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今年的4月19日， 华为第20届全球分析师大会上，华为孟晚舟在大会上发表了“初心如磐，奋楫笃行，共赢数字化未来”的主题演讲，其中分享了对数字化转型的三个核心洞见，首先，战略驱动是根本，数字化本质是战略选择和战略规划，成功的数字化转型都是由战略驱动，而非技术驱动。其次，数据治理是基础，只有通过对数据的科学治理，数据在企业内部的流动才具有意义，不同维度的数据汇聚在一起才能创造新的价值。最后，数据智能是方向，数据正在成为生产力，作业数字化、数字平台化使得数据清洁、透明、聚合，是转型的基础；平台智能化，智能实战化使得数据随需、易懂、有用，是数字转型的深化。由此我们引出今天讨论的话题——企业战略，今天我们企业都在讲数字化转型，但是很少意识到到战略驱动是根本，定了战略没有科学的落地方法，总之“上有政策，下有对策”，最终“看破而不说破”，最终竹篮打水一场空。企业战略如何科学落地，今天，我们一起了解一下号称75年来最具影响力的战略管理利器——平衡计分卡（Balanced Score Card，简称为BSC）。

平衡计分卡的底层逻辑

2000年前后，国外的管理大师卡普兰和诺顿提出了经典的那句话“不能度量，就无法管理”，分别在1996年、2000年、2004年写了三本书，分别是《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图》。这三部曲构成了一个公式：
$$突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织$$
取得突破性业绩底层逻辑是：无法描述，就无法度量；无法度量，就无法管理。听起来是不是感觉很有道理，我们讲数字化转型根本是战略驱动，战略地图关注的就是达成共识的战略描述，实话实说战略是企业抽象的行动目标，看不着摸不到，如何让战略有形，那就需要平衡计分卡进行战略度量，如何让战略去驱动，那就是战略中心型组织去管理，让数字化转型落实到具体人具体事上，去跟进，去考核。

具体来说战略地图把股东价值、客户管理、流程再造、核心能力、组织创新等战略驱动因素整合在一个框架之中，集成为“图、卡、表”。这里的“图”即战略地图，“卡”即平衡计分卡，“表”是指战略行动计划表。借助于“图、卡、表”，战略地图使抽象的战略成为具有明确时间结点、责任归属和资源安排的行动计划，使战略落能够地行生根。

战略驱动的实施流程

讲到制定战略地图，首先要有战略，战略来自使命和愿景，使命讲清楚公司为什么存在，愿景讲清楚未来企业发展成什么样子，而战略就是阶段性的目标，当然，战略的制定不是拍脑袋，该工作是一项比较科学的工作——战略规划，涉及到一系列的方法，比如市场环境分析中的五力模型、PEST分析，内部竞争力分析中的价值链分析、核心竞争力分析，战略选择中的SWOT分析、波士顿矩阵。有了战略接下来我们制定战略地图、平衡计分卡和战略行动计划表，以上描述形成一个战略驱动的实施公式：
$$使命+愿景->战略->战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表$$
相应的数字化转型企业战略驱动实施流程如下图所示：

由虚入实

战略地图通过平衡计分卡解决了绩效编制与战略目标之间脱节的问题，使得战略与绩效同频共振，从而完成了自上而下的战略驱动。战略地图可以说是企业集团战略描述的一个集成平台，通过一张简洁的图直观地展现出来。而“平衡计分卡”本身则是对“战略地图”进行进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、战略行动计划表所构成；而“单项战略行动计划表”则是对“平衡计分卡”中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说“单项战略行动计划表”正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

战略地图就是四个纬度吗

平衡计分卡分别从财务、客户、 内部流程、学习与成长四个维度把组织的战略转变为可度量的指标，战略地图不仅仅是这四个维度，平衡计分卡的四个纬度仅仅是通行的模版，而非开发平衡计分卡的紧身衣，还要根据具体的企业现状确定维度，以及重要程度，公司战略地图制定的通行流程如下：

战略地图在高端核心零部件企业的应用样例：

大道相通

近来，OKR管理法大行其道，OKR 的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好的使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“放飞自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。

照着上图这个OKR金字塔，我们可以很好的了解如何进行 OKR 的分解。对于公司高层来说，根据公司的使命可以得出公司的愿景与战略，那么目标就应该承接战略、将企业战略解码为短期目标，对于组织的员工们来说，可以根据直属的高层负责人所指定的部门 / 项目 OKR，来分解到自身。

大道相通，无论是平衡计分卡还是OKR都是将无形的战略化作具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时间限制的（Time-Based）任务，即SMART任务。领导层指定一个方向，团队的每个人都朝着这个方向贡献力量并达成，这是一件多么美好、值得歌颂的事。

参考文章

1. 战略规划制定流程及方法
2. 莫燕聂.平衡计分卡应用研究综述和展望[J]
3. 战略地图实操及17个问答
4. 翟吉红.战略地图在高端核心零部件企业的应用[J]
5. OKR 金字塔——使命、愿景与战略的理念
6. 目标管理—OKR、SMART原则