项目计划、进度与控制

思维导图

项目计划、进度与控制-思维导图

第一部分项目管理概述

什么是项目

约瑟夫·朱兰博士也说过，项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题

什么是项目管理

图1-1　项目管理就是工具、人和系统

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组织是人的集合，过程是人在处理。如果人的因素出现问题，那么过程就可能出现问题；而过程有问题，任务的完成就会大打折扣

范围的变更比其他任何因素都更容易导致项目超期和预算超支，这还不算一开始就错误定义项目需求

定义一个项目，重要的是要明确项目的各项要求。我认为，要求不明确是导致项目失败的最常见原因

项目管理就是组织实施对项目要求所必需的一切活动知识、技术、工具和手段的应用。PCTS目标定义了这些要求

P——技术与功能方面的质量要求；
C——工作中的劳动力成本（注意：主要设备与材料成本要与劳动力成本分开计算）；
T——项目规定的时间；
S——工作的范围与规模

C=f（P,T,S）

『成本是质量、时间和范围的函数』在理想情况下，可以把它写成一个精确的数学表达式，例如：

C=2P+3T+4S

图1-2　表示PCTS关系的三角形

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如果你能在保持范围与性能不变的情况下更快、更节省地开发项目，你就能更快地收回投资

有一个能让成本最低的时间，即最优时间。但问题是，我们常常不知道这个时间到底在哪里

图1-3　时间—成本权衡曲线

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布鲁克斯法则：“为一个已经延期的项目增加人手，只会让该项目延误更多

如果你一直努力却没有什么成效的话，你就必须改变你做事的方式

质量是项目管理中被忽略的一个方面

质量成本来源于三个方面：预防、检查与失败成本。预防是指我们为了防止错误发生所做的一切努力

失败成本是发生在产品离开工厂到达消费者手中以后的质量成本，包括保修成本、修理成本，等等，其中最不容易量化的失败成本是客户流失成本

图1-6　增加预防措施会减少总的质量成本

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对于项目来说，如果你能改进流程提高质量，那么，你就能同时降低项目的时间和成本，因为你减少了返工（这对项目不产生任何增值）。质量的改进会给你带来很大的收益

图1-8　P、C、T、S关系金字塔

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项目经理不是独自为团体制订计划，而是让那些实际实施业务的人参与制订计划

有两个原因：

首先，只有实施业务的人自己最清楚自己要怎么做，要花多长时间；
其次，他们最有可能想到一切必要的事情

如果你想做一个好的、而且被你的团队所接受的计划，就让他们参与到计划制订中来

你最好还是让别人帮你分析一下你的计划，他们可能会指出一些被你所忽略的问题，而“遗漏”是最容易导致项目失败的12个原因之一

图1-9　典型的项目生命周期

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图1-10　项目生命周期模型

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怎样定义成功

首先要在定义过程中弄清楚项目干系人的期望是什么，项目结果是什么，然后确定什么样的交付物，怎样才能得到那些结果并达到那些期望

真正成功的项目，是在树上的每一点都能回答“是”的项目

图1-11　期望、交付物和结果

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项目管理系统

一个好的项目管理系统包含七个部分。它们的排列布局反映了它们之间是如何相互关联的

图1-12　项目管理系统

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太多项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的

作为一名项目经理，你必须善于处理图1-12中的所有事情：沟通，冲突，激励，领导力，决策，政治，等等，当然，还不限于这些

项目管理与ISO 9000

我的许多客户都采用了刘易斯项目管理方法，并且编写了一套方法体系，让他们的成员遵守

项目管理与六西格玛

人们关注的另一个模型是六西格玛模型，它主要解决流程或者产品中可接受的错误量。其指导思想是，将错误量控制在一定的限度内

项目管理与刘易斯方法

图1-14　项目管理刘易斯方法

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图1-15　扩展的刘易斯方法第6步

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朱兰博士的项目定义——项目就是计划要解决的问题。所以，当我们做一个项目时，我们就要花大力气解决某种问题

在你开展下一个项目之前必须说清楚你如何避免在上一个项目中所犯的错误？

一切都是关于人

领导力是一门艺术——让他人想做你认为应该做的事

当你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的抉择。此后，当我找不到老板时，我就自行作出决定，然后告诉他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大约7年的时间里，从一个最初级的职位提升到工程师主管的位置。我的经验是：想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它，因为你还没来得及证明你能够运用它

你真的想管理吗

一位经理必须在系统中最富于灵活性，否则他便无法实现控制，其他因素就会取而代之

一是提高你的灵活性，使你成为系统中最活跃的因素；
二是降低系统中其他因素的可变性，使你能跟上或超越系统本身的变化

一个减少系统可变性的更好办法，就是制定妥善的计划。如果组织中的每位成员都清楚地知道自己要做什么、怎样去做，那么，行为的可变性就会受到这个计划的约束，经理就可以实现控制。这也是唯一的办法，除非组织内的每个人都来控制其自身的行为，否则经理的控制就是一句空话

一个项目经理要进行控制，就必须有项目计划

如果你没有计划，你就无法控制，因为你无法进行比较

决定你的职业

项目经理们要面对公司内的方方面面，他们必须具备特别的政治和外交技巧，因此，如果他们能成功地管理项目的话，他们几乎就能管理整个公司了

我们有一个关于经理们如何能实现高性能项目管理的PPT演示稿，你可以从我们的网站www.lewisinstitute.com上下载

高绩效项目管理模型

PCTS中有三个因素可以被直接确定，第四个不能人为确定

高绩效项目管理发展阶段

在同一个时间你只安排一件事情，你就全力以赴去做这件事，这将提高你的生产率；你的生产率高，你的成本将显著地下降。多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉

组织无法完成项目的主要原因之一就是资源有限

一个小组只有在随后的报告中被接班小组证明所有机器运行正常才有资格获得奖励

你不能用造成问题的思路去解决这个问题。——阿尔伯特·爱因斯坦

书

《世界级项目管理》
《精益六西格玛》

第二部分项目定义

无头小鸡项目以及如何避免

当切掉一只小鸡的脑袋时，它的身体还要流着血跑动一会儿，然后倒在地上，挣扎一会儿，才死去。实际上，当你砍掉它的脑袋时，它已经死了，不过还需要些时间把这个信息传递到身体的其他部位

哈维提出了一个重要的观点：这件事看起来是没有处理好一致意见，实际上是没有处理好不一致意见

他们掉进了所谓的“沉默即同意”的陷阱，这就是艾比林矛盾的根源。你一定记住，同样的事情正好发生在那个项目中，因为没有人说什么，所以项目经理就以为大家都同意并理解了要完成的任务

克服艾比林矛盾

一个团体之所以陷入艾比林陷阱，是因为在信息的传递过程中，小组成员是消极被动的。进一步讲，他们甚至还没有形成一支真正的团队，他们只是集中起来被告知这个项目，而大多数情况下，项目经理没有做任何事情使他们感觉到大家是一个团队、一个整体。她如此热情于项目本身，急于让大家马上开工，而完全忽略了团队的建设，她完全是任务导向的

让团队积极参与项目

我们应当建立一个能避免艾比林矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等

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团队成员被告知自己要完成的任务，但同时也要求他们用各自的语言描述自己任务，每个人都写出自己对任务的理解。然后把各自不同的说明整合成一个大家都能接受的形式，再最后正式确认。这时起，每个团队成员遇到问题时，就都知道：如何去做、采取什么步骤、如何决策、怎样解决问题

很多时候，任务仅仅是交给了团队，而没有人关注任务有效性的问题——直到项目未能解决要解决的问题时这个问题才会被发现

几乎每一个项目组中都至少有一个人偏离了方向（如图63所示）

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你总会发现，有些人的想法与众不同，这种差别必须得到解决，否则项目很难成功

只有三种方法可以解决这个问题。第一种方法是让这个人回到大家所定的方向上来，可以通过相互讨论来消除误解，或者进一步说服他。第二种方法是改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家忽略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来

在前两种方法都不奏效的情况下，最后的办法就是把这个人清除出项目组

作为一名项目经理，你最重要的工作就是让你的团队对项目的任务、前景和问题理解一致，否则你的项目一定会成为一个“无头小鸡”项目

任务与愿景

图6-8　填完整的心形符号

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往往会花费大量的时间在这上面而忽略了“必需的”和“想要的”特征

对于软件项目的愿景来说，怎样符合它的功能需求比如何满足视觉效果更重要

把问题、任务和愿景的描述写出来并不是一个广受欢迎的做法，人们大都认为这是在浪费时间。当你有某一个团队成员认为应该向着另一个方向前进，而其他成员对如何向正确方向行进也各有各的想法时，这不能认为是个有凝聚力的团队。人们会带你走向他们认为你要的结果而不是你真正想要的

如果所有人没有对项目愿景达成共识，每个人将尽力去获得自己认为的项目最终成果

问题、问题的类型

朱兰博士认为项目就是解决一系列问题的，意思就是，当我们做一个项目时我们是在一个大的环境中解决一个问题

我们定义问题的方式总是决定着我们解决问题的方式，如果定义下错了，就不可能解决。这也是造成“无头小鸡项目”的主要原因

要想让我们的项目不是去解决表面的问题，我们就必须在项目定义阶段花更多的时间

我们需要对这里的问题做更清楚、详细的描述

因为如果描述的太模糊往往会表述不清，而隐含了更多的事情

在你被分配去管理一个项目的时候，你很少能收到关于问题的定义

我们需要对问题做清晰的描述

当你被分配管理一个项目时，你应该首先检查待解决的问题，并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果

开放的问题和封闭的问题

有两种类型的问题——有一种解决方法的和有多种解决方法的。只有一种解决方法称为封闭的问题；有多种解决方法的称为开放的问题

解决不同的问题，需要不同的方法。封闭的问题最好用左脑分析方法解决；而开放式问题最好用右脑综合方法。所以根据赫尔曼思维模型，应当让A象限思维者去解决封闭的问题，让D象限思维者去解决开放的问题

封闭式项目指向过去，而开放式项目面向未来

修理汽车是努力让它恢复以前的状态；数学问题是封闭式的，答案早已经存在，我们只需要努力发现它就行了

然而，建房屋是开放式的，因为房子还不存在，有多种方法可以用来建一间屋子

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第三部分项目计划

战略是什么

图7-2　项目战略和技术策略的区别

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选择技术策略的一个重要原则是不要使你的完工期限非常紧张

例如，假使算上你在内，有10个小组成员，你让每个人比较战略1与战略2，把赞成1的人数放进第1行，赞成2的人数放进第2行

图7-8　战略1与战略2比较评分矩阵

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形成与选择正确的战略

赞成力量的总和必须大于反对力量的总和，否则你的战略就无法得到实施，如图711所示

图7-11　力场分析

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有四种方法可以用来对付反对力量：

忽略它
克服它
绕过去
中和它

想要克服对变革的抵制是非常困难的，通常只有在新的模式发展到一定阶段，其正确性不断得到证明时，人们才开始接受它，改变立场

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制定实施计划

要计划出完成一件工作的全部细节

如果给他们一个时间底线，他们往往会表现出惊人的创造力

最大的激励就是时间底线——诺兰布什内尔

每项任务的存续期都不应超过4~6周

设计与编程的工作还应该进一步细分，把每一个任务时间限定在1~3周

图8-3　扩展的刘易斯方法第6步

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图8-4　院子项目WBS

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项目失败的一个主要原因是，直到项目要完结时才发现忘记了某些工作

WBS可以提醒我们不要忘记那些重要的事情

WBS是项目管理中最有价值的工具

WBS把这个项目要做的所有工作用图表示出来，让干系人能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情

知道了工作时间，你就可以计算出所有工作的劳动力成本，从而建立起工资预算。WBS还为你安排进度表提供了基础

图8-5　WBS中层次的名字

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但是，随着项目过程的展开，你会发现，大量的活动其实面对的是过程

你需要某种验收标准。举个简单的例子，如果你给车加油，我问你是否加好了，你会让我看量油尺上标明了“已满

另一个是定性的。我还要检查一下车底的管子有没有漏油，以确定阀门是否拧紧，这是另一个定性验收标准

在做WBS时应当遵循的规则

20个任务就足够用了，超过20个任务就是过分追求技巧
并非所有的任务都要分成相同的几个层次。有的任务包含5个层次，有的任务有3个层次就够了，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称
WBS并不意味着工作顺序
WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间
项目分解只是为了实现对项目的准确估计

你一定看到我把购物清单放进了WBS中，这样做是不对的。应当写进去的是你购物所需的活动，就像图813中的WBS一样

图8-13　在WBS中正确标出购物活动

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不能为纯发明性的工作制定进度表

迟到的代价很大，所以他们就通过延长进度表来减少风险。他们做的还是原来的事情，只不过项目成本会急剧增加，资金很可能面临不足罢了

帕金森（Parkinson）法则，该法则表明，工作总是会拖到规定的时间才能完成，从来不会提前完成

只要他们都能接受这个数字就可以了，这才是“一致”这个词在这里的真正含义

缺乏经验的小组成员从其他人那里学到了经验，提高了自己的估计能力
集体讨论比个人更容易考虑到影响任务完成时间的所有因素
与个人所做的估计相比，你会更加相信集体的估计

WBS是项目管理最重要的工具。没有其他工具能提供整个项目预算的编写方法

人力成本预估

真实的人力成本不是简单的付给个人的工资，真实的成本是使用人力的效率，这些人力效率需要按照每小时去计算；你也需要为在工作中使用的设备等付钱

制定项目进度表

两种不同的形式

一种是关键路径法（CPM）
一种是计划评审技术（PERT）

这两种方法的区别在于，PERT的任务持续时间是计算出来的，并且可以估计在不同时间完成任务的概率，而CPM的任务持续时间只是一种估计，也不考虑概率

先在纸上或白板上大致规划出各项工作之间的逻辑关系。这样做的好处是，可以让团队参与讨论，他们可能会注意到一些你自己制定进度表时忽略的问题

先不要考虑资源上的限制，如果你总是考虑资源限制，进度表就永远也做不出来了，你先不要自缚手脚

使用软件的另一大好处是，它能在考虑员工的周末、假日和休息时间的基础上，告诉你任务应该开始和结束的确切日期。用手工来做这些日程计算是十分繁杂的，这正是这种软件的价值所在

进度软件不能告诉你任务之间的依赖关系

一旦进度表制定出来以后，软件同样可以告诉我们，什么地方资源不足。如果进度表中有足够的浮动时间，它会利用这段浮动时间来安排任务，以消除资源不足，按期完成项目，这叫做利用浮动时间的资源平衡

在未使用软件之前，当我们遇到这样的问题，向管理层报告时，通常得不到他们的信任

永远不要把工作细节安排到你无法控制的程度

对其他人而言，把进度表安排到每一天，是他们能够控制的，但有时安排到星期就够了。对于要花好几年时间的非常大的项目，你会发现，工作仅仅安排到了每个月就行了

对于大部分任务工期，第一条原则就是所有的任务工期都不要超过4~6周，而且，必须有一个标志来表明任务是否已经完成

导致时间分配不足有两个主要原因。一是人们同时做着太多的项目；二是给做项目的人安排了太多工作

时间管理专家告诉我们，你每被打断一次，一般要损失10~15分钟的时间，所以，如果你在1小时内接到4个电话，这个小时可能就轻易地全部损失掉了！

可用时间少的第二个原因是给工作配置过多的人员，理解这一点需要了解排队等候理论

通过项目优先级考虑，减少启动时间！

总的原则是，任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目，理想的情况是，一个人制作一个项目直到完成它，然后转入下一个项目

为项目进行优先排序，是该公司所能采取的唯一经济可行的办法，而“把所有的球扔出去”只会造成混乱

项目沟通管理

沟通规划：如前所述，要确定所有项目干系人信息需求，谁需要什么信息，需要的频率以及信息的传递方式

项目成败取决于信息流

不是所有的项目干系人都有相同的信息需求。沟通规划的第一步就是要识别干系人并进行调查以确定他们的信息需求

随着项目规模的扩大，沟通成本会相应增加。事实上，这笔费用很高，并使项目经理通知每个人目前状况的负担加重

确定沟通要求需考虑以下因素：

项目组织和干系人职责；
纪律，部门和项目特点；
项目相关人员数量及位置；
需要信息的外部机构，如媒体

影响沟通规划的因素包括：

干系人需求及时性：即相关人员能否获得关于项目的实时信息或简单的定期的报告
技术的可用性：系统是否准备妥当，是否需要改进
项目团队成员的技能：团队成员是否具备了实施必要技术所需的必备的技能，是否需要进行必要的培训
项目的持续性：技术是否改变了项目周期，如果改变了，这些变化是否纳入到了项目中

抽纸因素就是限制项目团队选择沟通方法的因素

规划沟通管理的目标是产生一份描述在项目中如何处理沟通的文件

这份文件将成为沟通管理规划，详细说明如下：

如何收集信息并以什么格式存档，更新文件的流程是什么？如何确保每个人拥有最新的修订本？
收集什么信息及以何种形式发布
谁需要什么信息，如何发布？不是所有干系人都需要全部信息，一定要有一个发布模型来区分这些
信息产生和发布的时间表。每类信息的收集和发布的频率？

风险管理

所谓风险，就是指任何可能发生的会对项目的时间、成本、质量或范围产生消极影响的事件。也就是说，风险关系着你的PCTS目标

使用没有把握的技术导致项目开发失败，其代价远比你进行可行性研究后否决掉新技术大得多。因为不管结果如何，可行性研究本身就是一种成功

当你进入制定项目实施计划阶段时，同样要确认那些可能在实施出现的问题。这时，可以借用WBS来帮助你识别风险

及时从失败的案例中吸取教训

作为一条总的原则，对任何严重程度在8~10的风险，你都应当采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性较低时，更应当注意，因为人们总是容易忽略那些他们认为可能性很小的风险

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风险应对方法有五种，前三种是主动管理方法

风险规避
减轻（减小影响，就像使用气囊一样）
转移（比如通过上保险防止损失）
迁就：接受
忽略风险（非常危险）

比起管理风险，规避风险更合理

保险是保护你免受损失的方法之一

应急储备是项目预算资金的一部分，是用来支付非预定工作的成本。所有的项目都需要一个工作预算来支付预定工作的成本，同时也都需要应急储备来支付非预定工作的成本

只有当未知的工作真正出现时，才能动用应急储备账户，这种情况当然包括项目范围的变更

要成为一名有作为的项目经理，风险管理是一个非常重要的方面

第四部分执行和控制

项目控制

测量进度

要控制一个项目，就需要知道两件事——我们应在的位置和我们所在的位置

如果工作落后于进度表，并且工作小时数没有达到计划要求，那就说明人们没有按要求工作，你需要找出原因，等等

原则：除非你知道成本和时间进度表，否则你永远无法知道项目所处的位置

挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是截至目前最好的方法

应该同时了解成本和进度表，以便对项目进度有一个真实的判断

检查工作进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以，计划要花一周时间完成的任务，可能就需要每天检查进度。这不是要让项目经理来做这些事，而是要求每个工作人员检查自己的进度，并且要被告知是否偏离了目标

如果你想知道项目什么时候可以结束，你就必须只对执行任务的这个人进行估计

处理偏差

当偏差在你能容忍的范围内，并且没有会超出这个范围的趋势时。请看图123，图中项目的最佳误差范围是±20%。在项目的最初几周内，偏差在这个范围内随机波动，然后出现一个明确的趋势，表示如果不采取什么行动，项目偏差就会超过20%。这时，要么必须采取纠正措施，要么你发现已无回天之力，只好修改原计划了

图1-23　项目偏差图

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在分析偏差时，你需要经常用到四重约束的关系公式，公式如下：

C=f（P,T,S）

如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求

当项目出现偏差时，你只有四种处理方法可供选择：

忽略偏差；
采取纠正措施使项目回到原目标上来；
修改计划；
完全取消项目

为获得对项目状态的总体评价，我们可以用图形勾画出挣值数据。这些图形同样可以帮助我们预测项目结束的时间及最终花费

图1-24　一个小项目的条形图

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把条形图转化成折线图，用来表示随着时间推移累计要完成的以美元计算的工作。条形图是项目计划的主要组成部分，折线图也是，折线图如图125所示

图1-25　三项活动的累计花费

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一旦画出这条曲线，我们就可以用进度同它作比较，可以看出对计划的偏离程度。为了说明这一点，我要用一个新的、更大项目的曲线为例

案例1：进度落后，费用超支

要在给定时间内完成价值5万美元的工作。在每小时完成50美元工作的劳动力效率下，这相当于1000小时的工作。然而，汇总他们实际完成的工作时，发现他们仅仅完成了4万美元价值的工作。另外，当我拿到他们的时间报告时，他们是以每小时50美元的成本实际投入了1200小时，或者说，这个项目的AC是6万美元

图1-26　项目进度落后，费用超支

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你骑的是一匹死马，那你一定摔下来了

15%法则：如果你在项目时间轴上的15%处遇到麻烦，你将注定无法摆脱困境。这意味着，如果一个项目计划要花100周的时间完成，你在第15个周末遇到了延误，你永远不可能赶回正常进度，永远！

项目变更控制

导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围蔓延。干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以你接受了。但问题是，5分钱的改变可以累加成几元钱。最终结果你知道，项目范围会大大超出原来的计划。产品特征的不断改变也是导致项目范围蔓延的一个原因

当某人要求进行变更时，你应当先让他了解变更对项目的影响，说明它将如何影响进度、费用、性能。然后问他是否愿意接受这些影响，如果他愿意接受，这时你再进入正式的变更批准程序

这个程序要求变更应当得到所有相关干系人的批准，而不仅仅是提出者。这种变更可能影响到对已购买材料的处置；可能影响一种新的软件或硬件产品向市场推出时间，从而严重影响销售；可能影响使用，等等。所以，正式的变更程序要求变更控制委员会在签字之前，综合考虑所有可能的影响

图12-18　项目变更审批表

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指导项目总结

项目总结分为三种

状态总结：主要是检查P、C、T和S目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确？质量需求是否良好？
设计总结
过程总结

表13-1是这三种项目总结的小结

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每一个管理项目的人都应该做状态总结和经验教训总结

展示进度

为了了解在一个项目中的真实进展状况，你必须有一个综合的费用/日程跟踪系统。我们还应该看到为了确定真实的进程，还必须知道P、C、T、S这四个目标的意义所在。因为即使进度和费用都正确，你可能没有达到最优程度或者说工作完成得很勉强，不久也就会出现问题

没有阶段性会议，项目就不可能成功

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指导进度或经验教训总结

建议每一个人在项目进行的过程中都要单独做记录，来确保不漏掉任何一个想法

做了一个图板，写上了所有需要考虑的问题，并挂在了房间中来促进所有人一起思考

强烈建议把总结的结果打印出来，并发给团队的每一个成员和团队的合作者。这样每一个人都能从经验中获益

进度总结报告

当一个项目总结完毕，经验教训结果应该和其他团队分享，这样其他团队可以避免再犯同样的错误；这个团队做得好的，他们可以借鉴

经验教训报告最少要包含以下几点内容

目前的项目状况：最好用挣值分析系统来展示。但是如果没有用挣值分析的话，状态报告也应该尽可能最准确
关键任务的状况：关键任务的状况，特别是关键路径上的重点工作必须要报告。具有高技术风险的工作要给予特别注意，因为这些工作的项目主管要受到外部的卖方和承包者的限制
风险评估：每一个风险潜在的项目投资损失、项目失败或其他的可能性是否都已被确定

图13-4 过程总结表格

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第五部分项目管理中的其他问题

改进项目过程

如果做事方式一成不变，那么结果也是一成不变的

如果不试着持续改进，没有一个运动队能令人信服地征战整个赛季——团队需要不断训练提高自己

图14-1　典型项目的时间—成本平衡曲线

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我们不可能同时降低时间和成本

图14-2　项目管理中的痛苦

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返工越多，加班时间越长，人员感到越疲惫

定义过程

所有方案的改进提高都是沿着S曲线进行

刚开始的时候，我们很难完善改进过程，然后我们大幅进步，最后是更难完善提高的过程

图14-3　过程改进曲线

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过程改进原则

如果我们知道如何在某一领域改进程序，那这一方法也同样适用于其他领域

尽量在项目进程中每一步增加价值。在生产中，对顾客来说，原材料本身并没有价值，只有当原材料被使用、成型、用于生产和用模型铸成型之后，他们才具有价值

我们尽可能减少中断和改变，这样我们就更有效率

项目中每一步都应该为最终产品带来价值，否则就应该被取消

由于项目经理通常不总拥有解决瓶颈的影响力，所以最好的方法就是在等待其他工作消除你的工作瓶颈时，仍然保持高效的工作

问题的可执行定义

确保不要错过里程碑

图14-4　典型的石川图

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图14-5　错过里程碑的石川图

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管理和推进会议

会议成果或目的

每个项目都会开很多的会议，主要用来获取信息、解决问题、评估项目状态等

只有四个开会的原因，它们是：

传达信息；
获取信息；
解决问题（计划会议都属于这个分类）；
做出决定

会议应该从会议目标开始，应该确保在场的每个人都明确会议意图。当你有了明确的会议目标，你就可以提醒那些偏离主题的人们“什么是会议意图”，并叫他们将题外的内容做成一个话题列表在以后会议上进行探讨。这或许是最好的节省时间、提高会议效率的方式

会议议程

虽然很少有人会提供会议议程，但我相信每个人都认为应该提供。而且，会议议程应该事先准备好，以便大家可以更好的参与那些处理他们关心问题的会议

如果你发现在规定时间内，你无法完成计划好的每件事情，那么另外安排一个会议。这样大家可以按时离开会议，做他们想做的事情

对你要完成的内容现实一些。在一个1小时会议上，你只能涵盖3或4个议程项目。每个议程15~20分钟

超过1个小时的会议，应该在每50分钟后有5~10分钟的休息时间。这里有3个重要的原因：

第一，大脑只能吸收脊背挺直时收到的信息
第二，某些人需要生理休息，因为当他们无法坚持而需要上洗手间的时候，他们也无法集中精力
最后，当人们坐了很长时间，他们将进入一种特定的心态而思想短路。身体生理的变化会改变他们的心态，使他们再加入时更加具有创造力

会议应该有时间限制和议程

马拉松会议

最大时间浪费之一，就是马不停蹄地开连续好几个小时的会议

有种更具创造性的做法，把这些会议分隔成几段会议，邀请那些真正需要参与此项议程的人员加入。当这项会议结束后请他们离开，并邀请其他人员继续加入召开其他会议

分割“解决问题的会议”是尤其重要的。如果人们在解决问题上遇到困难，“马拉松会议”很少能起到作用

最后一个准则，在你正式结束会议前，你应该做5分钟的会议总结

进行一个简单的经验教训回顾，你可以问以下两个问题

我们哪些做得好？
我们希望下一次哪些做得更好？

会议中重要角色

推动者、记录员和计时员。即便是会议只有3个人，这些角色也是非常重要的

一个会议重要的指南就是让每一个参与者成为“第二推动者”。这就是说，每个成员都承担一部分使会议成功的责任

领导者具体的责任如下：

规定会议议程和时间限制；
保持会议主题不偏离；
保障想法；
启发沉默的成员；
制止喋喋不休者；
控制窃窃私语者；
阻止无关的评论；
像一个指挥家

保障想法

没有任何一个想法应该被拒绝掉，直到所有的想法都被呈现出来，从而他们可以去对比得到最好的想法

启发沉默的成员

让每一个人都发表对于问题的想法。如果有人没有什么可说的就过，但是如果一个人每次都过，你应该在会议结束后找他谈谈，并明确地告诉他你希望他可以做出贡献

阻止喋喋不休者

“我想我非常明白你的意思了，让我们看看其他人的想法吧。”这时候，你邀请另外一个人开始讲述

你不得不阻止喋喋不休者，但你不能失去他们

判断话题是否相关

“对于你们所说的如何和我们所要尝试达到的保持一致，我有些困惑。请你们帮助我联系起来？

请帮我就你所说和我们讨论的话题建立联系

处理情绪

当工作的时候，我应当远离我的情绪

记录员

记录员不需要很好的拼写或很好的板书。最重要的是讨论的线索要捕捉到。这个角色也应该轮换，以便每个人都可以做这个

把会议内容记录在活动板上，这样所有的人都能看到

项目会议的一些准则

表15-1提供了每种类型的简明指南

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表15-2表述了这些会议的建议频率和组成

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状态会议的一些注意事项

这个会议的目的是在于和每个成员分享项目状态信息；
交通灯报告是一个简单的方式用来描述状态；
绿色表示一切正常；
黄色表示有问题发生；
红色表示问题很严重；
数值状态数据是可得的，当需要的时候；然而，交通灯提供了简单的审查可行方法

小结

当时间浪费于会议，成本就等于时间浪费的金额乘以所有参与者的劳动负荷率。劳动负荷率是直接薪水加上间接成本。这不是劳动力，是真正的成本

项目结束阶段

只有当最后的总结回顾被实施并收集整理为经验教训文档后，这个项目才算正式完成

军队里将经验教训总结成为“行动后”（afteraction）总结。他们的策略是，在任何重大事件结束之后，都要停下来总结并吸取从这个事件中取得的教训。对军人来说，吸取教训具有生死存亡的意义

你生存或死亡取决于你是否有不断的进步，如同俗语所讲，有两种不同的组织

一种是越来越好的
一种是正在消亡的

最后的项目总结应该做成经验教训文档

行政工作结束

项目总结（以及形成文档）不应该仅仅局限于整个项目的结束，而应该在全项目生命周期或阶段结束的时候进行。最后完成的文档应该是所有的之前的报告的总结

最后的经验教训总结

在许多项目里，到最后总结时，团队成员已经被重新分配到其他项目，因此无法参与到经验教训总结中来

项目结束时人员问题

随着项目接近尾声，团队成员也会对自己与组织的未来感到焦虑不安。一旦项目结束他们还有工作可做吗？这种不安会降低他们的工作绩效

项目经理应该尽任何可能的努力，来保护团队成员的工作，并让他们知道他们的工作岗位是安全的

解散项目团队会导致项目成员产生强烈的情绪

多项目管理

一个典型的项目每周至少需要2小时的开会时间

有效率的人会一次只做一件事

你的项目团队是各自为政还是互相合作，这对项目影响很大

提高个人绩效

成功不仅仅是金钱

成就感期望是渴望成功的基本因素

信念原则

一个很重要的原则便是信念的原则，这个原则揭示了强烈的信念能变成生活中现实的东西

在假设下行动

行动时假设你想要实现的事情已经成为了事实。如果你想要成为一个成功的项目经理，就表现出这是真的。去控制你的会议，像团队领导一样（事实上你就是）去影响你的团队成员，以一种积极的方式，但不要自高自大，咄咄逼人

观察有效率人士的言行

成功在于把人放在第一位

与高级管理者一起工作

压力引起疾病甚至导致死亡，你一定要听命于你自己而不是让工作压力扼杀你

多读管理方面的畅销书，找出高级管理者们正在读的书来读，你将会到达和他们一样的高度

更有效地与人相处

项目管理本质上是有关『人』的工作

自我实现预言

经理必须让人们在工作中的绩效超越最低允许接受的水平，因为那只是生存水平。一个组织要做的不只是生存——它要不断地完善自己

如果你期望高的绩效，你将得到高绩效，反之亦然。虽然，人们的绩效水平不会超过他们的能力，但是，如果你不对他们的绩效水平提出期望，你甚至不会得到他们的能力所能达到的水平

实现高水平激励的基本准则就是分配给员工的工作本身要满足他的内部驱动力或需要。如果没有把这样的工作分给员工，你就必须接受激励缺失。如果这种缺失是不可接受的，那么你应该调离或解雇这个人（由于项目经理常常没有自己的团队成员，因此你能做的只是将难以接受的员工调离团队）

谈判和影响

由于经理通常要承担很多责任，却几乎没什么职权。因此他们要想完成工作只有一种方式，即使用影响和谈判的方法争取其他结果

为了施加影响，你必须是一个良好的沟通者，进而使用你的影响方法更好地去谈判

如果你不喜欢搞政治，那么项目经理职位就不适合你

技能培养

神经语言程序的创始人之一约翰·葛瑞德在他的研讨会上曾告诉我们小组成员，如果想成为好的经理就要学习一门课——表演。我坚信他是对的

祝你好运，愿你因项目管理的表演赢得奥斯卡奖

项目管理趋势

沟通，沟通，沟通

密切的、有效的沟通是影响成功的主要因素。一些公司发现他们必须在关键路径上设置虚拟团队成员，要求他们与每个人每天至少沟通一次

书

《时间和生活管理的10条基本原则》
《高端项目管理》

附录A 进度表计算

最好的工作法则就是尽一切可能遵守进度表的要求
帕金森法则说，工作总是会被拖到所要求的时间才能完成