前言

首先我们了解一下目标分为哪几种类型。

1. 理性目标（Pure Rational）：它趋向于明确而具体
2. 方向性规划（Direction Planning）：它提供总体方向
3. 应急性目标（Muddling Through）：它强调成功地对紧急事情作出反应

我们今天会来聊一聊前俩种：理性目标和方向性规划。
希望大家通过该文章的阅读能够对自己的个人目标以及未来方向有个大概的想法。

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一、自问自答

首先我们需要问自己一个问题：《我想要的是什么？》

为什么要问自己这个问题呢？这就引入了一个哈弗大学的故事：

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，调查的对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，他们可分为以下四种类型：
第一类：
生活完全没有目标，每天活得浑浑噩噩、随波逐流、行尸走肉，做一天和尚撞一天钟，没想过活着究竟有什么意义（但也不能去死，对吧），这类人占27%。
第二类：
心中的目标模糊，仿佛觉得自己有目标的，仿佛又缥缈不定，别人或外界稍微影响一下，目标随时都可能改变，没有清晰的人生目标和奋斗方向（咱也不能说完全没目标，对吧），这类人占最多：60%。
第三类：
有比较清晰的短期目标，也会根据目标的要求制定较为客观的计划，同时也会根据目标和计划认真落实（远的咱雾里看花，近的俺明明白白），这类人占10%。
第四类：
有十分清晰的长期目标，知道自己一生要做什么，成为什么样的人，也有清晰的人生道路规划，会一步步根据目标分阶段踏踏实实地实现目标（看准的事情，不达目的誓不罢休），这类人只占3%。


哈佛大学经过25年的跟踪调查发现，他们各自的生活状况大不相同：
第一类人：几乎都生活在社会的最底层。生活很不如意，常常失业，甚至靠社会救济维持生活。他们常常抱怨别人，抱怨社会。
第二类人：几乎都生活在社会的中下层。他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。
第三类人：大都生活在社会的中上层。其共同点是不断达到他们所制定的短期目标，生活质量稳步上升。他们成为各行各业不可缺少的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。
第四类人：几乎都成了社会各界的顶尖成功人士。他们几乎不曾更改自己的人生目标，百折不挠，也不乏大器晚成，一般都是行业领袖、社会精英，也有不少是白手起家者。


从这个调查可以看出，就算是起点几乎一样，有无人生目标？目标够不够坚定清晰？目标着眼长远还是短期？这些差异就使人们各自的生活有了天壤之别。

so，重点来了，你的目标是什么，也可以说成是你想要的是什么？

每个人想要的可能不同，比如：成长计划、学习计划、考试计划、赚钱计划、财务计划、人际关系计划、运动训练计划、安全保卫计划、自我形象气质塑造计划、家庭计划、工作计划、职业发展计划、人生计划、健康计划、饮食计划、旅游计划等。

在我们制定目标的时候，你过去或现在的情况并不重要，你将来想要获得什么成就才最重要。

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二、制定目标的原则

制定个人目标的过程需要我们考虑很多方面，如目标的具体性、可衡量性、合理性、相关性和时间限定性等。这就是所谓的SMART目标。

当我们按照SMART目标的标准去制定目标时，通常会使我们更有动力、更有意义地去实现它们。

1.明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标可以让我们后期能够根据这个标准进行验证。
当我们实施失败的重要原因之一就因为目标定的模棱两可。

示例：目标——“增强个人技术”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强个人技术有许多许多的方面，如：提升HTML、CSS、JS、Vue、ReactJS等等技术，而且提升到什么程度也没有一个很明确的目标，这个时候人们懒惰心里很容易出来劝你差不多就行了~
有这么多增强个人技术的做法，我们所说的“增强个人技术”到底指哪一块提升到什么程度，不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，比方说，我将在一个月的时间内把HTML、CSS的技术提升到可以随意的根据项目需求进行自适应布局。CSS的样式以及交互可以完全达到UI同学的要求。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使自己能够很清晰地看到月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

2.衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为自己安排进一步的技术培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成技术培训，并且在这个培训结束后，参加的某个考试高于85分就是所期待的结果，低于85分就认为效果不理想。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。使自己有一个标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间四个方面来进行。

3.可实现性

目标是要能够被自己所接受的且经过一些事情是可以完成的。
比如我想一周赚十个亿，我不知道对于大家来讲怎么样，但对于我来讲是完全不可能达到的~
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

4.相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和自己的愿景以及岗位职责相关联的，不能跑题。

比如一个开发学习一些电脑操作方面的东西是有助于提升工作效率的，但是如果去学一些电脑修理的工作个人认为意义不大，只有比较极端的情况可能有一些作用。

5.时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2023年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法验证。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握目标进展的变化情况。

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三、对目标进行计划

1.5W2H

1.做什么（what to do it）

分为几个阶段来做，具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。尽可能用数字来进行表达。

2.为什么做（why to do it)

方案里的各种行动要素都是要经过认真分析才能进行选用。比如，阅读书这个行为对于构建我的完整的知识结构而言，它对于我们目标的达成的作用是什么，效果是怎样的，优势和劣势是什么？有没有可替代性？如何进行？我们需要清楚。

从方案总体来看，方案是否能实现目标？是否经济？是否还有其他路径？是否能够再优化？都是我们要认真思考的。

一旦对方案的可行性、最优性进行确定论证之后，就不能轻易改动方案，要对方案绝对坚信。因为只有绝对的坚信才能产生绝对的执行力。一旦产生怀疑势必会导致执行的失败，而没有执行到位的方案是无法对方案的可行性、最优性进行事后评估的。但会因为绝对的自信存在的偏执无知的风险，为应对这种风险，除了必要的记录之外，我们对于出现的不符合预期的情况以及来自他人的建议都要记录下来，定时（或者出现极大偏离情况时）进行反思论证。对于不正确的情况要及时更改，对于正确的要加强巩固。

3.何时做（when to do it）

时间在任何计划中都是最重要的资源。规定计划中各项工作和完成的进度，以便进行有效的控制和对目标、能力及资源进行平衡。在追求极致和时间之间我们要有所权衡，这主要取决于我们的目标。

4.何地做（where to do it）

地点是执行的空间，了解计划实施的环境条件及限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。人是极容易受环境影响的，比我们想象的要大。

5.谁去做（who to do it）

谁负责，谁能帮你完成。评估是否能够胜任？是否按计划进度完成？如何监督控制？如何充分发挥主观能动性。人是关键。我们用人的能动性来应对未来的不确定性。对于组织而言，建立一个人才库是组织发展的关键要素；对于个人而言，建立一个自己的关系网也是十分必要的生存需求。

6.怎么做（how to do it）

如何实现目标？这里提供一个我非常重要的方法论，首先找到那些成功的案例、榜样，采用“专题阅读”的方法收集、整理、分析这些案例、榜样，从中找到方法及措施，然后分析论证，从而制定出自己的路径和措施。

其次，找到你的老师、朋友给你一些意见，主要是为你自己可能由于自己本身的思维的局限性无法看到的一些东西进行认知，从而完善自己的系统。

最后，建立系统，关键在于确定系统要素、系统要素之间的规则、系统的目的、控制反馈的机制。不断地动态升级、优化系统。

7.预算（how much to do it）

计划要能够执行，往往需要很多的资源。预算的作用在于要让你清楚的认知到你需要什么，需要多少。

2.按照时限进行划分

长期、中期、短期计划。

五年、三年、年计划我一般认为是长期计划。

季度计划、月计划我一般认为是中期计划。

周计划、日计划我一般认为是短期计划。

按照长中短期划分计划的目的是为了让自己能看到进度。
比如阅读计划，定的是一年看俩本书，那一年有365天，那俩本书比如一共有36章节。那么我们就可以按照十天一章节、一个月三章节的计划进行实施。
如果按照计划没有完成最初所定的目标，那么一定要进行一个复盘，为什么没有完成，原因是什么。而且原因一定要找根本原因。