1 透明力

信息力和感知力是对环境的观察、观察、再观察，这些 观察的结果只有透明出来，才能发挥效用。你要想法把你看到的问题可视化，让决策者和团队都能看到问题。即透明的力量。

1.1 怎么运用透明的力量呢？

我曾在某团队经常听到：“搞什么需求评审、交互评审？要做啥先说好，然后就别再来烦我。让我安静写会儿代码，可造？”

于是，这些评审会能不开就不开。DDL前，需求稿、设计稿和技术方案问题不断爆发，要熬几个通宵才能保证版本正常发布。但到下个版本，情况依然如此，恶性循环。

经过仔细了解，我发现若早期投入精力，这些导致发布延期的大多问题都能有效避免，发布的风险也会大大降低。

定位问题不难，但要解决这问题就很难。因为这团队一直都这样，他们早已习惯这模式。想引发改变，不是仅凭一人之力就能做到。要打破这恶性循环，就得让大家真正看见，并从心底达成共识。

1.2 透明化呈现的方法

• 分析−思考−看见

  前者走脑，借助数据、事实、逻辑分析等，调动头脑的智慧，创造共识

• 目睹−感受−看见

  后者走心，运用图片、视频、故事等形象化的元素，调动情绪的力量，创造共鸣

结合用，会1+1>2。一次版本总结回顾时，我给大家讲“熊猫大侠”故事，他是个苦逼的开发同学，有熊猫一样黑眼圈，他的黑眼圈咋来的呢？就这样，我以故事带领大家回顾整个版本进行过程中的一幕幕。从上版本结束时的“累觉不爱”，需求评审会上的睡意朦胧，提测前因为设计方案的争执不下，上线前“兵荒马乱”。“熊猫大侠”使团队成员深度看到项目现状，并产生共鸣。

接着，我拿出各种过程数据：需求变更率、需求和设计问题发生的阶段及成本、各阶段等待时间、研发负荷度等，邀请团队一起想法解开DDL“魔咒”。

看见这些事实和数据后，大家才意识到版本早期那些看似无聊的评审工作的重要性。此外，团队还进步定义各角色协作规则，以达更合理节奏。

最后，在团队共同努力下，我们进一步建立基于过程数据的效能改进机制，各角色协同状况得到持续改善。

想改善啥，就把啥透明化！走脑同时又走心，让团队所有人都看见问题，调动起集体的关注力和改变的动力。这样的话，这种透明的力量，就会自然地推动变化的发生。

故事中的这些数据收集起来并不难，像变更成本和引入阶段，各阶段的等待时间，平时多留意、多记录，dou拿出来的；工作负荷度，也可以从工作量评估及加班记录中收集到信息。如果你所在项目数据基础不好，难以做到非常精确，也可以先开始记录起来，粗粒度的数据也比没有要好。

透明力的关键，不在说服，而在如实呈现。拿出数据，为的是跟大家一起找到更好的方法，而不是执着于要去证明自己的观点。因此，过程中保持思维的开放，改进措施可以是多维的。

影响力

项目经理无权无势，行走江湖靠大家肯买你的账。能让他人买账的这种影响力:

• 对个体就是说服力
• 对群体就是感染力

人们通常认为，要想提升影响力，一定要能讲，会讲。但影响力的真正秘诀却在“听”，而非“说”。

举个例子，我们在听马丁·路德·金的演讲时，往往会觉得非常震撼。因为真正能够征服人心的演讲都具有强大说服力和感染力，这些都是建立在对听众的深度理解的基础之上。因为理解，才能创造共鸣。若演讲者自己激情澎湃，但听众并不受用，那根本就无法产生真正影响力。

我曾经跟一位产品总监合作，他本人聪明又强势，公认难搞。有一次他主动跟我说：“别人跟我讲话，我向来只听两句，就忍不住想打断，但是你说的话，我几乎全都听完了。”

他之所以会这样说，并不是因为我的表达能力比别人强，我的逻辑更有道理，而是因为他讲话时，我做到真正听。跟其他人相比，我更懂他的逻辑，我明白他出于啥考虑才那么说、那么做。我给他提的每条建议，都建立在我对他的理解之上，所以才能被他听进去。

不听，是一切沟通问题的根源所在。想增强你的影响力，你要先培养“听”力。

如何培养这种能力

找一位项目中的成员，聊聊最近工作中，他有没有什么高兴或者烦恼的事。在听他说话的时候，注意一定不要打断，也不需要特意去想，自己该怎么回应。

你只要简单地把注意力放在对方身上，清空你的思绪，打开你的所有感官，留心体会对方的状态和需求。试着保持至少5min专注，并在结束后记录自己的体会。同时鼓励你跟对方分享你都留意到啥。你也能跟他沟通有没有啥事是你能帮他一起做的。

在真正有说服力的对话中，恰恰并不存在什么“一定要去说服”的想法，这又是一个有意思的悖论。只有当你真诚地抱着，想要了解和倾听对方的愿望，放下对自己本身想法的执着，你才能留意到对方真正的需要，就是这样自然的交流分享，反而更容易产生碰撞，引发共振。

如果你能够在你的每次工作对话中，有意识地坚持运用这个小练习，半年之后，你的影响力就能够得到很大的提升。

整合力

在一个业务团队中，除了总负责人之外，项目经理往往是唯一站在全局层面的人，毕竟其他人都各有各的职责分工。在这样的定位之下，项目经理绝对要成为一个“多面手”，优秀的全局整合能力非常关键。

简单来说，整合力就是把互相分离的部分连接在一起，使它们发挥出整体的作用。一堆优秀的人结合在一起，也并不一定能成为一个优秀的团队，不一定能真的做成一个业务。

作为项目经理，整合力就意味着你要去主动发现项目组中的各类风险和问题，综合运用各种能力，跨部门、跨角色地整合资源，以实现全链条整体的共同目标。

关于整合力，我定义了两个“凡是”， 凡是能促进业务良性运作的，凡是能促进团队健康发展的，都是整合管理的范畴。

举个例子，我身边有项目曾经遭遇发展上的瓶颈，军心溃散，士气低落，这时，我就变身成了教练，借助教练技术，给业务负责人及核心团队“照镜子”，帮助他们看到限制他们的模式到底是什么，促发团队进行深度思考和交流，共同梳理出当前局面之下的思路和打法，帮助团队更好地走出困境。

所以，你看，所谓的整合力，就是不受限于你的角色、从头到尾把事做成的能力。这种整合力来源于你对于项目环境的观察和感知，最后要落地到全局层面的行动中去。

总结

如何让自己在团队中拥有更大的影响力呢？六力模型为你提供了一个知行合一框架。

在“六力模型”中，执行力是从现在的“行”开始，想要影响别人，就要先做好自己，走出自己的小圈圈，去承担更大的职责，并把你在日常执行中遇到的每一个问题，都视为一个开启新循环的机会。

“信息力”和“感知力”，是指你要不断拓展自己对环境的准确认知和把握，观察、观察、再观察，从复杂的系统中找到一个恰当的发力点，通过把它有效地透明出来，让集体共同看见，从而获取新的共识，也就是新知。

最后，你还需要通过“影响力”和“整合力”，去践行这个新知，反向影响和改造环境，最终推进新知的有效落地。

实践中的“六力模型”

之前，她发现他们的产品问题不是在于研发环节，而是在于销售和研发环节的脱节，可是她很难改变这个现状，她担心直接指出问题的话会得罪别人。

在把研发过程梳理清楚之后，她开始着手收集相关的数据，并且做了大量的调研和分析，摸清问题对于整体的影响（ 信息力），然后感知项目中各个角色的声音和诉求，这让她找到了最迫切想要改变的力量（ 感知力）。接着，她想办法把问题透明给销售主管及各部门的负责人，引发更大的关注（ 透明力）。除此之外，她主动找各方讨论可能的应对方案（ 影响力），并且最终推动这件事被列为部门下个阶段的重点改进目标之一（ 整合力）。

现在，这销售环节的漏洞早已被堵上，销售和研发之间的衔接流程更加规范化、透明化，甚至还因此而增加了相应的考核项。