距离上一本完整读完的书《李自成》及据此而作的读后感【书影观后感十三】甲申三百七十八年祭已经接近一年时间了，最近心血来潮读了李翔的访谈形式系列《详谈》的第一本《左晖-做难而正确的事》。
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虽然这本薄薄的书只有171页，访谈的形式也看似比较随意，但由于记录受访者言论的客观性可以让我跳脱出二人的访谈稿来独立思考他们的问答（这点本身非常重要，也非常有意义），所以还是非常有读的价值。结合最近两年的工作经历，聊一下我的几点感受吧

有尊严的服务者，更美好的居住

使命和愿景的具象化表达是什么？

左晖：使命可能就是一个画面，不是那么的具象。如果有一个画面感，我觉得就很好。
左晖：对于愿景，没有什么具体的所指。因为我自己觉得，商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前，你心里面会有一种画面感，这种画面感如果能够实现的话，你觉得自己会得到非常大的满足，非常大的激励。
李翔：那个画面感是什么？
左晖：可能就是使命吧。

最近一段时间，真诚是最大的必杀技 这句话开始流行起来，而贝壳的使命前半句【有尊严的服务者】其实就体现了这两个字。

通过长期的生活实践，我们可以发现服务行业是存在一个循环的，服务提供者因为不够专业（入行门槛低或不愿意进行职业化发展）或者偷奸耍滑（个人品质差）被服务接受者鄙视和厌弃，而因为被服务接受者（存在一部分无理取闹者）鄙视和厌弃，服务提供者获取不到正反馈而对自己从事的工作没有归属感和获得感，从而更加的降低服务品质，二者的矛盾逐渐对立和尖锐，当然因果关系也可能是倒置的，我们不知道是谁先触发了恶性循环，总之导致的结果就是服务提供者不以自己的职业为荣，从业周期短，被服务者则长期的没有获取优质服务。如果这种服务是全社会所普遍需要的，那么服务所属的行业就会被轻视，典型的例子是：美容美发、保险经济、房产经济，导游。当服务者没有尊严的时候，被服务者也失掉高品质的服务。

左晖提出的【有尊严的服务者】并不是简单呼吁让我们去尊重一下这些服务者，而是先对服务者自身提出要求，只有服务者自身的专业素养提升了，个人品质好，思想上认同了：不吃差价，公开透明，对客户好，给予客户足够多的信息浓度，帮助客户做正确的选择而不是简单的为了完成业绩，那么客户感受到了这种好就会给你正面的反馈，遇到无理取闹的客户公司去给兜底补偿，保证你这种信念不会打折扣。这里其实还隐含了一点就是服务者之间也要相互信任，当然你要给一个比较好的收益机制（ACN），但核心还是要让这个组织里的人打从内心里认同这个观念。这里我延伸想到了一点就是建立信任网络，信任网络链接服务者和消费者，包括服务者之间，在这个网络上大家都遵循朴素的规则和具备相似的评判标准和正向的价值观，信任网络上个体间的交流将百分百的顺畅和抵达，不受信的个体会被断链，这样大大降低了网络间信息传递和理解成本。其实最近在使用贝壳以及与不同的经纪人交流时我已经感觉到这种网络的力量了。

更美好的居住而不是更快捷的交易，这意味着贝壳的核心战略早在18年的时候就明确要进入更广阔的市场，后续的一体两翼：普惠租赁、家装家居等都是这个使命的具象化体现。理解了这个就理解了公司战略的发展，具象化的画面表达是：服务三亿家庭的品质居住平台。具备了一支能打的组织后，需要奔向更复杂更广阔的市场。

文化价值观其实并不是虚的，而是一个组织行为模式的抽象和表达，也体现为创始人某种信念的一个投影。如果你感受到的是虚的，那可能是因为没有身处其中，或者只是简单的被教育而非来自内心深处的认同。

李翔：你有刻意做什么工作来推动这个事情吗？就是让他们不要再做这样的举动（链家的一个店长碰到有人到店里闹，就给他跪下了，然后把这个事情解决了）。
左晖：没有。因为当组织大了之后，你看到一件事情时，要知道一定还有一百件、一千件、一万件类似的事情每天都在发生，并且它的表现形式可能还是不一样的。但这件事情的本质都一样，就是大家的尊严感不够。第一，他的自尊不够；第二，他得到的尊重也不够。如果不能从根本上解决问题的话，只是从表现形式上说你不许干这个事情、不许干那个事情，没有意义。

这里有一种比较好的思考方式，当问题被看到时，同类的千奇百怪的问题可能已经存在很多了，这个时候需要的不是关注具体的问题细节本身，而是透过问题看到本质，寻找根本的解决思路

做难而正确的事

怎么理解『做难而正确的事情』？

左晖：大家都在追逐一些商业上的成功，我们也在讨论到底什么是成功，什么是让我们内心深处比较愉悦的状态。（如果只是单纯借力中国的发展做 GMV 的增长）真的能带来长期的愉悦吗？我觉得很难说。
左晖：我们这个所谓的『难』主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。我觉得战略是一个确定地点的事，首先你要知道 A 在哪儿。不知道 A 在哪，当然就说不清楚 B 了。确定地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路，成功的机率其实是更高的。

为什么选择难的路成功的机率其实更高？千人千面吧，我的一些浅见是：选择难的路的决策背后通常是对长期更大价值的聚焦（也即更重要的正确），这种决策使得组织面临短期利益的诱惑和竞争压力时，能够坚守初心和长期价值，因为难的路是少有人选择的路，所以在这个过程中产生的积累会在今后更具价值，形成较高的竞争壁垒，一些例子是：

当一个系统不断的出现拓展性问题时，需要考虑的是花费更多的精力去重新思考和建模而非不断的打补丁
吃差价和假房源能够在短期获利，但长期投入建设楼盘字典和ACN体系这些基础设施，才能更大规模和更受信任的拓展商业版图
偷奸耍滑弄虚作假可能一时获利，长期来看形成路径依赖，总会有一次被发现并因此被从信任链条上剥离

更本质的观点我认为做难而正确的事是坚持长期主义。在互联网信息爆炸的当今，这种思路更容易达成（无需老子所强调的小国寡民思维）

产业互联网从 1 到 100 的难点

李翔：从 1 到 100 的这种能力应该怎么描述？
左晖：我自己的定义就是品质的规模化复制。这个事对各行各业都是非常难的，做一个小而美的企业没那么难，但做一个大而美的企业非常难。品质的规模化，把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、IT、团队把它真正落下去，这是一个很大的工程。你自己懂没用，必须得一万个人懂这件事。
李翔：如果已经掌握了品质的规模化复制的方法论，你觉得它的难点在什么地方？
左晖：第一，真正具备抽象能力的团队是非常少的。第二，把抽象的事情在组织里面推动下去又是很难的。

线下的从 0 到 1 比较容易，但是真正的从 1 到 100，是比较难的。线上则是反过来的。对于线下的生意，从 1 到 100 的扩张，会带来管理复杂度的增加、人才和资源的稀释，是反规模化效应；而线上的生意，是产品研发成果的扩张，是具有规模化效应的。具体的例子：

北京昌平区某个小区的链家店很完善了，但要说全昌平的链家店、全北京的链家店，进而全国的链家店都很完善，怎么做到，这不是靠线上的快速复制就能做到的，因为不同区域的复杂度非常高，要先搞清楚业务规则，才能结合线上能力复制。

所以当链家升级到贝壳后，品质就非常重要了，因为由纵深到横向，组织复杂度成百倍增加。

选人与授权

组织需要什么样的人

李翔：你是怎么挑 CEO 的呢？
左晖：第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还是要坚韧，这个比较重要，也不太难识别。还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置看问题。比如我作为公司，能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球全球的角度。
李翔：你挑了一个 CEO 之后，会给他几个原则或者类似锦囊的东西吗？
左晖：没有。我自己觉得，我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。

选择聪明、坚韧、有格局的人，让他知道这就是他的事业。不光是CEO，经纪人、运营、产品、程序员等一系列围绕这个使命工作的人，如果把工作当成自己的事业，我觉得不光他每天会充满希望，组织也会有活力并给出正面反馈。

竞争思维是低效率的

更专注自身的发展而非竞争者。

李翔：你们整个团队都像你一样，不关心对手，只关心用户吗？
左晖：你要想赢，有两个办法，第一个办法是让自己变强，第二个办法是让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。这对组织来说是很不好的一种情况。
在 2007 年的时候，我们在合并过程中，内部责难我为什么要学好旺角，我说我就相信一件事情，好旺角从链家身上学到的东西少。并不是链家优秀，而是因为好旺角优秀：一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。
李翔：如果经纪团队听了太多这种言论，会不会竞争意识反而变弱，变得比较被动？
左晖：真正强的团队都是能做到三件事情的，包括强的民族、强的组织，那就是：承认先进、学习先进、赶超先进。尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。

承认先进，瑞达利欧在原则中提到【书影观后感十】理解原则从《我的历程》看到的，认清现实是解决问题的第一步。竞争要更专注自身劣势差距去补足而非想者攻击诋毁别人的优势。承认别人的优秀是出发的第一步

一些金句

1-我们自己的定义就是品质的规模化复制，把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、IT、团队把它落下去，这是一个庞大的工程
2-还有一种特质非常重要，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题，比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站到国家的角度；我是一个国家，我能占到全球的角度