就像“一千个读者眼中有一千个哈姆雷特”，企业也有一千种被看待的方式，例如消费者会用品牌和产品来描述企业；投资者会用盈利模式和盈利空间来评估企业，而“企业架构”则是企业管理者、架构师等用来精确描述企业的方式。

通过业务建模的方法来构建业务架构，用业务模型来承载企业级视角下的业务需求，向上承接业务战略，向下指导IT架构设计，这就是业务建模驱动的企业架构转型，简称为“企架建模”。

带着以上思考，中电金信在传统企架建模方法基础上，引入了“敏捷”和“精益”的概念，提出“既企业级、又敏捷化、又精益化”的新企架。

“敏捷”不只是一种组织形态，更是一种状态。组织敏捷性的核心价值，是让资源流向组织中产生更多价值的业务领域，减少流动过程中的消耗，提高流动的速率。组织敏捷性在战略、组织架构、流程、人员、技术等方面分别具有一些具象化的特点。体现在新企架中便是，从“产出全量可用的架构”转变到“产出符合项目要求的最小可行架构”，在确保架构成果可用的前提上，降低了不必要的“资源浪费”。

“精益”源自于精益生产，是由丰田生产方式衍生出来的一种管理哲学。它致力于将所有的资源进行整合，以策划、驱动、改进、控制为抓手开展一系列活动以达到运营目标，其精髓是杜绝浪费，价值实现优先。新企架强调要在内容上根据企业具体情况进行差异化设计和裁剪，重点产出满足项目当前阶段已知需求特性（特别是质量方面的需求）的成果。同时，在整个架构设计过程中充分考虑企业的实际场景，从项目的角度分析其所需的产出，实现“精益的架构设计”。

这两种理念为新企架插上了飞翔的翅膀，可以让整个项目轻盈起来、高效起来。

那么，新企架思想是如何指导项目实施的呢？

中电金信把概念落入行动，初步定义了新企架思想指导下的项目行动纲领，包括“创造价值——迭代规则——全面参与——确保完成”这四个步骤。

01

创造价值阶段

传统的企业架构项目以公司为中心，从内向外展开，力求“一次做对”，追求项目的完整交付，用IT来决定价值的优先级，架构设计过程难免存在浪费和损耗。新企架则以系统生态为中心，从外向里溯源，从用户旅程出发，设计业务场景，识别场景中的所有干系人，并汇总其中最能响应核心问题、最能产生当期价值、又尽可能匹配企业级目标的诉求，以确定业务流程的范围，从而确保所有的场景在应用架构设计中，都有特定的应用层或者域来承接。

相比于完整交付，新企架更关注基于增量的价值交付，将原先锚定全量业务领域、针对全部业务流程的“一横”分为“多横”，分阶段执行；深度实施改造的“一竖”拆分成更多的“小竖”，分别执行（具体见白皮书第三章“量体裁衣：选择合适的实施方式”）。

在这一过程中，不再强求“一次做对”，而是边学边干。比如进行数据中台相关设计时，分别在场景干系人诉求、业务流程分析、主题域与数据模型映射分析、当前系统功能与数据映射分析等工作步骤中，以小步快跑的方式实现敏捷的数据模型和数据架构设计。此时，项目优先级也不再是由IT落地决定，而是由业务价值决定，从战略解析、痛点分析入手，确定当前优先级最高的产生价值的系统实施需求点。

在这个步骤，项目摒弃了原先造成浪费、不能当期释放价值的架构设计过程，代之以精益的架构设计过程，优先并且只执行已确定的业务价值点及其直接相关的业务模型、应用系统、数据等，同时通过在业务模型标识实施范围，确定应用和数据的范围。

02

迭代规则阶段

传统的企业架构项目更多是为“复用”而设计，新企架则回归本源，在高阶架构的指导下，为“能使用就好”而设计。在这样的思想指导下，不再以未来几年实现企业级的复用为第一要义，而是关注价值创造，以企业架构的方法为指导，通过合理规划整体的MVA和MVP，不断收敛实施落地的范围，并为每次“横”和“竖”的执行，明确当次的MVA和MVP，将“产生价值”的思想贯彻落实到每个“小竖”的执行当中。最后，以建模方法充分高内聚和低耦合，迭代实现“可复用、场景差异化的企业级标准化能力聚合”。

在这个步骤，强调的价值既包含业务驱动的价值创造，也包含新技术驱动的价值创造；所做的规划体系，以战略目标为导向，是远粗近细的，具备适时调整的能力。由此，原先规模大、耗时高的任务，被拆解成了一个个小型增量任务，“详细计划、瀑布交付”也被“滚动计划、敏捷交付”所取代，常见的大规模预算超支问题也就迎刃而解了。

03

全面参与阶段

这一阶段力求弥合业务与IT的差距，合作打通端到端。业务和IT要共同参与到敏捷化企业架构转型的全过程，包括战略解析和痛点分析、业务方案设计和业务需求细化、业务架构设计和业务建模等。在“横”与“竖”交错执行的过程中，不断适配和按需调整双方的职责分工、投入比例，逐步沉淀常态化管控和绩效机制。

在这一过程中，可能会形成新的岗位职责，如企业架构师、业务架构师；新的企业级规范体系，如业务架构体系、基于业务架构的应用和数据规范体系；以及新的语言体系，如基于企业级数据模型的业务名称术语等等。

同样，也要弥合企业架构与开发的差距，合作打通端到端：要以价值驱动的企业架构方法，打通业务架构和IT架构，实现业务架构承接战略级能力需求、业务架构驱动IT架构设计转型；要以建模到开发一体化数字化研发工艺，将可复用能力细颗粒化、原子化，逐步从系统和应用中沉淀、剥离可以松耦合的复用能力；要以服务蓝图连接用户旅程、业务建模和IT设计，实现敏态的场景化设计开发、领域级或企业级能力复用。

此时，业务与IT不再是传统的合作模式，业务会深入参与到敏捷化企业架构项目的全过程，而不只是需求阶段，IT则会前移到业务需求设计之前的业务创新阶段。因此，相比于书面沟通，也更推崇面对面的交谈，倡导以联合工作坊的形式，逐步替代部分设计、评审和书面汇报的方式。

04

确保完成阶段

​新企架一改往日思路，在以下方面做出思路的转换：

▪️ 从强调大而全的前期设计到追求及时、刚好的架构（MVA）；

▪️ 从强调决策越早越好，到只在必要的时刻进行决策；

▪️ 从强调价值的完整性，到提供即时的价值；

▪️ 从技术导向型沟通，到利益攸关者导向型沟通；

▪️ 从独自工作的模式，到成立敏捷小组进行架构设计。​

在这样的思想指导下，项目以实现战略目标为导向，根据基于业务架构的战略解析和痛点分析结果，划分每次“横”与“竖”的MVA、MVP，在远粗近细的规划下，小步快跑。

同时，企业可沉淀出一套长效的机制，适时决策、动态调整规划目标和计划，让业务部门参与业务架构的决策以及企业架构转型项目准出标准的制定，让科技部门参与业务架构设计，双方协同、共同推进企业架构项目的顺利开展。

以上内容全部摘自中电金信《基于业务建模的企业架构转型白皮书》