7.1 项目范围管理概念 267
Project Scope Management

7.1.1 项目范围管理的含义及作用

7.1.2 项目范围管理的主要过程（6个）

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。

7.2 编制范围管理计划和范围说明书 268

7.2.1 编制范围管理计划过程所用的工具与技术

7.2.2 编制范围管理计划过程的输入、输出

注意区分：范围管理计划 和 需求管理计划

7.3 收集需求 271

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

7.3.1 收集需求过程的工具与技术 271

7.3.2 收集需求过程的输入、输出 273

收集需求过程的输入
（1）范围管理计划
（2）需求管理计划
（3）干系人管理计划
（4）项目章程
（5）干系人登记册

收集需求过程的输出
（1）需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
（2）需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
需求跟踪包括跟踪以下内容：
（1）业务需要、机会、目的和目标；
（2）项目目标；
（3）项目范围/WBS可交付成果；
（4）产品设计；
（5）产品开发；
（6）测试策略和测试场景；
（7）高层级需求到详细需求。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

7.4 范围定义 275

7.4.1 范围定义 275

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
确认范围的主要作用：明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界。（09年上/19年下）
定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。

范围定义的工具和技术 （17年上）
1）产品分析
产品分析旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。
2）专家判断
3）备选方案生成
备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。
4）引导式研讨会

7.4.2 范围说明书 277

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。
详细的范围说明书包含的内容（10年上/12年下/15年下/19年上/19年下/20年）
（1）项目目标（可量化标准）
（2）产品范围描述
（3）项目需求
（4）项目边界
（5）项目的可交付成果 ☆
（6）项目的制约因素 ☆（事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑）
（7）假设条件 ☆☆ 与范围相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目造成的影响。作为计划过程的一部分，项目团队要经常识别、记录和确认创设条件的有效性。在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素就是假设。关于假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包括高层级的信息，而项目范围书说则是对项目范围的详细描述。项目范围需要在项目过程中渐进明细。

7.5 创建工作分解结构 279

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

1、WBS的作用和意义

（1）通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体。使项目管理者和项目干系人如投资人或客户，都能通过WBS把握项目、了解和控制项目过程。
（2）保证了项目结构的系统性和完整性。因为分解的过程要求包含项目的所有工作，这样才可能在规划和实施项目中保证不会存在遗漏，进而保证了项目的完整性。
（3）通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。
（4）项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。
（5）最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。
（6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。
（7）是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据。
（8）有助于防止需求和范围蔓延。 ☆

2、WBS 包含的内容

WBS最低层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。（09年下）
（1）工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做, 否则就是“镀金”。（21年上）
（2）工作分解结构的编制需要所有项目千系人的参与，需要项目团队成员的参与。
（3）工作分解结构是逐层向下分解的。一般情况下，工作分解结构应控制在3〜6层为宜。
工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉。

工作分解结构表示形式

（1）分级的树型结构
类似于组织结构图。树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但是不容易修改，对于大型的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些小的、适中的应用项目中用得较多。
（2）表格形式 （10年下第41题）
类似于分级的图书目录。
该表能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的，因为有些项目分解后，内容分类较多、容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可装订为手册。

分解结构的一些概念
（1）里程碑
标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点叫做里程碑，重要的里程碑叫做基线。（14年上）
（2） 工作包
是位于工作分解结构每条分支最低层的可交付成果或项目工作组成部分。作为一种经验法则，8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要 8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。（19年下）
在制作分解结构的过程中，把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，这些标识为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构。控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。（19年下）
需要生成一些配套的文件，这些文件需要和工作分解结构配合使用，称为工作分解结构词典，它包括工作分解结构组成部分的详细内容、账户编码、工作说明、负责人、进度里程碑清单等，还可能包括合同信息、质量要求、技术文献、计划活动、资源和成本估计等。
（3）WBS 编码设计
为了简化WBS的信息交流过程,通常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计与结构设计存在对应关系。结构的每一层次代表编码的某一位数,有一个分配给它特定的代码数字。在 WBS 编码中，任何等级的一位项目要素，是其余全部次一级项目要素的总和。如第二个数字代表子项目要素。所有子项目的编码第一位数字是相同的,再下一级的工作单元的编码依此类推。编码设计对于WBS来说是个关键技术。不管对于使用者是高级管理人员还是其他层次的员工来说编码都有共同的意义。在进行编码设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集所用的方法,使信息能够通过WBS编码进入到应用记录系统中。

7.5.1 WBS 创建工作的工具与技术 283

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的单元，
通常需要开展以下活动：(背诵，可能考案例) （12年下/13年下/16年上）
（1）识别和分析可交付成果及相关工作 ☆
（2）确定WBS的结构和编排方法
（3）自上而下逐层细化分解
（4）为WBS组件制定和分配标识编码
（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当

工作结构分解应把握如下原则：（非常重要）
（1）在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
（2）—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。☆
（3）相同层次的工作单元应用相同性质。
（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
（5）便于项目管理计划和项目控制的需要。
（6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。☆
专家判断

7.5.2 WBS 创建工作的输入、输出 285

创建工作分解结构的输入
（1）项目范围管理计划
（2）项目范围说明
（3）需求文件
（4）事业环境因素
（5）组织过程资产

创建工作分解结构的输出
（1）范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典组成了范围基准，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更这个基准，它被用作比较的基础。
范围基准包括： （11年下第41题）
① 项目范围说明书
② WBS
③ WBS词典
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持。WBS词典中的内容可能至少包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
（2）项目文件更新

7.6 项目范围确认 286

确认范围是 正式验收 己完成的项目可交付成果的过程。
确认范围应该贯穿项目的始终。（09年下）
范围确认过程中可能产生变更申请，例如对缺陷的修复要求。（10年上第42题）

确认范围的主要作用：（19年下）
(1) 使验收过程具有客观性
(2) 同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

7.6.1 项目范围确认的工作要点 286

确认范围过程与控制质量过程的不同之处：
前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量过程通常先于确认范围过程, 但二者也可同时进行。（12年上）

确认范围的一般步骤： （17年上）
（1）确定需要进行确认范围的时间
（2）识别确认范围需要哪些投入。
（3）确定范围正式被接受的标准和要素。
（4）确定确认范围会议的组织步骤。
（5）组织确认范围会议。

7.6.2 项目范围确认的工具与技术 287

（15年下/17年上/19年上）
（1）检查（20年）
是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。在某些应用领域，这些术语具有独特和具体的含义。
（2）群体决策技术
当由项目团队和其他干系人进行确认时,可以使用群体决策技术来达成结论。

7.6.3 项目范围确认的输入、输出 287

项目范围确认的输入
1）项目管理计划
2）需求文件
3）需求跟踪矩阵
4）核实的可交付成果：核实的可交付成果是指已经完成，并经质量过程检查为正确的可交付成果。
5）工作绩效数据

项目范围确认的输出
1）验收的可交付成果
2）变更请求
3）工作绩效信息
4）项目文件更新

7.7 项目范围控制 289

7.7.1 项目范围控制涉及的主要内容
7.7.2 项目范围控制与项目整体变更管理的联系
7.7.3 项目范围控制与用户需求变更的联系

7.7.4 项目范围控制涉及所用的工具与技术
进行项目范围控制时，所用的技术和工具是偏差分析。
偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度,确定偏离范围基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是项目范围控制的重要工作。

7.7.5 项目范围控制的可输入、输出