纯干货,全文手码:如何利用低/无代码平台建立集团信息化系统

信息化系统是企业管理体系的延伸

对于一家集团企业而言，要实现信息化，首先需要考虑是否已经建立了完备的信息化管理制度。早在上世纪九十年代卡特彼勒引入了6 Sigma，使整个集团公司的运营规范化、系统化。通过多年的实践积累，卡特彼勒形成了一套稳定、有效的管理制度，确保了企业的高效运转。同时，GE也早早地开始了数字化转型的探索。GE不仅引入了6 Sigma，还通过推进数字化技术，改变了其运营模式，实现了更高效的生产和业务流程。这些大公司的数字化转型实践表明，及早准备和实施数字化转型对于企业的高效运转和持续发展至关重要。在这种情况下，引入信息化系统将变得十分顺利，对于员工来说，并不需要改变工作方式，反而数字化的业务系统使工作更加流畅高效。

然而，如果一个企业还没有健全的线上业务管理制度，那么进行信息化建设还为时尚早。以“销售管理系统”为例：

- 如何获得销售线索？

- 线索分配后怎样进行任务分配？

- 业务人员如何推进工作？

- 如何设定销售目标？

- 如何激励员工？

这些问题都需要通过系统建设来解决。需要注意的是，软件研发并非所见即所得的工作，它需要提前规划开发方案，确定数据模型，进行代码设计和产品测试。从需求提交到最终使用也需要几个月的时间。

因此，如果需求不明确或考虑不够长远，很可能会陷入“重复造轮子”的困境。为了避免这种情况发生，企业在进行信息化建设时应充分思考和规划。

企业管理者应该正确认识数字化投入成本

对于大多数企业来说，经营者通常无法准确评估数字化战略的定价，也不清楚投入多少资金可以换取多大的效果，这就像是在进行盲盒开箱一样，没有人能确切预知结果。在这种情况下，我们经验丰富的客户往往会采用一种相对简单粗暴的估价方法，即将数字化投入控制在全年利润的10％左右。如果超过这个数额，企业经营者通常更愿意将这笔资金用于更切实可行的投资，比如增设工厂、购买设备或扩大营销团队，而不是花费在看不见摸不着的软件系统上。

然而，这种主观判断往往导致企业在采购信息化系统时变得“看钱买菜”，无法真正获得适合自身的系统。因此，基于我们十余年的行业实施经验，我们为大家提供一些数字化建设的成本参考，希望能对您有所帮助。

数字化之路需先规划，再开展

许多企业在进行数字化转型时往往面临路径不清晰、缺乏长期战略规划的问题。主要原因是企业经营者缺乏数字化转型的经验，常常以试错的态度开始尝试，先购买一个系统来试一试。然而，信息化系统的实施并非简单的加法运算，后续系统采购需要考虑前期系统的兼容性、业务流程的对齐以及数据模型的一致性等方面。此外，解决这些问题可能还涉及到旧系统改造、数据接口对接、业务流程重组等额外成本，这些成本在项目初期往往无法预估。

因此，“整体规划”这一被忽视的环节实际上十分必要，应该放在前期进行。

在帮助企业梳理数字化业务过程中，云表通常采用以下4个步骤的战略：

（1）建立数字化委员会

因为企业的数字化转型是一项多步骤且周期长的工作，所以要想让企业从上到下都很困难，所以必须建立一个专业的团队，积极的推动数字化的落地。一个数字团队必须要有一个了解产品结构，商业过程和决策人员。只有在系统建设、落地实施、政策制定三个层面上，才能保证数字化战略的高效实施。

数字化委员会通常由公司的关键成员组成，其核心角色包括：

1.委员会主席：该角色由对公司数字化影响最大的核心部门主管或公司负责人担任，主要负责整体数字化推进和监督工作。

2.顾问：该角色由具备一定IT背景的成员担任，负责评估供应商能力以及后续对接工作的协调。

3.成员：各部门主管，负责协助推进公司整体数字化在本部门的实施工作，并消除内部阻碍。

这些核心角色共同负责制定数字化战略、评估潜在的数字化解决方案、协调内部和外部资源，并确保数字化转型在公司的成功实施。

（2）确定目标和业务边界

数字化并非一个固定框架的工作，目标和边界决定了数字化的策略和方向。因此，在企业进行数字化升级时，首先要明确自身需要达到的目标，然后在此基础上制定后续计划。许多企业往往陷入一个误区，即在数字化过程中，根据已知的平台系统或自己的想法来选择使用系统。然而，如果业务体系与数字化产品不匹配，数字化战略必然无法成功。

确定目标和业务边界的方法可以通过举例来说明。在过去的大多数企业中，粗放式管理导致各部门之间的业务边界模糊不清，例如在订单回款的跟进过程中，财务和业务部门需要扮演什么角色、执行哪些动作，往往存在不同的看法。这种模糊的工作事项在数字化建设的过程中需要被明确规定，以避免出现职责不清、工作重复或遗漏等问题。具体的工作应该落实到具体的岗位，并受到系统的监督。

因此，确定目标和业务边界需要重新审视自身的业务流程，明确每个岗位的职责和工作内容，并通过材料和文档形式进行明确，以便后续的数字化系统开发。

（3）明确业务流程

传统业务往往缺乏形式上的落地，无法得到数字化的支持。口头传递和越级传递工作信息的现象也经常发生。

在数字化系统中，每个流程都需要系统设置节点、处理人和处理动作。这要求企业内部能够对流程进行固化。而固化后的流程是否合适，是否能够优化工作效率，就取决于流程设计人员的产品能力和抽象能力。对于没有经验去梳理业务流程的企业来说，这一步是非常困难的。但是云表可以提供具备资深行业知识的产品经理来提供支持。

（4）主数据梳理

企业需要有统一的认知和信息规范，才能做到高效治理。正如“车同轨，字同文”，各个部门之间需要遵守同一套标准。

例如，在ERP中的BOM以及人事管理中的部门和职级等都属于主数据模块，会贯穿整个业务流程体系。在许多数字化尚不成熟的企业中，经常出现一个产品多种称呼的情况，这给后续业务流转和数据统计带来了巨大的麻烦。只有形成统一的数据和执行规范，才能更好地推行数字化。

人才培养至关重要

可以明显看出，数字化建设并非一蹴而就，任何草率和粗暴的改革都可能导致计划中途放弃。然而，确保数字化战略的平稳运行的关键在于人才。企业可能不需要拥有自己的数字化IT部门，但是仍然需要以为懂业务需求和信息化建设的人才，能在业务经验和系统开发之间做明确的决策。

目前，国内大多数企业都没有健全的数字化人才培训，导致在营销、运营、管理和生产等主要环节缺少数字化人才供给，导致在数字化转型方面的能力不足。因此，企业需要寻找合适的数字化人才或者与外部专业公司合作来弥补数字化能力不足的缺陷。研究表明，目前我国中小企业中只有20％的企业拥有与数字有关的人才，并且只有15％的企业拥有数字人才培训系统。

针对数字化人才建设，云表提出以下几点建议：

1. 引进具备IT背景的业务型人才

在国外的大型企业中，负责业务的员工通常具备一定的IT专业背景。一个企业，如果没有一个懂 IT的人，就很容易在数字化转型的过程中失去方向感，同时也会缺少产品思维和软件意识，不管是自主开发还是与供应商合作，都会缺少可以共同推进的人才。

2.加强对业务人员的数字训练与归纳，提高认同感

在推进数字化的过程中，企业并不只是将新系统或工具告知员工，还必须对员工展开关于工作模式切换、数据迁移和业务调整等方面的系统化培训，并鼓励那些积极参与数字化培训或利用数字化工具开展工作的员工，对他们进行总结。在企业层次上进行推广，提高全体员工对数字转型的认同度。

3.使用无代码平台进行功能迁移

充分利用无代码平台的优点。数字化转型既是一个信息技术的变革，也是一个全面的、跨部门的、系统的变革工程。给企业文化注入新的数字化内涵，利用无代码平台，以一种有效且可视化的方式，让业务人员可以提出需求，技术人员可以迅速响应。借助数字化推动业务，无代码的应用能够通过解决数字化盲区和系统衔接等问题，最大化释放价值。