目录

前言：

一、管理者与领导者的区别

二、管理活动的分类

三、业务管理：以终为始

3.1 业务目标到高效执行

（1）先明确要做哪些正确的事 =》 需求分析、目标

（2）再明确怎样正确的做事 =》 设计、实现

（3）在变化中寻找团队的方向

3.2 向上层管理者体现自身团队的竞争力

（1）性价比（效能）：品质 vs 成本；

（2）管理者与团队是共生关系：

（3）客户满意度

四、团队管理：知人善用

4.1 知人、识人

4.2 授权与担当：善用

（1）疑人不用、用人不疑。

（2）换位思考     

（3）双赢思维

4.3 沟通、了解、信任：化解冲突

（1）充分沟通：

（2）真诚关心：

五、个人管理

5.1 知行合一： 

5.2 有限时间的高效安排：

5.3 持续改善：

六、从基础管理到高级管理者的进阶

6.1 适度拓展：

6.2 先立场、再做人、后做事

6.3 高效管理与执行

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前言：

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。

简单的讲：管理就是通过某种方法和手段，让别人（一群人）完成组织或自己的目标。

一、管理者与领导者的区别

 

二、管理活动的分类

（1）业务管理：管项目 =》 管事

“业务”更白话一些来说，就是各行业中需要处理的事务。

让一群人交付某种业务产品。

（2）团队管理：管他人

管他人，就是在他人不忙业务的时候，让提升团队成员的能力，淘汰不能为己（个人或组织）所用之人、留下能为己（个人或组织）所用的人。

（3）自我管理：管自己

就是不断的提升自己的能力、职位、权力、利益。

个人的职业规划、人生规划、持续的学习、向优秀的人学习都是管理者自我管理的重要途径。

三、业务管理：以终为始

3.1 业务目标到高效执行

（1）先明确要做哪些正确的事 =》 需求分析、目标

管理者首先明确目标，特别是老板/上司的目标、组织的目标，这就是做对事、做正确的事。每个管理者，不过是带领一群人，完成老板或组织的某个目标。一个管理者如果不能带领团队完成老板的目标，在老板/上司看来，是没有价值的。这是管理者存在的意义！！！这是一切管理活动的前提。如果不能完成老板的意图和目标，做再多的事，再辛苦的事，也不会得到上司或老板的赏识和提拔。

（2）再明确怎样正确的做事 =》 设计、实现

有了目标和方向，就是用正确的方法做事。

所谓正确的方法的顺序如下：

• 遵守法律
• 遵守公司的价值观
• 遵守公司的流程
• 遵守老板的风格
• 符合常规的做法
• 遵守自己的风格（自己的风格放在最后、有些人放在老板风格之前）

很多人，喜欢使用自己管理风格，而忽略老板或上司的管理风格，其实这是有点危险的。因为，其一无法与上司形成共鸣和共情，其二，做错了，就得完全有自己承担责任，上司/老板因为没有共鸣，因此无法理解你，也无法区分，是你个人的问题，还是外部原因。

因此正确的方法，做正确的事，显得尤为重要。

（3）在变化中寻找团队的方向

虽然研发中的有些工作是固定死的，根据专业领域是被分配的。

但在不同阶段，在组织演化和产品演化工程中，可以有重点的争取不同的业务；

也可以有重点的展示团队的优势及特色。

在这个层面的思考中，要时刻保持“正确的事”的把握，在这个基础上，就是要确保高效的执行。

3.2 向上层管理者体现自身团队的竞争力

（1）性价比（效能）：品质 vs 成本；

性价比本质上就是输出和输入之间的比值，是收益与成本的比值。

管理者向其上司要展现其团队的价值，就是其上司对团队的评估价值：收益与成本的比值。

在输出确定的情况下，降低团队的成本是提高整个团队性价比的重要手段，降低团队成本的方法有：

• 限制团队成员的工资
• 限制团队成员的开销
• 裁员

要想提升团队成员的薪资，就需要不断提升团队输出，从而为此较高的性价比，提升团队输出的手段和方法有：

• 提升团队的能力：因此团队能力的培养非常重要。
• 提升团队的效能
• 提升团队的加班时间。

感悟：

• 好的管理者：通过提升团队的输出，提升团队的薪资的手段来提升团队的性价比。
• 差的管理者：通过降低团队成员的薪资来提升团队的性价比。

（2）管理者与团队是共生关系：

管理者的本质是驱动团队完成上司或老板的目标，同时也是完成管理者自己的目标，也是完成团队成员自己的目标。根本是完成自己的目标/目的。

• 管理者上司的目的、目标、利益
• 管理者自身的目的、目标、利益
• 团队成员的目的、目标、利益

不同层次的管理者，达成目标、利益的顺序和优先级是不同的。

巴结型：管理者上司、管理者自身、团队成员

自私型：管理者自身、管理者上司、团队成员

奉献型：团队成员、管理者上司、管理者自身

领导型：团队成员、管理者自身、管理者上司

观察一下，你的老板属于哪种类型？？？

（3）客户满意度

提升客户的满意度是任何角色都必须面对的。哪些是你的客户呢？

• 上游：你的老板
• 上游：产品经理
• 上游：项目经理
• 上游：路相关领导
• 同游：同事
• 下游：研发内部下一阶段接收者
• 下游：终极客户

感悟：

老板是你的客户吗? 当然是。

不同企业文化，对待老板这个客户的优先级是不同的。

有些公司，崇尚绝对对老板负责，对上游分配任务的人负责。

有些公司，崇尚绝对下游负责。

有些公司，崇尚对终极客户负责。

四、团队管理：知人善用

4.1 知人、识人

教育背景技能经验是外在基础，

更重要的是内在：性情、价值观、内在动力、人格格局。

4.2 授权与担当：善用

（1）疑人不用、用人不疑。

（2）换位思考     

（3）双赢思维

     
4.3 沟通、了解、信任：化解冲突

（1）充分沟通：

      除项目沟通外，针对人的绩效反馈、职业发展、个人工作状态及大环境（公司、部门等）等相关沟通的必要和重要性；

（2）真诚关心：

      更多的从“人”的角度对待团队，而非“工具”角度。激发内在动力和凝聚力；

（3）培养成就：

      重视团队能力建设：软硬实力，重过程也重视结果重视持续改善；

      成就人才成长也是成就业务成长。

五、个人管理

5.1 知行合一： 

（1）积极学习传统管理知识、成功人士经验：

• 知道转化为做到
• 高效人士七个习惯
• 时间管理
• 领导力
• 影响力
• 决策力
• 高效团队建设
• 团队激励等

（2）以身作则：

• 重视潜在重心及行为影响。

5.2 有限时间的高效安排：

（1）高效 -> 选择。

• 做对的事；
• 正确的做事；
• 二八法则：如不是所有的团队都是人才，关注核心团队。
• 扬长避短、取长补短；
• 重承诺守诚信高效坦诚沟通。

豁达的接受选择的结果：绝大多数选择都有得失利弊，没有100%的完美。积极在现有选择路径上全力以赴；

（2）授权->发挥团队力量：

• 个人能力和时间是非常有限的，发挥超能力，要善用杠杆 -> 团队（创业）。
• 初级带新人师傅 （ Tutor）-> 授人以鱼不如授人以渔， 及时反馈 （mentor ）-> 激发个人潜能( coach) 
• 识人用人授权。

5.3 持续改善：

（1）持续跟踪目标、计划、执行、效果情况；

（2）持续反思总结及改变。
 

六、从基础管理到高级管理者的进阶

6.1 适度拓展：

（1）预见性与拓展：

对业务要能积极主动的更进一步，不仅了解被安排的业务，更要了解被安排背后的逻辑关系，与各平行、上下游业务间的关系。

既方便更好完成当前业务，也为潜在业务优化或拓展做准备。

机会总是为垂青有准备的人。要想在新的机会面前不失去机会，就必须时刻准备着！！！！

机会稍纵即逝，只有有准备的人才能抓住机会！！！！

面试找新工作、职场升迁、市场商业机会都是如此！！！

（2）要事第一：

工作永远是做不完的。需有所取舍，抓大放小。找合适人，扛合适的事。重视培养团队能力的优先级。

（3）定位转化：
     专业技能领先 -> 执行力引领  -> 高效团队带头人（业务能力优秀） -> 领导力魅力（被追随）。
     权力( 位置）个人管理  -> 制度流程管理 -> 人心氛围凝聚力管理
     先做人再做事。
 

6.2 先立场、再做人、后做事

相对于能力要配位，德要配位跟加重要。

什么是德？人们共同生活及行为的准则和规范，品行，品质：美德。品德。公德。

• 价值观
• 人生观
• 道德观
• 政-治-立场
• 忠诚等美德

（1）先立场：

立场代表观点、屁股决定脑袋。

立场不对，再有能力的人、再会做人的人，都不值得重用！！！

（2）再做人：

做人，指为人处世，待人接物。

是一门有着深厚内涵的社交圈，强调尽自己的能力尽量去满足大家对自己的期望，让大家喜欢自己，而不是讨厌自己。成为大家心中理想的人。

做人：

• 从做事这角度看：先做好自己的为人。
• 从管理者角度看：在安排事情前，首先关注的不是事，而是关注人本身。先安抚和关注对方的情绪和内心，再谈事情。

（3）后做事/谈事

6.3 高效管理与执行

（1）明确的责权利分工后的执行

（2）充分授权后的执行

（3）明确的岗位职责与分工后的执行

（4）明确的规章、制度、规则的执行

（5）管理常识的普及与培训后的执行

（6）明确的阐明目标和观点后的执行

（7）明确性地分配任务的目标和范围后的执行

（8）时间管理与任务优先级执行

（9）对上司工作安排背后逻辑关系的推理，按照推理后的执行

（10）对各平行、上下游业务间之间逻辑关系的推理，按照推理后的执行

（11）对上司的言行、言外之意和真实意图体悟后的执行

（12）对上司潜在意图的猜测、预测和察言观色之后的执行

从效率上看：自顶向下，逐步降低。

从悟性上看：自顶向下，逐步提升。