作者：vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之总结第 1 篇——

OKR复盘是OKR生命周期中的重要环节，起着承上启下的重要作用。本篇将和你一起探讨什么是OKR复盘、为什么要进行OKR复盘，接着向你展示团队在OKR复盘方面的实践和改进。最后我们提炼出开好OKR复盘会的一些关键点，供您参考。

一、初识OKR复盘

1.1 从复盘说起

复盘一词本是源于围棋术语，后来引入项目管理，成为互联网黑话出圈。

提起复盘，就让人有一些不好的联想：事故、定损、定责、过错，由此也就给人一种紧张严肃的大致印象。确实我们经历过的复盘会，大都就是这样，尤其是线上事故复盘和项目版本复盘，更是其中的典型。

当然了，存在必有其道理。这类复盘会的开展可以有效减少事故发生，提高项目版本交付质量的作用，这些在项目运转、公司营运等方面都会带来收益。

但从长远看，我们可能忽视了负面影响：

1.划分人群，群体对立

复盘会的机制，必然会将人划分为不同的群体。管理和追责方有种道德制裁的快感，仿佛站在阳光下挥舞流程的利剑；而过错方，那就像是在批斗会上承受酷刑，社死当场。

2.害怕犯错，因噎废食

多做等于多错，不做等于不错。过于严厉的惩罚会让人害怕犯错，这将导致团队成员行事趋于保守，不仅扼杀了团队的创业创新精神，对团队拥抱变化、不惧挑战的精神也产生了不利影响。

3.互相推诿，逃避惩罚

为了逃避惩罚，各角色甚至会相互推诿，相互指责。对于跨团队的协作、交流产生负面作用。

为了弱化这些负面影响，我们团队采取了不一样的做法：聚焦事情本身，弱化惩罚机制，强化改善措施和防范手段。

1.不惩罚。

我们认为复盘，本质上就是自我剖析，在这个过程中其实已经承受了很强的心理惩罚，特别是在我司的企业文化中，提倡个人的主人翁意识和结果导向的大环境下更是如此。

2.用分享代替复盘会。

我们弱化了复盘会形式，提倡在15分钟的“快闪”分享会中，把事情分享给其他人，通过这种方式一方面把主导权交给过错方，在主动自省和教授他人的过程中收获成长，另一方面也可以让团队从他人的失败经历中学习，少走弯路。在这样的理念下，我们再去理解OKR复盘就变得特别简单，核心理念其实是一致的。

1.2 什么是OKR复盘

所谓“汝欲得之，必先知之”，我们从三个角度来探讨下什么是OKR复盘。

1.OKR生命周期中的重要环节

OKR的生命周期包括制定、执行跟踪、复盘、再到制定。OKR复盘起着承上启下的重要作用，既是对整个季度OKR执行跟踪情况的总结，也为下个季度的OKR制定提供重要输入。

2.OKR复盘的目的

OKR复盘会不是追责会，也不是批斗会。我们团队把OKR复盘会看作是团队的一次自我审视，是阶段性的总结，是团队实现螺旋上升的重要手段。

3.OKR复盘的内容

OKR复盘会的主要内容包括：自评打分 -> 审视目标 -> 回顾过程 -> 分析得失 -> 总结规律等。

1.3 为什么要开OKR复盘会

你一定听过樵夫和牧羊人的故事。你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他的羊吃饱了，你的柴呢？作为开发工程师，我们每天大部分的时间都被早会、例会、评审会等各种会议占据着，经常是你和产品，和测试开了一天的会，他的策划清晰了，测试用例清晰了，我们却只能把编码工作留到晚上。

为啥会有这么个故事？因为你们在做同一件事，但受益人却不是你。我们疲于各种会，很多时候是在“成就”他人。而OKR复盘会却完全不同，是成就自己的。通过这一过程，可以给我们个人和团队带来很多收益：

1.3.1 巩固基础，扩展能力

能力圈就是知道什么是对的事，并有能力把事做对的范围。通过OKR复盘，我们可以了解个人和团队的能力圈大小，更重要的是了解了能力圈的边界。

客观和诚实的看待自己的能力圈边界很重要，这让我们在追求卓越的路上仍然能够保持清醒的头脑，有所为有所不为，而知道不做什么往往更为关键。通过持续学习和实践，不断的巩固和扩展能力圈才能让团队适应发展和变化。

1.3.2 赢得尊重，自我实现

美国心理学家马斯洛认为自我实现是人的最高层次的需要。OKR执行过程中，每个人都会有克服困难，取得胜利的经历，通过在OKR复盘会上与他人分享，不但可以赢得尊重和掌声，更是满足了一种自我实现的需要。当意识到个人的成功促成了团队的成功后，更能激发个人强烈的集体荣誉感和自豪感。

1.3.3 审视价值，回归本源

我们追求做正确的事，并努力把事情做正确。KR结果好说明我们把事情做正确了，我们还需要审视是否做了正确的事，审视个人和团队付出的努力是否产生了预期的价值，审视ROI（投资回报率）是否在合理可接受的范围。

审视的依据一般包括以下三点:

1）对用户有价值

我们是否提升了用户体验，让用户觉得我们的产品简单、完美、优雅。比如提升接口性能，让用户的操作更加流畅；比如提升系统可用性，让用户可以7*24小时不间断使用我们的服务等等。

2）对公司和团队有价值

可以是沉淀了可迁移的成功经验或是优秀的方法论，可以是提升了交付质量，可以是一切降本增效的措施。总之一切回归到用户导向和价值导向，而不是结果导向，老板导向。

3）对个人有价值

可以是技术能力、业务能力的提升，可以是个人影响力的提升，总之个人在某些方面要得到成长。

1.3.4 群策群力，使众人行

KR结果不尽如人意，一定是执行过程遇到了某些困难。我们鼓励大家将遇到的困难在OKR复盘会上分享出来。整个团队则会群策群力，给予支持和帮助，让同类问题在后续的OKR执行中得到更好的处理，正所谓“独行者速，众行者远”。

下面是几个我们团队的实际案例：

1）技术攻坚遇到瓶颈，进展缓慢

团队内比较资深的同事或对该技术比较擅长的同事提早介入，共同参与。

2）你列了学习计划，却因缺乏自律，没能坚持下去

成立专项学习小组，共同学习，互相监督和鼓励

3）因精力或资源有限，导致KR无法达成

如果自己的KR已经达成的比较好，可以伸出援手，给予帮助。我们还有内部活水机制，灵活解决资源问题。

在我们团队，你不会有一个人在战斗的孤独感，也不会因KR结果不好而产生挫败感，你所感受到的是互帮互助，群策群力的氛围，是团队的力量。

1.3.5 不念过往，不畏将来

对过去不后悔，对现在有信心，对未来满是希望。” ——《三个火枪手》

过去的已成既定事实，不以人的意志为转移，沉浸在成功的喜悦或是失败的懊悔中都毫无意义。OKR复盘会上，对于达成好的KR，我们尝试总结成功经验，抽象提炼出可迁移的方法论，在后续的工作中通过实践来验证和完善。对于那些不尽如人意的结果，我们则是需要客观和诚实的对待，找出失败背后的原因，所谓“吃一堑，长一智”，我们不怕犯错，但也不要再次跌倒在同一个地方。

举个例子

在一次复盘会上，我们发现团队的专利KR完成度不高。通过分析讨论，我们发现了两个核心问题，写专利交底书的成本高，要1500字以上，导致大家提交交底书的意愿下降；还有就是审核周期长而且通过率不高，一般专利交底书提交后至少1个月才有反馈。针对这两个问题，大家纷纷表达了自己的看法，最终决定改变下做事的方式，我们和专利工程师沟通，先内部收集轻量级的专利idea，然后交给专利工程师初审，初审认为有价值的再补写专利交底书。这样既解决了写专利交底书成本高的问题，也大大的提升了专利审核通过率。

OKR复盘会上沉淀的宝贵经验可以作为下个周期OKR制定的输入，为团队指明前进的方向。

二、 OKR复盘怎么做

通过上面的论述，大家都知道了OKR复盘会是什么，也了解了为什么要开复盘会，那么复盘会到底应该怎么做呢？我们团队进行了一系列的探索，经历了2次大的改变，最终形成了我们的一套复盘流程（会继续探索，持续的螺旋上升），大家可以借鉴一下，看看对你们开展复盘会是不是大有裨益。

2.1 “邯郸学步”

2019年初，vivo的互联网部门刚刚接触OKR。那时候大家根本不知道如何去开展OKR复盘会，所以就翻阅各种书籍，不停的了解和学习，借鉴《黄勇的OKR实战笔记》，形成我们的第一个版本如图2-1所示。

个人准备：每个人都给自己的OKR目标进行打分，思考自己的得失。
会中交流：个人复盘，同步数据，进行分析，找到成功/失败背后的原因。
大家点评：大家对每个人的复盘进行点评，给出具体的建议。
输出结论：表扬做的好的，总结目前存在的问题，确定下个周期OKR的目标和方向。

2.1.1 个人准备

在个人准备阶段，我们为了让大家的复盘资料统一，可以更有力度和深度的去剖析自己，我们制定了个人复盘的模板如下图2-2所示：

上述的模板我们可以清晰的看到我们需要填写哪些内容，也可以深层次的去剖析自己的目标以及完成的各项情况，在会上同步的时候，大家也能1秒get你的关键事项。

① 自我评分

自我评分使用0-1分制，根据信心指数和完成情况可以得到0.0—>1.0四个得分，如下图2-3所示：

对于比较难完成的目标，信心指数一般是“3/10”，对于努努力就能够完成的目标，信心指数一般是“5/10”，对于比较容易完成的目标，信心指数一般是“7/10”.下面用例子来说明一下。上述模板里有一个目标是“重质量，线上生产事故0次”，信心指数是3/10，这就说明这个目标是比较难完成的。如果没有出现任何线上事故，那么就给自己打1分；如果出现1次事故并且这个事故很轻微，就可以打0.7分；如果出现了1次事故并且这个事故有点严重，就给自己打0.3分；如果出现了1次很严重的事故，或者出现超过1次的事故，那么就是0分。

② 审视目标

我们需要对自己的目标进行思考，想想当初为什么定这个目标，这个目标对我们有什么好处，可以达成什么目的，可以给我们带来什么。然后去分析这个目标的达成情况，是否已完成。如果这个目标没有达成，最后再想一下现实和预期的差距在哪里。

我们审视目标的时候需要尊重事实，坦诚客观的去自我审查和分析。

我们就拿上述模板中的内容举个例子：

为何当初定的是这个目标？而不是其他目标？——Q1重点是求稳，提升业务质量，提升质量满意度。

你所制定的目标达成了吗？——KR1/KR2达成，KR3/KR4基本达成。

如果未达成，现实和预期差距在那里？——KR3，技术规划一直推动落地执行效果不佳，一直到三月中旬交由一位同事统筹管理；KR4，同事离职意料之外，优惠券backup进行中，受限于业务规划影响，优惠券梯队建设存在问题。

③ 回顾过程

目标分析完，我们就要开始回顾我们每个阶段的过程了，首先我们需要说明一下在整个目标执行过程中，我们是如何执行的；其次说明我们大致分为了几个阶段；最后说明每个阶段发生的重要事项。

同样来看个例子：

在整个目标执行过程中，你是如何执行的？——KR1再次提升版本owner重要性，对版本结果负责；KR2某位同事负责推进；KR3、KR4由自身推进。

你大致分为几个阶段？——Q1季度个人OKR执行分为（1、2、3月）3个阶段。

每个阶段发生哪些重要的事情？——KR1贯穿Q1季度整个阶段，KR2KR3在3月份有实质性进展。

④ 分析得失

详细去分析在OKR执行中，有哪些地方做的好的，为什么做的好；有哪些地方做的不好的，为什么做的不好。根据自己分析的结果说明下个阶段我们如何做才能将做的不好的进行改进。

举个例子：

OKR执行过程中，有那些做的比较好？为什么？——质量把控比较好，版本owner重要性提升，上线流程梳理及评审力度加强；首次尝试技术氛围营造，某位同事主导，氛围很好，需求迫切，持续保持；

OKR执行过程中，有那些做不好？为什么不好？——性能压测达不到预期；技术规划落地情况并没有得到有效跟进。

⑤ 总结规律

具体说明一下我们收获了哪些原则、规律和方法，举个例子：

我们收获了那些规律、原则、方法？——质量第一，业务方满意度会有比较显著的提升；不满足于手头的业务，多读书，多思考，多贡献价值。

2.1.2 会中交流

我们会在每个季度末的时候，组织一次OKR复盘会，大家提前将上述的个人准备工作做完。在会上，每个人对自己的OKR复盘资料进行解说，审视自己的OKR完成度以及业务完成情况。

在会上交流的时候，大家不要对复盘内容进行过度解读，建议管理者以及其他同事都不要对其他人进行批判。我们团队一直使用的都是正向激励（正向激励是指对大家的行为进行一种正面强化，让大家保持着愉悦的心情去做某件事）的方式，这种方式可以营造轻松愉悦的氛围，让大家敞开心扉，开放心态的去交流，让大家更能深层次的剖析自己定制的目标以及完成的情况。

2.1.3 大家点评

当每个人说完自己的OKR复盘情况之后，大家就开始进行点评交流。这里主要以交流为主，当大家遇到问题的时候，我们会给出解决方案帮助大家一起解决问题；当大家遇到管理盲区的时候，我们也会做核实，做辩解，及时为大家发声；当大家导致一些事故或者问题的时候，我们鼓励大家分享出来，帮助大家一起避坑。总而言之，我们不做过度的惩罚，我们鼓励大家说出遇到的一切问题和困难，大家一起想办法解决。OKR复盘会是一个很好的发声渠道，大家要好好利用。

2.1.4 输出结论

当所有人的复盘结束之后，领导会做一次季度总结，说明我们这个季度做的好的以及做的不好的地方，然后大家一起输出下一个季度的大方向，为下个季度的OKR制定提供基础。

上述的复盘流程我们在使用一段时间之后，渐渐的发现了一些问题，主要包括以下几点：

复盘模板的内容过于繁重，大家可能需要花上半天甚至更长的时间去梳理，比较浪费大家的时间和精力。
复盘内容枯燥，整个氛围偏严肃。
缺少团队的目标以及复盘过程，给领导呈现的复盘结果不直观。
对这一季度做的好的同学没有明显的物质奖励和精神嘉奖。
流于形式，没有结合业务方和上下游的需求，比较自嗨。

2.2 渐入佳境

针对上面提到的问题，2020年开始我们对复盘流程进行了不断的改良，接下来引入我们的进阶版本。流程示意图如下图2-4所示：

演变成这样的流程主要是为了解决上一个版本发现的一些问题；将复盘的重心从个人转移到团队，目标更加聚焦；契合我们的团队氛围，轻松愉悦。这样的流程更能体现团队的自驱力和凝聚性，我们不再是独立的个体，我们站在团队的角度去复盘，大家都为着共同的目标去努力。下面我们对流程进行具体介绍。

2.2.1 个人准备和团队准备

个人准备主要是填写个人复盘文档（包括OKR季度评分、执行情况、总结）。由于上一个阶段，我们的复盘文档过于复杂，所以我们此版本改进了我们的个人复盘文档，将模板简单化了。个人复盘模板如下图2-5所示：

① OKR季度自评

这部分评分规则和1.0版本没有太大的区别，大家根据自己制定的目标结合自己的完成度给自己打分即可。在这里大家可以发现，如果我们的目标是可衡量的，那么我们的打分就会变得简单，所以渐渐的我们团队也有意识的将所有的目标定的可衡量，这里的可衡量不是一定要可以度量（SMART），能定性也是可以的。这样我们给自己的评分也更有说服力。比如上面的复盘资料“招聘3人，0线上事故，每月1本书，交流5次，2次体育运动”这些都是可以度量的目标。“完成所有模型开发，可用性99.99%”这些目标都是相对定性的目标，评分根据实际完成度填写即可。

② 执行情况

大家需要回顾自己这个季度做的事情，然后输出自己所有OKR目标的完成情况，这里只需要针对自己设定的目标进行一一说明即可，这样可以做到简单明了的说明这个季度做的事情。比如模板中的“招聘3人，缓解团队人手压力”，那么我们只需要说明“已完成，入职3人”即可，这样填写起来简单快速。

③ 总结

大家可以自由发挥，可以根据自己列的目标进行总结；也可以对自己这段时间的一些关键事项、闪光点进行描述；也可以对这段时间做的不好的进行描述。总得来说，就是归纳出自己这段时间的收获（好的、坏的都可以）。

④ 团队准备

我们增加了团队准备环节，团队会有专门的负责人（OKR教练）去给大家准备复盘材料（如下图2-11所示）和惊喜。这里的惊喜包括获奖的PPT、奖状、奖品、零食、饮料等等，零食和饮料都是复盘会上大家一起享用的，如下图2-6所示，是我们复盘会现场。

2.2.2 团队复盘和个人复盘

我们团队的复盘文档如上图2-7所示，主要包括目标、KRS、信心指数、关键行为举措、负责人、完成情况（百分比+描述）。在复盘会上，大家进行团队复盘的时候，每一个对应的负责人说明OKR目标的完成情况，对应的百分比即可。比如“人均提交1篇专利”这样的OKR目标，就说明一下已经提交了几篇，人均提交几篇，目标的完成度就可以了。当然，我们在对小组的OKR进行复盘之后，会发送邮件抄送所有相关方，让大家都知道我们这个季度做了什么，以及做的怎么样，做到公开透明。

上一个阶段是没有团队复盘的，当时我们开复盘会就只是个人复盘，后来为了集中目标，我们更加看重团队的复盘。我们会在每个季度初结合业务方和上下游的需求一起去制定团队的OKR，当团队的OKR定稿之后，我们会分配到个人头上。这样做的好处就是每个人在制定OKR目标的时候会简单清晰很多，大方向也不会出现差错，领导也不需要挨个看每个人的OKR去了解这个季度大家都做了哪些事情，直接看团队的OKR以及复盘文档就可以了解清楚了。

团队的OKR复盘结束之后，就开始进行个人的复盘了，主持人（我们会在每一个复盘会确定一名主持人，这里的主持人是大家轮流担当的，主持人主要就是把控整体节奏，带动大家氛围）通过抽奖的方式去抽取复盘的顺序。被抽中之后，就可以开始进行个人OKR复盘，针对会前准备的复盘材料进行说明。重点关注的是自己做到了什么，是如何做到的，自己收获了什么，自己表现优秀的地方有哪些，表现得不好的地方有哪些以及改善措施等等。

2.2.3 大家点评和输出结论

当每个人说完之后，大家都可以给出自己的评价以及建议，俗话说得好，旁观者清，别人才能发现自己真正的问题在哪里。当然这里强调一下，不是批评，如果有人做的不好，我们会给出建议并鼓励他下次可以做的更好。

最后输出会议结论，总结做的好的地方以及需要继续努力的地方，为下个季度的OKR制定提供一些大方向。

2.2.4 颁奖

当所有的复盘结束之后，我们根据大家的投票，选出在某方面（比如专利、创新、运动、业务突破等等）做的最优秀的一位同事，然后进行颁奖、拍照。如下图2-8所示，是我们的一位同事获得了专利闪电侠的称号，为什么会获得这个称号呢，是因为在我们小组没有人通过专利的情况下，他是第一个提交专利的人。这个奖项就是为了鼓励大家提交专利。团队使用小组经费奖励了一箱应季的水果。

我们的奖励除了上述的物品之外，还有实实在在的现金奖励。如下图2-9所示，是我们的三位同事获得了OKR积极贡献奖，因为他们将人工审核数据的占比从38.22%降到30%以下，实现了机器多干活，人工少干活的目标，成为降本增效的一个成功案例。团队从经费里面拨出150元进行现金奖励。

我们是一个积极向上的团队，一直采用的都是正向激励的方式。OKR复盘会不是批判会，我们采用正向激励的方式可以营造轻松愉悦的氛围。我们会给大家制作奖状，把大家的优秀事迹都描述进去，对大家进行褒奖、表扬，给大家无限的精神嘉奖，这样做既能体现大家对团队创造的价值，又对大家的个人口碑、影响力有着很大的提升。除此之外我们会用奖品一类的物质奖励去激励大家，让大家更好的去发挥自己的长处。

我们的第二个阶段解决了第一个阶段提到的所有的问题，模板被我们优化精简了，大家可能1个小时不到就可以将个人复盘资料写完，节省了我们的时间；增加了颁奖和主持人抽取复盘顺序的互动环节，可以提升复盘的氛围，让复盘过程不枯燥；增加了团队复盘，让领导可以很直观的看到我们复盘的结果；通过大家的投票和选举，对表现好的同学进行奖励，可以让大家更有干劲；制定的时候结合了业务方和上下游的需求，季度完成结果也会同步给他们，不再是自嗨式复盘了。

2.3 未来版本

我们有些团队后来也在第二个阶段的基础上进行了不同的尝试，比如将个人复盘这个流程取消了，因为团队人数较多的话，个人复盘时间就会拉长。也有的团队准备尝试复盘的时候让管理者参加，这样可以把握团队整体方向。流程大致如下图2-10所示：

2.3.1团队准备

我们的OKR教练为大家准备复盘的材料，这里的材料不限于上个阶段提到的表格（图1-11），随便什么格式都行，只要清晰直观即可。我们的OKR教练以后会是大家轮流担任的，如果大家觉得谁组织的比较好，也可以进行推荐。这样做可以避免压力集中在某一个人或者某几个人身上，也可以通过不同的尝试，提升复盘的新颖性。OKR教练还会给大家准备复盘的奖品、零食等等，这些都和上个阶段是一样的。

2.3.2 团队复盘

团队复盘的的形式是没有限制的，大家可以自由发挥，只要将我们之前定的团队目标直观的表达出来即可。可以每个小团队（业务线）指定一个人，去审视自己小团队的目标，这样做可以让大家有一个整体的概念，就可以知道这个团队这个季度都做了什么，有什么亮点等等。

2.3.3 领导点评和输出结论

当每个小团队复盘之后，需要一个团队的leader进行点评。leader在点评的时候，注意不能惩善扬恶，这样会非常打击下属的积极性。这时候就有一个问题了，我们应该表扬一直都犯错，终于做对事情的人；还是表扬一直都很稳，没有出过错的人呢？我们团队更偏向于表扬一直都很稳，没有出过错的人，这样比较能够稳定人心，让大家不那么心灰意冷，更有动力去维稳。团队的leader加入复盘，站在事实的角度去评判，可以让每个小团队甚至是每个人都能够了解自己最真实的情况，避免大家下意识的对自己“偏心”。最后大家一起输出结论，总结这个季度做的好的以及做的不足的地方，给下个季度制定OKR提供方向。

2.3.4 颁奖

颁奖环节和之前的流程没有太大的区别。大家可以自由选择决定奖项的人，我们之前大部分是投票得出的结论，这样比较民主；也可以选择让每个小团队的领导一起决定，这些方式都可以，只要结果能够说服别人即可。

以上就是我们未来版本的一个大致流程。我们每一次的尝试都是在小范围进行的，当成功之后，会引入到其他团队，大家共同成长，共同进步。每个团队都有各自的风格，大家可以进行不同的尝试，去找出最适合自己的一款复盘流程。

三、开好OKR复盘会的要点

经过长时间的实践，我们总结了开好OKR复盘会需要遵循的一些要点，仅供大家参考：

3.1 目标驱动，避免绩效挂钩

我们建议绩效考核不要与OKR的完成度直接挂钩。因为这样做存在以下几个弊端。

3.1.1 放弃设置更有挑战的目标

员工都理所当然的认为设置高目标等于给自己“挖坑”。为了达成高绩效，会跟领导讨价还价，争取把目标定的低一点，这样最后的完成度就会高一点。这一点，和OKR倡导的设置有挑战的目标是背道而驰的。

3.1.2 自评失真，报喜不报忧

如果OKR的完成度和绩效考核挂钩，员工很难客观的给自己的KR打分，你一定讲过绩效考核里面给自己打满分的场景，自评将变得失真。更严重的，员工为了把失真的自评分数合理化，会选择报喜不报忧，这对整个团队的进步都是不利的。

3.1.3 直接挂钩存在困难

即便没有上述两个弊端存在，考核结果与OKR完成度直接挂钩也存在操作上的困难。A员工设定了很有挑战的目标，完成了50%。B员工设置了挑战性一般的目标，但是完成了100%。那么谁的绩效更好一些呢？我们显然没有找到一个合适的公式来用OKR结果推导出绩效得分。

有些销售、客服等岗位会存在需要将绩效考核和OKR完成度直接挂钩的情况。我们这里给到的建议更多的是针对产研团队，脑力工作者。在实际落地时，主管可以根据自身团队情况进行决策。

3.2 正向激励，避免批判追责

“批评是无用的，它激起抵触，让人急于辩白；批评是危险的，它伤害自尊，甚至让人萌生恨意” ——《人性的弱点》

对于做的好的，我们通常很乐于献上鲜花和掌声。但总会有些KR因为各种原因完成的不尽如人意，我们建议作为管理者不要去批评，作为平级的同事也不要去指责，不要在不经意间挑战了人性的弱点。

3.2.1 负向激励的弊端

如果采取负向激励的方式，KR达成的不好，就问责，批评，甚至是惩罚，不可否认这对改善短期业绩会有一定的作用，但员工努力达成KR的源动力变成了维护自尊心、避免被批评或惩罚。这极大的削弱了OKR的发挥潜能，鼓励挑战的重要作用。

3.2.2 正向激励的受益

我们采取的是正向激励的方式。对于达成不好的KR，团队的成员会群策群力，共同寻找可以改进的方法，最终帮助团队更好的成长。正向激励让大家敢于提目标，有助于让员工直面问题，不害怕犯错，甚至整个团队是一种闻过则喜的状态，因为团队又收获了一次成长的机会。当然也不是一味的正向激励，当底线原则被突破的时候也是批评惩罚，绝不姑息的。

我们对于OKR复盘之外的其它事务，正向激励的管理方式也是一脉相承的。比如我们不会批评或惩罚没有通过专利的人，而是有人通过专利时，给予一些零食下午茶之类的小奖励，组长也会捐献红包到小组经费；我们的"callme英雄榜"会对员工日常工作中的优秀事迹进行收集、包装、宣传，对于当事人也是一种精神嘉奖。