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1. 指南概述和目的

1.1 项目管理标准

《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。因此，标准确认了在大多数时候都被大多数项目视作良好实践的过程。项目管理的核心价值观与方法论：

◆ 成果交付：目标
◆ 过程控制：规章、制度、方法
◆ 计划为纲：计划
◆ 动态调整：监控、变更
◆ 运筹帷幄：整合
◆ 做且且做，恰到好处：范围、质量
◆ 合作共赢：资源、相关方、采购
◆ 互通有无：沟通
◆ 未雨绸缪：风险
◆ 资治通鉴：组织过程资产

1.2 道德与专业行为规范

PMI 发布的《道德与专业行为规范》，为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做出明智的决策，最重要的价值观是：

◆ 责任：对决定负责
◆ 尊重：重视自己、他人和所辖资源
◆ 公正：不偏不倚、客观决定
◆ 诚实：基于事实、沟通和行动

《道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准：
◆ 期望标准：描述了身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者的从业者力求遵循的行为规范。
◆ 强制性标准：在某些情况下限制或禁止从业者的某些行为，是一种硬性要求。

2 基本要素

2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作：

◆ 独特性：主要包括有形的产品、无形的服务和其他成果，其独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。如果把工作当项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。
◆ 临时性：项目具有明确的开始时间和明确的结束时间，也可以因多种原因而结束。项目的临时性决定了项目团队的临时性。项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序。
◆ 渐进明细：项目的特点应随着时间的推移、情况的明朗和信息的增强而逐渐细化，主要包括范围、计划和目标：

◆ 项目的范围：从粗略的范围说明书，逐渐细化出 WBS 和 WBS 词典。
◆ 项目的计划：从控制性计划，逐渐细化为具体的实施计划。
◆ 项目的目标：从宏观目标，逐渐细化为具体目标。项目的渐进明细一定要在项目的范围边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延。渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行，不能超出项目边界。
◆ 变革驱动：推动组织从一个状态转到另一个状态。
◆ 价值导向：必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果。

项目的目标特征
◆ 优先性
◆ 层次性
◆ 多目标性

项目的启动背景
◆ 符合法律、法规或社会要求
◆ 满足相关方的要求或需求
◆ 执行、变更业务或技术战略
◆ 创造、改进或修复产品、过程或服务

2.2 项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。它通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现，项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力，它使组织能够实现：

◆ 将项目成果与业务目标联系在一起。
◆ 更有效的展开市场竞争。
◆ 支持组织发展。
◆ 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。

2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

2.3.1 概述

项目的管理模式有三种：独立项目、在项目集内或者在项目组合内。

战略管理旨在确定组织的长远发展方向和战略目标。

2.3.2. 项目组合与项目集管理

项目组合管理

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合的运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理要排列所有备选项目的优先顺序，关注在既定的资源限制之下如何能最有效的实现战略目标，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、物力和人力。
项目组合管理其实是进行投资决策。
项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。

项目集管理

项目集管理是指正确的完成一系列项目关联的项目。通过管理项目之间的内在联系，来获得超出单个项目管理的效益，它平等的看待同一个项目集中的所有项目。

项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。

项目组合与项目集管理对比

2.3.3. 运营管理

运营管理关注持续生产和（或）服务的持续运作，它使用最优资源满足客户的要求，来保证业务运作持续高效。

2.3.4. 组织级项目管理和战略

组织级项目管理（OPM）指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与项目组织驱动因素的框架，旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略意愿、支持愿景和举措、目标以及可交付成果，它通过协调组织驱动因素与项目、项目集、项目组合管理做法，来提高组织实现战略目标的能力。

◆ 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

◆ 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

◆ 项目管理使组织的目的和目标得以实现。

2.3.5. 项目管理

项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。其目的是确保项目在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成可交付成果，或满足相关方的利益追求。在项目早期阶段，项目管理团队在比较粗略的层次上开展这些过程，随着对项目了解的增加，可能需要在更详细的层次上开展这些过程。项目整合管理是项目管理的指导思想，必须在整合管理的指导下开展后九大知识领域的管理，实现项目范围、进度、成本、质量的综合最优。

任何一个项目，只要有组织的员工直接参与某个项目，该组织就是该项目的执行组织。

2.3.6. 运营管理与项目管理

项目与运营会在产品生命周期的不同时点产生交集：

◆ 在新产品开发、产品升级或提高产量时。
◆ 在改进运营或产品开发流程时。
◆ 在产品生命周期结束阶段。
◆ 在每个收尾阶段。

在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。

2.4. 指南的组成部分

2.4.1. 项目和开发生命周期

项目生命周期指项目从启动到结束再到项目产品终止运营（退出市场）所经
历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
开发生命周期针对项目中的产品、服务或成果开发而言，只是项目生命周期
中的一个产品阶段。

生命周期成本是指在整个产品生命周期中所发生的全部成本，包括项目建设成本、运营成本、退市处理成本。

◆ 预测型生命周期：又称瀑布型：在生命周期的早期阶段确定范围、时间和成本。
◆ 增量型生命周期：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
◆ 迭代型生命周期：在生命周期的早期阶段确定了范围，但时间及成本估算随着项目的进行而定期修改。
◆ 敏捷型生命周期：通过多次迭代来开发可交付成果，通过不断完善项目需求和范围，并交付最终产品。
◆ 适应型生命周期：属于迭代型、增量型或敏捷型，详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
◆ 混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。增量开发是指逐渐增加不同的功能，迭代开发用来逐渐完善功能，敏捷则是因为不知道具体需求，必须一边做、一边改。敏捷型生命周期较短，不适合长期项目。

预测型与适应型生命周期对比

典型的项目生命周期是根据质量、范围来确定预算和时间，适应型
生命周期则是根据时间、预算来确定范围。

2.4.2 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。对于特定阶段，其属性是可测量的、独特的。将项目划分为多个阶段，有助于更好的掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。项目生命周期是按技术工作来划分项目阶段的，每个阶段都要完成不同的技术任务：

◆ 不同类型的项目有不同的阶段划分。
◆ 每个阶段都可看作一个单独的项目或子项目。
◆ 通常一个阶段结束后，才开始另一个阶段。
◆ 阶段之间也可以是迭代关系。
◆ 如果一个项目包括几个相对独立的部分，各阶段既可能同步推进，也可能依序执行。
◆ 一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始。项目生命周期的阶段多少与项目工期没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度。

2.4.3 项目关口

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件相比较。因此阶段关口又被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口或阶段出口。

2.4.4 项目管理过程

过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化成特定的输出。

◆ 在实际工作中，各过程的界面不一定非常明确，它们之间可能有很大程度的相互交叠。
◆ 每个过程在一个项目上可能需要反复进行。
◆ 监控过程实际上会针对所有其他过程。
◆ 除了专门开展的事后监控以外，更多的监控工作会随着被监控的工作同时进行。
◆ 一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动之后、正式结束之前，往往需要反复开展规划、执行与监控过程。不能用纯直线型思维去理解项目管理各过程之间的关系，各过程之
间通常存在交叠和循环关系。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同，过程通常分为三类：

◆ 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程
◆ 根据需要定期开展的过程
◆ 贯穿项目始终执行的过程

2.4.5. 项目管理过程组

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。
《PMBOK 指南》把 49 个项目管理过程归纳为五大过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。这五大过程组的理论基础是“计划-实施-检查-行动”循环（PDCA循环），即戴明环。

◆ 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
◆ 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
◆ 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
◆ 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
◆ 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。项目管理各过程之间的交叠和循环关系，造成了项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系。

如果不考虑五大过程组之间的交叠和循环关系，那么它们之间的关系可做如下概括：

启动过程组

启动过程组旨在指定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。在正式进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写出相应的商业文件（如商业论证报告），签妥发起项目的合作协议。在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项，并开始编制相关方登记册。

规划过程组
规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划。需要首先编制各分项管理计划，然后根据各分项管理计划编制项目范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险计划和采购计划，最后把所有分项管理计划以及高层次的范围计划（范围基准）、进度计划（进度基准）和成本计划（成本基准）汇编成项目管理计划。

第1步 编制各分项管理计划：相关方参与计划、沟通管理计划、需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、采购管理计划。

第2步 确定项目范围：收集需求、定义范围、创建 WBS。

第3步 确定项目工期：定义活动、排列活动顺序、估算活动所需资源、估算活动持续时间、制定进度计划。

第4步 确定项目成本：估算成本、制定预算。

第5步 确定项目质量标准：编制具体的质量测量指标、规定达到质量指标的方法、规定如何检查项目质量。

第6步 规划风险应对：识别风险、实施风险定性分析、实施风险定量分析、规划风险应对。

第7步 策划项目采购：编制项目采购计划。

第8步 形成综合计划：将所有的分项管理计划、高层次范围、进度和成本计划汇编成项目管理计划，同时协调其他所有低层次计划，作为项目文件或采购文件。

执行工作组
执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，获取工作绩效数据和可交付成果，并实现项目目标。主要工作包括：


监控过程组
监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。

◆ 开展基层局部监控
◆ 开展高层全局监控，监控整个项目的绩效
◆ 审批变更请求
无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。

收尾过程组收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

◆ 如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾。每个合同的收尾，是控制采购过程（监控过程组）的一件工作。在结束项目或阶段过程，则要全面审阅与采购有关的资料（可能涉及不止一个合同），全面总结采购管理的经验教训。

◆ 项目的产品范围或技术工作全都完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，完成行政收尾，才可以正式关门。

◆ 收尾工作不仅仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。

2.4.6. 项目管理知识领域

◆ 项目整合管理：对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应在项目内，哪些工作不应在项目内。

◆ 项目进度管理：为管理项目按时完成所需的各个过程。
◆行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。

◆ 项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的项目成本管理：为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预测、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

◆ 项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理还将以组织的名义支持过程的持续改进活动。

◆ 项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。
◆这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

◆ 项目沟通管理：通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，项目风险管理：通过提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。

◆ 项目采购管理：涵盖了从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程，包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，或服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。

◆ 项目相关方管理：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。

2.4.7 工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目的工作绩效数据，并在项目团队内共享；在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息；将工作绩效信息汇编整理而形成的工作绩效报告用于与相关方沟通。

工作绩效数据
工作绩效数据（Work Performance Data）是指在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，是未经任何加工整理的原始资料，用于真实、完
整的记录工作的执行情况，其本身没有任何用途。

工作绩效信息
将工作绩效数据结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，从而得到工作绩效信息（Work Performance Information），是相互联系且有明确产生背景的数据。它是全部基层局部监控过程的输出，并成为监控项目工作过程（高层全局监控过程之一）的输入。工作绩效信息的主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差、对偏差程度和原因的分析结果，以及据此做出的未来情况预测。监控单个项目风险时，是指基层局部的监控过程；监控整体项目风险时，则是指高层全局的监控过程。

工作绩效报告

工作绩效报告（Work Performance Reports）是对工作绩效信息进行进一步加工、整理、汇编而得到的。它可以定期编制，或为某种目的而专门编制；它是监控项目工作过程的输出，发送给主要相关方，以便他们制定决策、提出问题、采取行动或引起关注。

2.5. 裁剪

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪。通过裁剪来处理范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。此外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定。

2.6. 项目管理商业文件

项目商业文件包括项目和项目效益管理计划：
◆ 项目商业论证：是一种可行性研究报告，对所选方案的收益进行有效性论证。
◆ 项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的文件。

可以引发项目论证的因素包括了市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。项目管理商业文件的制定和编写顺序如下：

第1步 制定战略目标。
第2步 需求评估。
第3步 编写商业论证。
第4步 制定效益管理计划。
第5步 制定项目章程（召开启动大会“Initiating Meeting”）。
第6步 编制项目各子管理计划。
第7步 制定项目管理计划（召开动工会“Kick-off Meeting”）。

2.6.1 项目商业论证

商业论证旨在通过将成果、目标以及确定的成功标准进行比较，用于确定项目是否能达到经济可行性研究的预期结果，从而为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。需求评估通常是在商业论证之前进行的，包括了解业务目的和目标、问题和机会，并提出处理建议。

2.6.2 项目效益管理计划

效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件，用于测量项目是否达到了计划的效益。制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。

2.6.3 项目章程和项目管理计划

项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

2.6.4 项目成功标准

明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
◆ 怎样才是项目成功？
◆ 如何评估项目成功？
◆ 哪些因素会影响项目成功？
有可能一个项目从范围、进度或预算来看是成功的，但业务需要和
市场环境在项目完成之前发生了变化，所以从商业角度来看并不成功。