软考高项 - 计算公式汇总整理

news2025/1/19 13:18:35

大家好，我是陈哈哈，我准备参加23年5月份的软考信息项目管理师考试，学习之余还是习惯做一些重点、考点的记录，用于自己复习，以及分享给日后考试的考友，啥都不说了，祝通过🌹🌹🌹

日积月累才是最有效的学习方式！想起高三时的座右铭：只有沉下去，才能浮上来。共勉（juan）。

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一、进度管理
- 1-1、三点估算PERT
- 1-2、进度
- 1-3、6标识进度网络图
- 1-4、双代号时标网络图
二、成本管理
- 2-1、净现值NPV
- 2-2、ROI
- 2-3、投资回收周期
- 2-4、盈亏平衡点
- 2-5、挣值、预测计算
- 2-6、净现值：
三、风险管理
- 3-1、决策树（期望值）
四、采购管理
- 4-1、加权系统
五、沟通管理
- 5-1、沟通渠道

今年三月份通知5月27日的软考临时修改了考试教材，改成第四版。据我们估计，新版和旧版相比修改的内容达到20%-30%，一起备考的老哥们基本都是二月份开始学的，三月份刚学完一轮，然后被通知要重新学。。白学了，真香~
在这里插入图片描述

今天分享的是软考高级必背的计算公式~

一、进度管理

1-1、三点估算PERT

期望时间（贝塔分布） =（悲观时间+乐观时间+4×最可能时间）/ 6
期望时间（三角分布） CE = (悲观时间+乐观时间+4×最可能时间) /3
方差（σ2） = （悲观时间-乐观时间）2 / 36
标准差（σ）=（悲观时间-乐观时间）/ 6

在这里插入图片描述

±1个σ的面积是68.26%
±2个σ的面积是95.46%
±3个σ的面积是99.73%
多个节点的标准差 = 根号下（σa2 + σb2 + σc2 ）
样本标准差σ=总体标准差 / 样本抽样数
样本方差是总体方差的1/n，注意是方差。（n是样本数）
如果是标准差的话就是总体的1/根号n了

1-2、进度

总时差（TF） = LS - ES = LF - EF（本活动最晚-最早）
自由时差（FF） = Min（紧后工作的ES - 此活动的EF）

总时差：一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间
自由时差：一项工作在不影响后续工作的情况下拥有的机动时间

1、关键路径上的总时差为0，可以存在多条关键路径。
2、压缩工期必须压缩关键路径上的活动

1-3、6标识进度网络图

EF=ES+DU：从前往后，用加法，多个紧前时选大的
LS=LF-DU：从后往前，用减法，多个紧后时选小的

画6标识进度网络图的口诀，先算上面的ES、EF，用加法，当有多个紧前时，后续工作的ES选大的那个紧前EF

在这里插入图片描述

EF = ES + DU
LS = LF - DU
TF = LS - ES = LF - EF

1-4、双代号时标网络图

自由时差：波浪线的长度就是该任务的自由时差。
虚工作：虚线代表持续的时间为0.
关键路径：从终点节点逆着箭线朝起点节点逐次进行判定，从终点到起点不出现波形线的线路就是关键路径。
总时差：以终点为节点为箭头节点的工作的总时差 = 计划工期 - 该工作的最早完成时间。
其他工作的总时差：其紧后工作的总时差的最小值+本工作的自由时差

二、成本管理

2-1、净现值NPV

在这里插入图片描述

Rt = CI - CO： CI现金流入，CO为现金流出，Rt为第t年的净现金流量。 i 为基准收益率。

净现值：一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

在初始投资期相同，回收期相同时，净现值越大越好
静态投资回收期：不考虑时间价值、不考虑贴现

NPV的计算步骤：

根据项目的资本结构设定项目折现率。
计算每年项目现金流量的净值。
根据设定的折现率计算每年的净现值。
将净现值累加起来。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优。

2-2、ROI

ROI= （总的折现收益 - 总的折现成本）/ 折现成本

折现收益和折现成本及收益和成本乘每年折现因子

ROI的值其实就是动态投资回收期的倒数。

2-3、投资回收周期

净现金流入补偿投资所用的时间

动态投资回收期（年）=累计净现金流现值开始出现正值年份 - 1 +上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量现值

2-4、盈亏平衡点

按实物单位计算=固定成本/(单位产品销售收入 - 单位产品变动成本)
按金额计算=固定成本/(1-变动成本/销售收入)=固定成本/销售毛利率

2-5、挣值、预测计算

BCWP EV 实际工作的预算干完的活挣值
BCWS PV 计划工作的预算要干的活
ACWP AC 实际花费
CV = EV - AC 成本偏差：>0，节省，<0，超支
SV = EV - PV 进度偏差：>0，提前，<0，滞后
CPI = EV / AC 成本执行指数：>1，节省，<1，超支
SPI = EV / PV 进度执行指数：>1，提前，<1，滞后，总工期/SPI : 预测工期

SV<0 CV<0：效率低、进度滞后、投入超支。措施，用工作效率搞的人员更好一批效率低的人员。
SV<0 CV=0：效率较低，进度滞后，投入和支出相差不多。措施，增加高效人员投入，赶工。
SV>0 CV=0：效率较低，速度较快，投入支出相差不多。措施，抽出部分人员，增加少量骨干人员
SV>0 CV>0：效率高、速度较快、投入节余。措施，保持现状，加强质量管理。

BAC= Sum（PV） 完工预算，所有PV的和，成本基线，（BAC包含应急储备，不包含管理储备）
ETC =（BAC- EV） 完工尚需成本估算（非典型）
ETC =（BAC- EV）/ CPI 完工尚需成本估算（典型）
EAC = AC+ ETC
根据典型/非典型可以衍化为下面两个公式：
典型：EAC= AC+（BAC-EV）/ CPI
非典型：EAC= AC+ BAC- EV 完工估算
VAC = BAC - EAC 完工偏差，完工预算和完工估算的差值
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 为了按计划完成，必须维持的效率
TCPI´=(BAC-EV)/(EAC-AC) 为了实现当前的完成估算

1、进度滞后的措施
1）指派经验丰富的人员/更高效率的人员；
2）采用快速跟进法；
3）改进方法或技术、流程提高效率；
4）在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班（赶工）；
5）加强与客户沟通，使项目交付物、阶段成果及时得到客户确认；
6）明确目标、责任和奖惩机制，提高团队绩效和资源利用率；
7）在获得客户同意后，缩小项目范围或降低活动要求/部分外包；
8）投入更多优质的资源以加速项目活动进程。

2、成本控制的措施
1）分析成本超支原因；
2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3）在获得客户同意后，减小活动范围或降低活动要求；
4）通过改进方法或技术提高生产效率。