uber 不允许你预订出租车。亚马逊一开始只是卖书。谷歌只是一个搜索引擎。麦当劳没有餐具。不知为什么，我们仍然相信一个产品要想成功，它必须做很多事情。
这通常发生在两种情况下：当新产品试图让市场相信它们是值得的，或者当公司提供的产品超出了需求时。
新公司犯的一个大错误就是试图提供竞争对手拥有的所有东西，他们相信这样做会吸引更多的兴趣并赢得客户。另一方面，一些老牌公司认为，投入更多的产品和资源，总会带来更好的结果。但是我要在本文里告诉大家，为什么“总是想提供太多的功能和特性”是一种心理问题，以及新产品如何通过专注于一件他们擅长的事情来克服它。
从改变行为开始
正如我们所知，人类是习惯的动物。如果我们已经有了成熟的行为模式，大多数时候都会习惯性的遵循这种模式，那么对于一家新公司来说，要说服人们必须购买他们的“创新产品”，将是很困难的。
当一种产品改变了人们的习惯时，我们可以称之为“创新”。例如，iPhone 就是一项创新。因此，要让你的产品成为一种习惯，它必须只做一件简单的事情，而且必须要做得很好。为什么？因为只有学习难度足够低，同时回报足够高时，人们才会更容易转向使用你的新产品。
对于制造商来说，增加产品功能的诱惑总是存在的——因为传统逻辑认为，越多越好。然而真正天才的是做减法。
——罗伊·萨瑟兰（ Rory Sutherland），奥美集团副总裁
早在 2006 年，麦当劳的增长就停滞了。这家快餐连锁公司认为问题出在菜单上，所以尝试了很多新产品，结果产品种类增加了一倍。但销售额几乎没有变化。2016 年，它走上了一条新路。它放弃了大部分额外的新品，回到了基本款，并且更加聚焦于其受欢迎的早餐系列。销售额最终实现了跃升，2017 年同店收入增长 6%，股价上涨 40%。——数据来自哈佛商业评论
学习曲线必须更低
要改变一种行为，如果你的产品的学习曲线（即学习难度）很低，那就更容易做到。正如我在一篇文章中写到的——如果我们找到了一种可以完成某项任务的服务或产品，并且用它做得很好，哪怕有另一种产品或服务更好，我们也几乎永远不会切换过去。为什么？与熟悉的事物在一起是我们的天性，我们不喜欢冒险去学习某样东西，因为往往学习之后才发现那不是我们需要的。
一旦用户选择了你的产品，他们就很少会转而使用其他东西。
那么如何降低学习曲线？使用隐喻。
当一个应用程序的界面和操作方式与用户熟悉的体验一致时，人们学得更快。有些经验来自现实的物理世界，而这些现实的隐喻降低了学习的门槛，无论是点击切换开关，拉动页面让下面的内容展现，还是在屏幕上拖动滑块，滚动选择日期，人们都是下意识的按照既有经验操作。
始终去了解你的核心用户每天使用的其他应用程序。它会带来类似的体验设计，消除使用习惯上的差异，减少摩擦。
选择过载
许多产品失败，或公司不能获得新用户的另一个原因，是因为它们提供了太多的选项、特性、服务或产品。当用户面对太多的选择的时候，总是会坚持现状，坚持以前习惯的选项，或者干脆放弃选择，不再使用。用太多的东西让你的用户不堪重负，出现选择困难，这个过程称为“过度选择（Overchoice）”或“选择过载（Choice overload）”。
选择过载是一个认知过程，当面对许多选择时，人们很难做出决定。
——维基百科
当有许多相似的选择时，就会出现选择过载的现象。由于做出错误的选择可能会带来许多潜在的结果和风险，所以做决定变得非常困难。拥有太多几乎同样好的选择会让人精神疲惫，因为要花费精力对每个选项进行一番权衡对比，才能选出最好的一个。当你为家里买任何东西（洗碗机、微波炉、洗衣机、吸尘器等）时，很容易体会到这一点。
NIKE 和 Apple 的通话
即使 Google 是世界上最有价值的公司，可是当你把苹果所有的产品都摆在桌子上的时候，依然会觉得它们超出 Google 的产品很多。为何会如此？苹果有着一套完善的设计哲学，而且从一开始就没有变化过——去掉无用的东西（ get rid of crappy stuff）。这一理念也帮助耐克和苹果一起成为最伟大的品牌之一。当马克·帕克成为耐克公司的首席执行官时，他和史蒂夫·乔布斯通了电话，问他：
“你有什么建议吗?”帕克问乔布斯。“嗯，只有一件事，”乔布斯说。“耐克生产世界上最好的一些产品。让人渴望的产品。但是你也制造了很多垃圾。把那些没用的东西丢掉，专注于好的东西。”乔布斯停了下来，帕克在寂静中咯咯地笑了起来。但乔布斯没有笑，他很认真。“他是对的。”事后帕克面对采访时说。——来源：福布斯
苹果是怎么做到的
苹果没有发明新产品或新品类。几乎一直以来，苹果的所有产品都是对现有产品的再创造。苹果没有发明 MP3 播放器（索尼的 Walkman 随身听是该领域领先者）、智能手机（爱立信 R380 是当时的经典产品）、平板电脑（微软最早开始商业化）。取而代之的是，苹果重新设计了所有这些产品，将它们做到极致。
我们的目标非常简单：设计和制造更好的产品。如果做不到更好，我们就不做。
——乔纳森·伊夫（Jonathan Ive），苹果公司首席设计官
当你把一件事、一种产品做得很棒（do one thing but great），你会在顾客心中增加额外的信心和忠诚度。这样，当你每年推出一款更好的产品时，顾客就更难离开你，因为你在做一件很棒的事情时赢得了他们的信任。
好（Good）是伟大（Great）的敌人。这也是为什么伟大的东西总是少数的原因。我们没有「伟大的学校」，是因为我们有足够多的「好学校」。我们没有「伟大的政府」因为我们有「足够好的政府」。很少有人能获得伟大的人生，很大程度上是因为人们很容易满足于「还不错」的生活。
——吉姆·柯林斯（Jim Collins），管理学家
如果你对事物的标准仅限于“可以”“还行”“挺好”，就不要抱怨为什么做不出成功的产品了。
决策过程最小化
苹果之所以如此成功的另一个原因是，它每个品类只有一个产品。通过使事情变得简单，最大程度减少用户的决策过程。
和其他手机厂商的机海战术不同，苹果没有五六款的 iPhone 供选择。它只有一个——今年的最新款。额外的选择仅仅只是大小尺寸差异（XS）。如果你没有预算，可以购买未退市的老款或廉价机型（XR）。鉴于市场上可用的智能手机种类和数量，这么做似乎限制了该公司的潜力，但事实恰恰相反。
《时代》杂志对消费者进行了一项长达 30 多年的研究，在这项研究中，消费者不断告诉他们，虽然有选择是好事，但实际上，人们希望选择技术产品的过程足够简单而不是复杂。
Walkman 是怎么做的
森田昭夫 和他的商业伙伴 井深大 在 1946 年创建了索尼。大型磁带录音机是公司的第一个重点领域，之后是第一个袖珍收音机。但是，也许他最重要的天才时刻是索尼 Walkman 随身听，被称为“iPod 祖先”的创造。
在市场调研中，Walkman 这种产品很少引起人们的兴趣，反而引起了很多反对。“我为什么要在走路的时候脑子里放着音乐呢？”这是一个典型的回答。盛田昭夫选择忽略这种意见。
Walkman 的诞生
对随身听的要求最初来自 70 岁的井深大，当时索尼的名誉主席。他想要一个小的装置，可以让他在往返东京和美国的航班上听整部歌剧。
森田昭夫要求索尼的工程师们研究这个想法，随后，他们成功的实现了微型立体声磁带播放器产品，这就是后来的 Walkman。当时他们还想办法给 Walkman 加入录音功能，然而，森田让工程师去掉录音。
为什么要删除一个只耗费少量资源、还能增加卖点的功能？索尼的工程师建议增加麦克风和录音，因为这样会增加最终产品的价格。这也意味着 Walkman 可以做更多事情。
但森田认为，录音机只会让最终消费者感到困惑。“这个设备到底是什么？听写记录？我应该录现场音乐吗？我是否要在采访时带着它？我能出一张录音专辑吗？”
通过减少功能，缩小这款设备的使用范围，索尼确保它只专注做一件事：听音乐。这样人们就更容易接受它。这种理念也延续到iPod 上，使它随后也变得非常流行。
更多案例
列举苹果、索尼和麦当劳这样的大品牌案例很容易，因为它们已经是显赫和成功的，但是也有一些小公司只从一个特性开始，并且做得很好。我钦佩的一家公司，Bonsai，他们为自由设计师提供方案、发票、合同、费用跟踪的软件服务，也是一个很好的例子。
公司如何开始？当他们在 Product Hunt 第一次推出产品时，我只记得他们承诺过一件事——提供完美的法律合同。正因为如此，许多人被这种产品吸引。没有太多的公司能够提供类似设计合同这种服务。同时，这也是大多数自由设计师一直都在努力解决的一个核心问题。
有了时间和耐心，它们已经成为自由设计师的一个解决方案。从小做起，完善一个功能，让这家公司发展到今天的样子。您可以看到，早期用户很容易使用该工具，因为学习曲线很低——只有一个特性。一旦人们习惯了这个产品，就更容易采用其他功能，并完全转换。
简单的哲学
保持简洁（keep it simple）的哲学不仅适用于产品的特性，或者销售产品的多少，这种思维方式适用于任何事情，从你做生意的方式到你思考的方式。这并不是说，有一天你决定削减产品的无用特性，直到减少到只有一个功能后，突然销售量就会猛增。为了实现这一简单性，你必须知道用户的最大需求是什么，而不要让无用的噪音偏离你的目标。
为顾客而不是为自己简化流程，是实现增长的最佳途径。
——蒂凡尼·波娃（Tiffani Bova），Gartner集团前副总裁
