数字化转型，目的是为了转型还是数字化？

受第四次工业革命浪潮的影响，传统工业经济社会快速向数字经济转型过渡，企业创新面临的经济环境发生根本性变革。数字技术广泛应用于生产、交换、消费等经济环节，为企业产品创新、服务创新以及数字化开放式创新提供了动力源泉。数字经济背景下，以数据分析技术、AI技术、物联网技术与云计算技术为代表的新一代数字技术对企业核心竞争力、商业模式的影响日益突出，数字化转型能够为企业降本增效、创新提供支撑。近日，中共中央国务院引发了《数字中国建设整体布局规划》，《规划》明确提出要在不同行业深度推进数字技术与实体产业深度融合，对数字企业的发展给予支持。

因此，基于以上的背景，也可以回答题主的问题，数字化转型的目的是转型，手段则是数字化。

又谈回企业的数字化转型，做大做强数字经济是国家未来的重点规划和布局，对企业而言也意义重大。然而，有些企业仍然走在信息化建设的路径中，离数字化建设仍有不少阶梯需要跨越。因此，如何破解数字化转型悖论并平稳度过转型阵痛期成为企业生存发展的重要问题。所以小亿今天和大家聊聊企业数字化转型这个话题。

一、数字化转型的概念

2020年国务院在关于推进国有企业数字化转型的指导文件中认为：数字化转型是将传统规模发展的经济模式转变成信息技术为基础的由数据驱动的获取多元化发展效率的模式。在学术上，学者认为数字化转型本质上是战略行为———企业利用数字化技术来变革企业的运营和商业模式，从而提高企业经营绩效。数字化转型是企业多个方面数字化创新结果的体现，这些创新带来了新的参与者、组织结构、社会实践、信仰和价值观。

企业的数字化转型离不开数字技术的赋能，数字化转型是指企业在数字技术的赋能下，通过企业战略、使命愿景的调整、企业文化的渲染，同时调整产品和服务的交付流程，打通组织内部部门之间的壁垒，实现数字人才的引入和培养，最终帮助企业实现商业模式创新、创造更多价值。

企业数字化转型不是单一由技术部门驱动，而是一场需要整体协调的企业变革。企业数字化转型需要组织结构、人才培训、企业文化等软实力的支撑。同时，数字化转型过程中，组织执行转型战略的能力和效果在很大程度上取决于是否有清晰的数字化战略，同时还需要得到企业领导者的重视和支持，同时培养良好的文化氛围。

二、数字化转型的困境

1、企业组织结构庞大，数字化转型中各部门缺少协作

随着传统企业规模的扩大，传统企业组织机构难以适应数字化变革的需求，企业面临架构调整，以促进原本的技术团队和不同的业务团队能够高效融合推动数字化转型。

在传递计划、安排的过程中可能发生信息失真甚至扭曲的现象，整体管理效率低下，流程过程缓慢，各个产品类型职能部门重复设置等问题逐渐浮出水面。盲目推进数字化转型、业务部门与技术部门脱节等问题可能会产生部门之间不协调、信息孤岛等现象，导致需求与产品不符等问题。同时，在数字化转型过程中，面对不同部门不同的领导、标准、绩效目标，更需要进行统一。业务流程被组织条块分割，数据标准不统一，集团内技术资源无法实现共享。

2、传统业务执行流程冗长并与市场脱节

随着企业规模的扩大，在传统组织架构中顶层是总部，下设战略、企划、开发、制造、售后、市场等部门。企划部给开发部门下达企划方案，研发部根据企划方案开发产品，之后将产品交予制造部，制造部产品交给营销，这种串联式管理模式无法对市场进行快速的反应。随着企业规模的增长，业务不断拓展到新的领域，面向客户的全链条服务如售前、业务定制及售后等服务质量和体验感亟待提升，迫切需要通过数字化手段提升效率、控制风险、降低成本，创新数字化平台，构建新的生态体系。最终实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求的及时响应。

3、数字化转型缺乏人才与文化保障

在数字化转型中，企业常常面临数字化人才不足的问题，即便通过外部引进，也存在外部人员对企业业务不熟悉的困境，企业往往需要既懂技术又了解行业的混合型人才。同时，传统组织架构不够灵活将使企业面临长久组织文化的禁锢的挑战。数字化转型要求企业打破传统的层级式组织架构，构建扁平化的敏捷型组织，做到以客户需求为中心、扁平灵活和快速响应。旧的文化观念禁锢了企业的行动和创新，成为阻碍数字化转型的“紧箍咒”。

三、数字化转型的创新思考

1、数字化转型顶层设计与组织文化打造

由于数字化转型具有系统性，往往涉及多部门之间的协同，在转型过程中会出现“阵痛”。因此，由高管牵头在组织架构建立专属部门能够帮助企业在数字化转型中避免部门之间权责不清、互相推诿的问题。

例如，华为数字化转型中成立了由企业高级副总裁亲自挂帅的变革管理委员会，负责数字化转型的顶层设计，统筹部署数字化转型的实施路径；下设独立机构变革管理办公室进行项目管理，专项负责统筹数字化建设需求与管理、评审项目方案、数据模型，协调项目建设全过程中跨部门问题。

企业在数字化转型过程中，除重视用户体验外，也要关注员工对数字化转型的个人认知。员工对数字化转型战略的认可是企业实现转型后绩效提升的关键，而员工对数字化转型的接受意愿需要经过时间强化。为此，应发挥数字技术对员工权益的保护作用，营造良好的数字化创新氛围，促使员工积极主动地运用数字技术提升自身创新能力，从而提高企业创新绩效。企业需要注重员工数字化组织认知，采用数字化方式提升员工对企业数字化转型战略的认可程度。由此，企业应引导员工关注企业正面新闻报道，提升自身影响力。组织内部员工认同既可以帮助企业留住数字化人才，也有利于吸引外部人才，进而为企业数字化创新提供支撑，帮助企业尽快度过数字化转型阵痛期。

2、调整组织架构，促使业务与技术的协调与融合

企业专门成立数字化职能团队与各业务职能团队合作完成数字化转型。在欧洲某家头部家电制造型企业的数字化转型过程中，数字化职能部门和业务部门实现了高效的融合：数字化部门负责整体技术架构、数据架构与应用架构的设计，而产品部门在设计不同产品时，需要遵从基本的架构，这种架构的模块化、统一设计能够帮助业务部门在新产品开发的过程中提高效率、省去重复步骤和工作、保障产品的设计符合公司战略规划的方向；在产品设计中，两个团队互相合作，由产品团队完成传统功能的设计，数字化团队完成互联功能、智能元素的添加，增加了沟通，减少新功能与传统功能之间的冲突，功能间达到和谐的状态；在家电产品所承载的数字化内容（如厨电产品所承载的食谱推荐等内容）上，各产品业务单元负责提供自身产品的具体内容素材，而数字化团队则负责整体内容管理、统一展示规范以及对数字化内容按照互联网的方式进行运营和持续更新。

华为采用前中后台的架构，对不同应用进行梳理。构建专业团队，统一相关规范。把各个业务单元的IT人员打散，将他们和业务部门的人员组成一个联合的混编团队。采用统一的底层平台同时赋予业务部门自主性，各个业务部门可以做自己的应用系统，但是IT资产、数据资产要按照统一的标准沉淀到集团的平台上来，供其他部门去调用。

3、数字化人才培养

企业通过开展数字化相关培训活动提升内部员工的数字化能力，从而更好地推动转型进程。推动数据资产管理、大数据前沿技术、大数据应用、AI应用等专项内容列入企业各级单位年度培训计划，面向不同岗位、不同角色人员提供技术讲座、专题汇报、技能培训、实操演练等的培训形式，并对培训结果做到有效跟踪，以便人才的全方位评估。

在组织边界被重塑后，组织内部能够更好地促进技术人才与非技术人才之间的沟通，构建学习型组织。施耐德电气将组建跨部门团队，该团队不再关注短期的KPI，而是专注于创新探索活动，原有的团队则继续负责主体业务并保证整个企业的绩效发展，同时二者互相交流、互相影响、互相学习。施耐德电气鼓励员工跨界学习，同各行业专家研讨，同时鼓励员工不要只专注于短期绩效，不让员工被KPI“绑架”，而是更多地设立长期的发展目标，从而更加专注于创新和数字化转型相关的研发活动。

4、通过数字化转型促进商业模式创新

数字技术通过创建新的组织架构、成本机制、价值交换机制以及跨边界组织形式，成为商业模式创新的关键驱动力。在智能制造与工业互联网领域，数字技术正在成为传统企业转型升级的关键钥匙，

例如，通用电器（GE）的Predix工业互联网平台（生产设备健康维护平台），在该平台发展初期，用户的运营效率得到了提升，具体表现为通过物联网技术的应用将远距离的设备进行联网，传输相关数据，通过算法、统计模型的建立和优化，有效减少设备故障或停机时间、改善工人的安全和工作条件、智能辅助决策。随着平台的扩大，工业互联网平台能够为基于庞大的数据优化模型，挖掘、产生新的产品和服务，形成新的网络生态系统。小米的生态战略中，最核心的思想是连接，首先连接人和物，进而实现人和人的连接，最终打造万物相连的大IOT时代。在该战略下，小米开始关注生活消费类智能硬件市场，寻找创业型公司，仅2014年当年，小米就投资参股了27家生态链公司，包括清洁机器人、空气净化器、智能家电家居、可穿戴设备等。而这些设备都能够通过小米手机这种融合了多种数字技术的设备进行连接，实现了商业生态的打造。目前，生态中的一些公司已实现了快速增长，更有甚者已脱胎独立上市。