

目标视角：团队分工、规模、梯队。

资源视角：每个人在公司意味着成本，这些成本考量需要跟公司发展匹配。

人才视角：团队中能给成员什么机会和空间、以及能对成员的指导和帮助。

另外，也需要关注新人进入团队后的磨合成本，短时间过多新人也会耗损导师过多精力。

4、管理规划之路径

盘点资源：能申请到的资源和预算有哪些？

完成时间：完成这份规划需要在什么时间内完成？

赋予权限：团队做事需要激励惩戒措施。

通常绩效考核是常用手段，如果做的事情不能作为考核内容，尤其是跨团队合作的战略项目。

优先级一致排不上去，如期达到目标则风险就加大。

招聘的人才：是否能够持续发挥其价值，也就是事情和人匹配情况。

实现方案与措施：方案的制定立足实际情况、综合业界采纳方案权衡。

实现过程与结果：对实现过程中进度、质量和效果的把控。

有各种方法论可以对过程、效果、质量来把控，例如：scrum敏捷管理。

三、技术管理之团队建设

先体会下领袖对中国人民军队的要求和目标。

召之即来、来之能战、战之必胜，建设一支听党指挥、能打胜仗、作风优良的人民军队。

技术团队的建设目标同样要求能把事干成，将项目落地。

还要求持续不断落地一个又一个项目，实现公司战略目标。

下面通过脑图梳里了团队建设四个点：成员能力与提升、成员意愿与激励、团队分工与协作、团队梯队与文化。

1、成员能力与提升

技术能力

成员技术水平、技术背景，这个往往是招聘的时候最重要的一部分，与岗位需求是否匹配。

技术深度，对负责技术理解到什么程度，使用层面、原理层面、源码层面等。

技术广度，除了一个方向外，其他方向涉猎程度，是一个点、还是一根线、还是能形成一张网。

通用能力

逻辑层次能力，表达的时候脉络层次分明，避免想到哪说哪。

沟通协作能力，是否愿意与人沟通和合作，避免偏激固执，自己玩自己的。

推进落地能力，比较综合涉及到方案、任务管理、风险识别、进度把控、协作等。

自我学习能力，没有一劳永逸，学无止境、避免停止不前。

人格品质

迎难而上、持之以恒、坦诚务实等等，每个都有特质，善于发现别人优点。

2、成员意愿与激励

正向引导

学习榜样，工作中给自己找一个偶像。

导师引导，入职时或者应届生入职往往会安排一个导师引导。

学习空间，给予学习方向和空间沉淀。

反向促进

工作要求，明确要求要完成的事项与时间。

学习任务，将学习当任务明确要求。

绩效惩戒

绩效奖励，奖励拿到结果的，主动提升意愿的成员。

绩效惩戒，惩戒缺乏提升意愿、投入度低的成员。

3、团队分工与协作

团队分工

复杂的事情需要依靠团队完成，谁干啥就需要有个分工。

组织里通过划分部门、业务域，来从整体上分工。

以及部门内部的二级、三级部门等的划分。

常常随着业务的发展伴随着部门的设立、合并和撤销。

内部的成员角色、负责事项、互备更细粒度的分工。

另外一种形式的虚拟组织也经常设立，比如：技术委员会、风险委员会、架构委员会等等。

通过设立虚拟组织的形式，来推动跨业务域、跨部门的整体事项。

团队协作

越是重要的事项、跨部门协同的事项，越需要全局统筹。

协作机制，每个部门都有自己的规划和任务事项，而跨部门协作时，协作事项如何安排，什么优先级，需要在机制上明确。

没有一个协作机制，往往出现推不动、一拖再拖的现象。

互信和默契，对承诺的兑现一点一点积累。

4、团队梯队与文化

梯队建设

从专业匹配度、工作投入度、沟通协作度、相似互补度等选拔核心骨干成员。

打磨团队形成比较稳定的结构，避免核心人员离职后青黄不接。

团队文化

公司往往会有价值观，成为外界对公司体感的文化标签。

具体到小团队内部也会形成一些特质，比如：靠谱、谨慎、敢想敢干、代码极致等。

四、技术管理之任务管理

下面通过脑图梳里了任务管理四个点：目标、事前、事中、事后。

1、任务目标量化

任务管理：把事情落地、拿到结果。

每个季度、半年都会写OKR、KR需量化、符合SMART原则。

任务管理需要把规划和制定的OKR落地，拿到结果。

例如：日志存储成本减少X万/月

2、任务的优先级

事前：排列优先级、要事为先。

KR可以配置权重、任务也有优先级，在计划内的按计划进行即可。

计划外的事项，有的来自上级反馈、有的来自用户反馈、其他部门反馈、新立项的技改项等。

计划外的事项插入需要评估其重要性和紧急程度。

优先级：重要紧急四象项：重要紧急、重要不紧急、不重要不紧急、不重要紧急

重要性判断：收益越大、重要性越大、优先级越高。

紧急性判断：损失越大、越紧急、优先级越高。

3、拉通形成共识

项目整体架构方案、具体到组件的实现方案需要拉干系人聚焦和对齐、达成共识。

拉通和对齐的过程也是发现问题、方案合理性、确保整体方向的正确性。

跨团队对齐的过程中，注意控制参与人数范围。

可以在大体方案对齐后，逐个部门对齐其负责的事项与进度。

4、团队梯队建设

通过对团队成员的性格、技能以及协作能力的摸排遴选出牵头人。

牵头同学需要具备不错的沟通能力、向前一步的积极性以及跨部门的协作能力。

Leader对牵头同学需要充分授权。

如果Leader事事过问和决策、牵头同学放不开手脚、不利于梯队能力的建设。

Leader可以在发生较大阻塞时介入协调和指导，确保目标按期实现。

梯队建设的重要性在事项落地中非常重要、大型项目各域接口人的职责。

牵头同学需要具备"向前一步，一跟到底”的责任性，甚至纳入考核。

5、任务进度跟踪

事中：有效执行、按计划推进

在执行过程及时跟进完成进度，例如：日会、周会、项目周报统计进度。

对于执行中的阻塞问题，及时接入排障和推进。

大型项目中关联的独立组件，先完成的、先测试、先组织代码评审。

关联组件完成的、先行局部联测、及早暴露问题。

需要先接入应用的、先行验证兼容性。

每个组件均完成开发自测、进入整体联测、预留上线时间。

6、任务完成复盘

事后：做好复盘、改进事项。

项目复盘、问题复盘、故障复盘等均会聚焦出改进项。

改进项的跟踪与闭环。

执行效率 = 个体产能 * 合作有效度 * 方向有效度 * 工作时长

五、技术管理之管理沟通

下面通过脑图梳里了管理沟通七个点：沟通分类、沟通主题、沟通目的、沟通内容、沟通通道、影响力作用、沟通对齐。

雪花飘落，片片各得其所。