一、什么是项目集

项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获
得的效益。
以项目集的形式管理项目、子项目集及项目集活动能确保项目集组件的战略和工作计划根据各组
件的成果做出相应调整，或者按照发起组织的方向或战略作出相应变更，从而加强效益交付。项目
集实施的目的主要是为了向发起人组织或发起组织的组成部分交付效益。项目集可通过多种方式交
付效益，如增强现有能力，促进变革，建立或维护资产，提供新产品和新服务，创造产生价值或保
有价值的新机会。上述效益将作为成果交付给发起组织，该成果为组织与项目集预期的受益人或相
关方提供实用功能。
项目集的预期效益主要通过作为组件项目和子项目集交付，它们的目的是为了产生输出和成果。
项目集的组成部分通过其互补目标相联系，这些目标都对效益的交付有所贡献。
如果作为组件项目或项目集不会促进共同目标或互补目标的实现；或者并不会一同为共同效益的
交付做出贡献；或者仅通过支持、技术或相关方等共同资源相关联，则使用项目组合管理往往比使
用项目集管理更好（见《项目组合管理标准》 [2]）。
以下为项目集要素列表及其定义：

“组成部分” 包括支持项目集的项目、子项目集或其他相关活动。
“项目” 是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，如《项目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》） [1] 所述。项目用来产生项目集所要求的输出或成果，受到确定要素的制约，如预算、时间、规范、范围和质量等。
“子项目集” 是为了达成主项目集重要目标子集而发起与实施的项目集。例如，一个开发某新型电动车的项目集可能发起其他项目集，它们涉及新型发动机、电池和充电站技术的开发。上述其他项目集都将按本标准进行管理，也将作为发起项目集的组成部分进行监控和管理。
“其他项目集相关活动” 为项目集的工作流程或活动提供支持，但它们并不会与项目集所发起或实施的子项目集或项目直接绑定。项目集所发起的流程和活动的例子可包括培训、规划、项目集层面的控制、报告、会计和行政管理。与项目集组成部分直接相关的运营活动或维护职能可被视为其他的项目集相关活动。

在项目集管理背景下，活动一词应被解读为项目集活动。项目集活动是为项目集提供支持的
活动，而不是作为项目集组件项目所从事的活动。
项目和项目集之间的主要区别在于，项目集效益交付战略可能需要优化调整，因为项目集各个组成
部分的成果都是分别实现的。项目集效益交付的最佳机制起初可能模糊不清，并不确定。项目集各组
成部分的交付成果有助于项目集预期效益的交付，必要时，需要细化项目集及其组成部分的战略。
项目集经理为了优化对组织的效益交付而对战略进行调整，对其就绪程度的确认，是将一个提
案作为项目集管理主要价值的基础。项目集可能需要适应其组成部分的成果和输出，修改其战略
或计划，因此，项目集各组成部分可能需要采用迭代、非时序的方式达成。
图 1-1 所示的项目集生命周期表明了项目集交付阶段的非时序性质。在项目集中，通过迭代实现的
各组件所产生的输出流和成果流需要对组织效益有所贡献。项目集效益可能会在整个项目集实施期间增量地实现，也可能在项目集结束之时或之后方可实现。

项目集可采用增量方式交付效益，在全组织范围实施的流程改进就是一例。这样的项目集可纳入
一些组件项目，用于实现标准化和加强特定的流程（例如，财务控制流程、库存管理流程、招聘流
程、绩效评估流程）和子项目集，以确保充分实现将各项目整合在一起的效益（例如，确保采用改
进的流程，或者采用新流程衡量员工的满意度和绩效）。项目集的每个组件都将在完成时提供增量
效益。各组件的成果还可能触发新项目的启动，从而进一步改进流程、满意度和绩效。不过，在业
务改进所需的所有项目和子项目集完成交付其预期的项目集效益之前，该项目集就不算完成。
另一种情况是，项目集可一次性整体交付预期的效益。在这种情况下，项目集完成后，其效益方
可实现。一个药物开发项目集可以视为拥有统一效益交付的项目集，在整个药物开发项目集成功完
成前，各个组件并不会带来效益。项目集完成后，药物经批准可以销售，病人接受药物治疗，组织
从药物销售中获得效益。

1.2.1 项目集启动

项目集的启动或认可通常有两种方式：

在项目集及其组件项目的工作开始之前，项目集就要征集新的目的、目标或战略。这些项目集通常是为了支持新的战略目的和目标而启动的；它们使组织能够致力于达成自身的愿景和使命。这类项目集的例子包括：作为组织战略规划流程组成部分而启动的项目集（例如，作为项目组合的组成部分的新产品或服务的开发，或者拓展进入新市场），影响人类行为的项目集（例如，提高对健康行为或恐怖威胁的认识，或确保遵守新规定），或应对危机的项目集（例如，提供灾难救济或管理公共卫生问题）。这些项目集通常从一开始就得到项目集管理活动的支持。
当某组织认识到其正在进行的项目、项目集和其他工作通过其所追求的共同成果、能力、目标或效益而联系起来时，也可能会形成项目集（例如，一个由以前独立的软件开发计划支持的流程改进项目集，或者一个社区的复兴计划项目集，其通过多个建设公共园区和交通控制项目以及一个社区外展项目集提供支持）。当某组织认为，将持续管理的多个计划作为一个单独的项目集来管理会更为有效地实现组织效益时，往往会形成上述项目集。在这些项目集中的部分或全部启动后，项目集管理活动将提供支持。

新启动的或新识别的项目集应该按照本标准的后续章节所描述的原则和生命周期管理指导方针进
行管理。例如，项目集经理的职责是确保完成对项目集定义重要的活动，而该项目集的项目与其他
项目集可能已经开始。

1.2.2 项目组合、项目集和项目之间的关系

项目组合、项目集和项目之间的关系如下所述：

项目组合是指一批为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目集对相互关联的项目、子项目集和项目集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的效益。项目集是项目组合的常见要素，其目的是为组织战略目标交付重要的效益。
项目无论是独立管理还是作为项目集的组成部分进行管理，都是临时性的，它们都是为了创建独特的产品、服务或成果而实施的。

作为组织的项目组合的重要组成要素，项目集和项目的实施是为了获得支持组织战略目标所需
的输出和成果。
图 1-2 的例子说明了如何通过由项目集和项目组成的项目组合来达成组织的战略

二、什么是项目集管理？

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组
件所无法实现的效益和控制。项目集管理包括项目集组件一致性，以确保实现项目集目标，并优
化项目集的效益交付。项目集经理负责实施项目集管理，其由组织授权以领导用于实现项目集目
的和目标的团队。

项目集经理通过在以下五个相互关联和相互依赖的项目集管理绩效领域中采取措施，有效确保项
目集的项目、子项目集和其他项目集活动保持一致，实现整合和控制：项目集战略一致性、项目集
效益管理、项目集相关方参与、项目集治理和项目集生命周期管理。项目集管理绩效领域是对活动
或职能相关领域的补充分组，这些活动或职能在项目集管理工作的整个范围内，专门描述和区分一
个绩效领域中的活动。这些绩效领域将在本标准的后续部分中详细讨论。项目集经理通过这些项目
集管理绩效领域监督和分析项目集组件的相互依赖关系，以确定管理它们的最佳方法。这些相互依
赖关系的相关活动可能包括：