《用户增长方法论》从产品、渠道、营销创意等多个维度，搭建了一套完整的用户增长方法体系

关于作者

黄永鹏，目前在阿里巴巴担任高级用户增长专家。黄永鹏是一个典型的 “ 斜杠青年 ” ，十年前从广告咨询行业转战互联网，在 BAT 三家公司都待过，负责过多款用户和日活过亿的产品，比如腾讯手机管家、百度地图、百度外卖、饿了吗星选等等，是身经百战的用户增长实战专家。

关于本书

随着移动互联网流量红利的逐渐消失，单点突击的 “ 脉冲式 ” 用户增长不灵了。这时候，我们需要的是更加系统化和精细化的增长战略，本书就提供了这样一个系统化的思考框架。

核心内容

一、用户增长的基础，是精准界定用户痛点。

二、产品起步阶段，通过强化痛点来驱动用户增长。

三、产品成熟阶段，通过产品矩阵来驱动用户增长。

前言

《用户增长方法论》。

“ 增长 ” 是当下互联网界的一个热门词汇，几乎人人都在谈增长。原因倒不是因为增长更容易了，而是更难了。随着移动互联网流量红利的逐渐消失，“ 闪电式扩张 ” 的机会越来越少了；依靠简单粗暴的刷屏曝光或者买流量、拉新客来实现用户增长，也不灵了。这时候，我们需要的是更加系统化和精细化的增长战略。这本《用户增长方法论》就给我们提供了这样一个系统化的思考框架。这本书的作者叫黄永鹏，目前在阿里巴巴担任高级用户增长专家。黄永鹏是一个典型的 “ 斜杠青年 ” ，十年前从广告咨询行业转战互联网，在 BAT 三家公司都待过，负责过多款用户和日活过亿的产品，比如腾讯手机管家、百度地图、百度外卖、饿了吗星选等等。在这期间，他既做过以 0 成本获得上百万用户的活动，也做过一年投入几亿元来拉动用户增长的大项目；既实现了一些产品的快速增长，又经历了一些产品的衰亡和失败，可算是身经百战的用户增长实战专家。黄永鹏认为，对于用户增长，目前存在一些典型的理解误区。很多人把用户增长简化为某个运营动作，比如品牌曝光、买流量、给补贴等等。其实，用户增长是一个复杂体系，涉及产品、运营、市场、技术等多个环节的相互配合，光靠单点突击是不行的。如果没有系统化思维，即使突然引爆了增长，你的产品也可能接不住，结果昙花一现。再比如，有些人做用户增长时喜欢跟风，当前谁最火我就学谁。但是，像瑞幸咖啡、小红书、抖音、拼多多，增长方式各不一样，你底学谁呢？可能学得四不像。做用户增长，你不能光看别人的成功经验，还要切实根据自己产品的所处阶段、行业属性、竞争形势等等，寻找最适合自己的增长战略。

在这本书里，黄永鹏从产品、渠道、营销创意等多个维度，搭建了一套完整的用户增长方法体系，让初级产品经理也能够很快上手。当然，我得强调一下，这里面最重要的，还是产品。如果产品本身有问题，就好像你种下去的是一颗草籽，无论你怎么精心浇水施肥，也

不可能成长为参天大树。分三个部分来给你介绍黄永鹏的用户增长方法。

第一，用户增长的基础，是精准界定用户痛点。

第二，产品起步阶段，通过强化痛点来驱动用户增长。

第三，产品成熟阶段，通过产品矩阵来驱动用户增长。

第一部分

先来说第一点，用户增长的基础，是精准界定用户痛点。这里的痛点就是指用户需求，包括了我们常说的痛点、爽点和痒点，

人人都知道找准痛点很重要，这已经是老生常谈。但问题是，仍然有大量初创公司找到了伪痛点，结果惨遭失败。硅谷有一家智库仔细分析了 101 家初创公司的失败原因，结果发现，找错痛点导致产品 “ 无市场需求 ” ，排在死亡原因的第一位，有高达 42% 的初创公司中招。在中国互联网界，死于“ 找错痛点 ” 的创业公司同样一抓一大把。比如在几年前的 O2O 创业浪潮中， “ 上门理发 ” 就是一个典型的伪痛点。

想想看，我们理发最大的痛点，真的是因为懒而不愿意出门吗？并不是。绝大多数居民小区附近都有理发店，去一趟很方便。我们最担心的，是找不到合适的理发师，剪出来的发型不满意。而门理发 ” 并不能解决这个问题，还会额外造成打扫卫生的麻烦和安全隐患。

再比如，这两年有很多创业团队杀入陌生人社交领域，结果全都掉进坑里。社交软件 JOIN 的创始人于宙说，他在这个领域摸爬滚打了一年多，结果吃惊地发现：陌生人社交这个赛道根本不存在！大家全都找错了痛点。想想看，作为一个现代人，你几乎每天都和陌生人打交道，这根本就是一个无法避免的事情。但要注意，现实生活中的陌生人社交都是场景驱动的，比如你要创业，就会去认识一些投资人；你想打羽毛球，就要结交一帮球友；你去读个 MBA ，就认识了一堆新同学。很显然，点对点的陌生人社交产品，不能解决这些场景化的社交需求。陌生人社交产品唯一能满足的真实需求，其实是线上约会和相亲。所

以不奇怪，活下来的社交产品要么转去做熟人社交，要么转去做社区或者直播，要么直接转为线上约会和相亲。我们进一步问：为什么连资深的产品经理也会找错痛点呢？原因就在于，我们考虑痛点时容易陷入单一维度，而实际上界定痛点必须同时考虑三个维度—— 用户、场景、问题 。也就是说，你的目标用户是谁，他在什么场景下，需要解决什么问题。这就是作者界定痛点的

“三角公式”。

我们以吃饭这件事为例来说明。程序员张三，他在公司加班肚子饿了，但没时间出去吃饭，所以他选择饿了吗外卖。广告人李四，他要在北京国贸附近请朋友吃饭，但不知道那里有什么好餐厅，于是他选择上大众点评看看。大学生王五，他今天过生日想请几个室友吃饭，

想找个能吃能玩还便宜的地方，于是他选择去美团团购。你看，张三、李四、王五这三个用户身份不同，场景不同，遇到的问题不同，当然痛点也就不一样，解决方案也不一样。

在界定痛点的 “ 三角公式 ” 中，我们重点讲讲用户和场景这两个维度，因为最后一个维度 “ 问题 ” ，其实是必须放在这两个维度中来思考的。搞清楚了用户和场景，自然也就搞清楚了问题。

先来说用户。同一款产品，理论上可以覆盖不同的用户群体。比如，在线少儿英语的用户，有的是希望提高英语考试成绩；有的是希望

提高英语交流能力，特别是听说能力；有的是希望为出国留学做准备。还有，同样是健身产品用户，有的是想减肥，有的是想塑形，有的就是明确地想练出马甲线。再比如，一款高端跑鞋，它的用户包括马拉松跑者、普通跑步爱好者，以及跟风偶尔跑一跑的大众。这些不同的用户，实际上属于不同的圈层。在产品初期，千万不能贪大求全，想去覆盖所有圈层，而应该把业务聚焦于某一个核心圈层。这个核心圈层， 就是梁宁老师所说的“第一只羊”。如果你的第一只羊在这里玩好了，那么就可以锁定这类用户去做推广，逐渐把这个 层打透 ；然后才可以开始下一步，也就是破圈，把产品扩展到其他圈层。

比如，小米的早期业务，就是聚焦于对配置要求比较高、追求极致性价比的手机发烧友圈层。在这个圈层打响口碑之后，再破圈触达普通手机用户。再比如，2020 年跨年夜刷屏的 B 站晚会，被网友认为完爆各大卫视的跨年晚会，成功破圈。这背后，是 B 站花了整整十年时间，只专注于二次元圈层用户，从而深刻理解了 90 后、 00 后群体的文化心理。实际上，真正能实现全圈层覆盖的产品是极少的，像阿里每年的双十一活动，是投入了一二十亿的市场费用，才基本覆盖了线上线下的大部分传播渠道。对大部分产品来说，搞清楚你的核心圈层用户，养好你的第一只羊，才是最重要的。

说完了用户，再来说场景。很多时候，用户是谁搞清楚了，但对使用场景却没想清楚，同样会踩坑。书里讲了一个很有意思的案例，案例的主角是“ 凯叔讲故事 ” 的创始人王凯。

我们知道，王凯原来是央视主持人，还是小说演播艺术家，拿过很多奖。对他来说，给孩子们讲讲故事是小菜一碟。开始创业后，第一天他就一口气录了 18 个故事在产品里上线。没想到的是，后台却接二连三地遭到用户投诉，说他讲的故事过于生动鲜活了。这就奇怪了，讲故事难道不就应该生动鲜活吗？原来，凯叔犯了一个错误，就是没有考虑到场景。这款产品的典型使用场景，是每天晚上 8 点半以后，妈妈陪着孩子在床上一起听故事。

家长除了希望故事给孩子带来新的认知，同时还希望故事能起到哄睡的作用，孩子听着听着就睡了。结果呢，凯叔讲得实在是太精彩，孩子越听越兴奋，越听越睡不着，当然要引起家长投诉了。通过场景分析，凯叔这才搞清楚了用户真正的痛点，及时调整了产品策略。在故事结束的时候，附上一首轻柔缓慢的诗歌，反复读十几遍，声音越来越小，孩子很容易就睡着了。调整后的产品受到了家长的一致好评。你看，这就是从场景出发来考察痛点的重要性。

再补充一个我自己印象很深的案例，也是关于场景的。日本丰田公司有一款叫做 “ 塞纳 ” 的客货两用箱型车，在北美市场卖得不好。公司想针对北美市场的特点，对车型进行全面改进，并任命一位叫横谷雄司的年轻人担任研发总工。想想看，如果是你，该怎么做呢？

一般能想到的，就是看看目前北美市场上流行什么车型，查查资料，做一些用户调查。然而，横谷雄司的做法是，亲自开着老款塞纳，走遍美国 50 个州、加拿大 13 省和墨西哥大部分地区。他这是在干什么呢？就是通过亲身融入场景，来体会用户的痛点。

横谷雄司发现，加拿大的马路，中间比两边高出不少，可能是因为加拿大经常下雪，这样比较容易排水的关系。考虑到这一点，就必须

增强切换车道时的控制性能。在开到密西西比河和五大湖区时，横谷雄司发现当地的横风和侧风很大，他的塞纳车被吹得直摇晃，这就

要求增加车身的稳定性。

横谷雄司还发现，在日本，路途一般比较短，日本人也不喜欢在车内喝东西，一个杯架足够用了；但是美国人经常开长途，他们常常在

车里放上两杯咖啡，再另加几瓶水，因为中途可能买不到喝的，而且美国人还喜欢边开车边吃汉堡薯条。于是，新款塞纳一口气在全车

里设计了 14 个杯架，以及一按就伸出来的食物托盘，让长途旅行者觉得非常贴心。还有，美国人喜欢去家居超市家得宝买大件货物自

己回家组装，但老款塞纳的后座空间太小，装不下那种最常见的 4 英尺宽、 8 英尺长的夹板。而新款塞纳加长了后座空间，刚好能装下

这种尺寸的夹板。

可以想见，经过这样的一系列改进，新款塞纳在北美市场大获成功。从这个例子我们能更清楚地看到，如果不进入用户的真实使用场景，

你就很难发现用户的真实痛点。

好，这部分我们介绍了界定痛点的三个维度，用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。精准界

定用户痛点，是用户增长最重要的基础。

第二部分

找用户痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办呢？经验不足的产品经理，往往一上来就规划一个大而全、包含各种功能的产品，心里

想，我反正广撒网，总能逮到一个痛点吧。这样做其实是很要命的，功能太多之后，你都不知道该从哪里开始验证和优化。

实际上，要验证用户痛点，必须从最简单的产品形态入手，业内称之为 MVP 。这可不是指最有价值球员，而是指最小可行性产品，

Minimum Viable Product 。也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛

点。

比如，微信的最小可行性产品就是一个即时通讯工具，它的 1.0 版本今天看起来非常简陋，只有四个基本功能：发送文字、发送图片、

导入通讯录、设置头像和微信名。再比如，得到公司的最小可行性产品，就是罗振宇在 2012 年 12 月 21 日，也就是玛雅人预言的世

界末日那一天，在优酷推出了第一期 15 分钟的《罗辑思维》节目。从这里也可以看出，最小可行性产品并不一定是一个 App 或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。假设，你想

做一款针对初级产品经理的在线收费培训产品，那么，你是不是非得先去开发一个 App ，然后招募一堆老师，录制一系列课程，然后才

能上线验证用户需求呢？完全用不着。最简单的验证方法，就是拉一个初级产品经理的微信群，然后做一个培训课件 PPT 或者录一段视

频课程，共享到群里，你马上就会得到用户的真实反馈，从而初步验证这个需求到底存不存在。

如果你验证完痛点，发现的确可行，那么接下来，就要聚焦于这个核心业务，做深做透，而不要急于把战线拉长。以滴滴出行为例。你

肯定还记得，滴滴的第一个最小可行性产品是在线打出租车，这是 2012 年 9 月推出的。而现在我们最常用的滴滴专车业务，是在两年

之后，也就是 2014 年 8 月才推出的。

为什么前后两个业务相差了两年之久呢？原因之一是产品形态还不成熟，但更重要的原因是，培养用户习惯、强化痛点需要一个比较长

的时间。当时绝大多数人还没有形成使用网约车的习惯，如果贸然推出专车业务，很难实现快速增长。而通过 2014 年滴滴和快的的补

贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来了，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。

说完成功的案例，再来说一个失败的案例，就是黄永鹏亲手负责过的百度外卖。百度外卖是百度这几年来，少有的发展得很好的产品，

曾经在针对白领的外卖市场做到份额第一，估值一百多亿元，与美团外卖、饿了吗并列为外卖三巨头。可惜的是，这样一个明星产品，

最后却失败了，被饿了吗收购。

那么，百度外卖到底败在哪里呢？黄永鹏认为，最根本的原因，就是百度外卖在还没有把核心业务做深做透的情况下，在错误的时间做

了错误的产业布局。我们来复盘一下当时的情况。 2015 年是决定百度外卖胜败的关键一年。这一年，外卖三巨头各自完成了新一轮融

资，先是百度外卖融到了 2.5 亿美元，紧接着饿了吗融到 6.3 亿美元，然后美团和大众点评合并，融到了 33 亿美元。备足了子弹后的

三巨头开始了最后的拼杀。

饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺，等于是在外卖领域重演了一次滴滴、快的大战。

而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。

在强敌压境的情况下，这样做的结果当然是坐失外卖基本盘，等它反应过来的时候已经太晚了。

百度外卖错在哪里呢？自建品牌、生鲜电商不是不能做，但这些业务，应该是在核心的外卖业务获得显著竞争优势之后，以高频、刚需

的超大流量来拉动，就像滴滴以网约出租车的流量来拉动专车业务一样。试想，如果滴滴在网约出租车的补贴大战中落败了，它的专车

业务还能做起来吗？道理是一样的。

好，这部分我们讲了，产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。

第三部分

当产品有了足够坚实的核心业务，接下来，就可以考虑增加不同的业务线和产品组合，通过产品矩阵来驱动用户增长。产品矩阵的要点，

是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。

比如，雷军把小米的产品矩阵叫做 “ 铁人三项 ” ，这是指小米的业务有三大块，分别是：以小米手机为代表的智能硬件，以小米商场、小

米之家为代表的新零售，以及以 MIUI 和小米云为代表的互联网业务。在这 “ 铁人三项 ” 中，小米手机流量极高但利润率极低，它就是用

来引流的；新零售，是用来沉淀用户的商业场景；而以 MIUI 和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。

一般来说，好的产品矩阵要具备三类产品：流量产品、利润产品和形象产品。顾名思义，这三类产品是分别用来创造流量、获得利润和

提升形象的。而且，并不是一定要像小米这样的巨头才玩儿得转产品矩阵，很小的业态也是可以做的。在这本书里，黄永鹏讲了一个真

实的小案例。

黄永鹏说，他家楼下有个卖馅饼的小伙儿，只做两种素馅饼，酸白菜的和韭菜鸡蛋的， 1.5 元一个，都非常好吃。黄永鹏经常在他家买

馅饼，一来二去就和小伙儿混熟了。有一天黄永鹏问小伙儿，生意怎么样，小伙回答说，销量还行，但因为价格比较低，赚不了什么钱，

要是提价又怕没人买。

于是，黄永鹏给他支了一招：第一，在现有酸白菜和韭菜鸡蛋的基础上，再增加两种口味的素馅饼，比如白菜豆腐和西葫芦鸡蛋，价格

还是 1.5 元一个。卖一段时间看看哪种好卖，然后把不好卖的淘汰掉。第二，增加两种肉馅饼，猪肉馅的， 2.5 元一个，牛肉馅的， 3

元一个。第三，推出一款小龙虾馅饼，定价 5~6 元，每天只做 20 个。同时，在摊位旁边放上一盆子鲜活的小龙虾，立个牌子写上 “ 最

鲜活的小龙虾馅饼，每天限卖 20 份 ” 。

这是在干什么呢？其实，这就是黄永鹏给馅饼摊设计的产品矩阵。素馅饼，就是流量产品，增加品类的目的是为了找出真正的爆款，然

后只做爆款引流。肉馅饼，是利润产品，让小伙儿在不流失低端客户的同时增加利润率。至于小龙虾馅饼，就是典型的形象产品，目的

是为了营造一种品质感和稀缺感，让顾客觉得这里的馅饼食材新鲜、讲究，让人放心。黄永鹏说，半个月之后，卖馅饼的小伙非常兴奋地告诉他，这半个月挣到的钱比过去一个月都多，来买馅饼的人也明显增多了。这可以

算是用产品矩阵拉动用户增长的典型案例。

在这个案例里，产品矩阵里的所有产品是围绕同一个痛点来展开的，这也是很多企业做产品矩阵的通用做法。不过，还有一类企业，它

们在做核心业务的时候，发现了用户的衍生痛点，于是沿着这个衍生痛点布局新的业务。

讲一个传统产业里的典型案例，就是日本雅马哈公司。日本雅马哈公司是一家同时生产乐器、家具、汽车、电器、机器人等多元产品的

企业集团。看着它这些相互不搭界的业务领域，你可能觉得莫名其妙，但如果回顾它的发展历程，其实是有迹可循的。

雅马哈一开始的业务是修理钢琴，修着修着发现很多钢琴质量不好，所以开始自己造钢琴。钢琴是木质的，雅马哈在学会造钢琴以后就

顺便制造木质家具，然后开始造木质的飞机螺旋桨，并由此进入了飞机引擎生产领域，然后又接着开始自己造汽车，然后是造机器人。

你看，它的每一个新业务领域，都是在做旧业务的时候，因为发现了新痛点而自然生长出来的，吴伯凡老师把这种增长方式叫做 “ 藤蔓式

增长 ” 。

在中国互联网界，字节跳动的产品线就是典型的 “ 藤蔓式增长 ” 。今日头条是字节跳动起家的产品，创立于 2012 年，到 2016 年时日

活用户数为 6600 万，月活用户数为 1.4 亿，正处于高速增长期。就在这一年，张一鸣敏锐地发现，用户在今日头条上看视频的总时间

已经超过了看图文，这意味着图文资讯类产品即将触顶，而短视频正在崛起。

在发现了这个新的痛点和需求之后，张一鸣提出了 “all in” 战略，集中公司资源全力攻打这个痛点，在不到半年时间内推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。其中头条视频和火山直播本来是放在今日头条平台上的，张一鸣把它们拿出来独立运营，头

条视频改名为西瓜视频，火山直播改名为火山小视频，它们和抖音一起组成了字节跳动的视频产品矩阵。

其中最后这一步很关键。如果西瓜视频和火山小视频没有拿出来独立运营，就不一定能走很远，这样一来字节跳动的视频矩阵就会薄弱

很多。这是有前车之鉴的。比如迅雷，当年他们通过下载业务，发现了用户的衍生痛点，就是对影视剧内容的需求，于是他们做了一个

叫 “ 迅雷看看 ” 的视频平台，以影视剧为主。可惜的是，这个平台最终没有做起来。

迅雷创始人程浩说，他最大的错误，就是没有把迅雷看看拿出来独立运营，而是放在原有的组织结构之下。迅雷本质上是一家技术驱动

的公司，核心业务是通过技术手段让用户下载更快。而迅雷看看本质上是一个内容驱动的产品，属于娱乐业范畴，玩儿法是完全不一样

的。结果这种不同基因的产品在公司不能兼容，迅雷看看也就坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。

好，这部分我们讲了，产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可

以通过发现用户的衍生痛点，来实现 “ 藤蔓式增长 ” 。

用户增长的基础，是精准界定用户痛点。界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。到了产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“ 藤蔓式增长 ” 。