随着产品研发中心各团队承接的研发项目数量和规模日趋增加，人均产值和利润目标逐步提升，人均承接的项目数量也逐渐增加，目前缺乏合理的研发资源管理方案，存在多项目研发过程中资源冲突及部分项目研发人员忙闲不均等现象，本方案旨在做好多项目全生命周期管理过程中的项目资源调配，提升资源利用效率，进一步提高项目进度、质量和成本管控目标。
一、多项目人力资源配置特点
产品研发中心以项目为组织配置研发资源，各职能经理根据项目需要指定项目经理，根据项目周期和计划向各资源部门寻求研发资源，但如何保证项目经理合理使用资源和释放资源，以避免项目间人力资源冲突问题，同时保证产品研发中心整体人力资源使用效率达到最优，需根据当前研发资源配置特点来分析和优化。
当前产品研发中心在多项目动态环境下的资源配置具体有以下特征：
1.相似性
研发项目全生命周期流程阶段和活动内容基本相似，因此势必造成各项目活动之间对同类资源的争夺问题，资源冲突在所难免。
2.动态性
研发项目项目目标和范围常在研发过程中发生变化，从而造成项目计划和资源需求的动态变化，需要实时动态的根据计划调整资源使用情况。
3.统筹性
多项目管理的根本目的是实现资源在多项目之间优化配置，解决项目间的资源冲突，实现各项目顺利推进，从而保证项目工作目标的完成。
二、多项目资源冲突原因分析
企业的人力资源都是有限的，在面多越来越多的项目提出资源需求时，我们需要分析找到问题的根源，在此基础上进行改善，同时充分发掘现有资源潜力，逐步培养能力，切实提高资源的利用效率。
（一）承接项目科学性有待提高
资源有限，应当将有限的资源投入最有价值的项目中，但由于科学的项目承接决策体系不足，未统筹外部需求，进行综合评估和排序后进行项目承接决策，造成项目承接过多，该重点投入的项目缺乏资源，其它项目争抢资源造成多项目风险上升。
（二）公共构建模块和技术复用不足
各业务线项目在设计过程中采用定制设计和开发思路较多，欠缺基于产品化和通用化开发的意识和方法，各项目都根据设计输入重新论证和设计系统架构，比较少基于成熟产品架构的设计创新。
（三）人员使用需更合理
在资源不足的情况，为解决冲突情况，偶尔使用高等级人员做低等级工作，会造成人力资源浪费；同时，使用低等级人员做高等级工作，造成任务完成质量低，影响项目进度和质量的情况也有发生。
（四）资源统筹策划需更合理
各项目以项目计划安排相关人力资源需求，未统筹资源，会出现资源冲突情况，由于事先无策划，冲突发生时临时处理造成管理成本上升，且临时安排的处理工作完成质量不好，影响项目推进。
三、多项目资源配置优化措施
（一）构建科学的项目承接决策体系
项目启动前，结合产品规划和需求优先级，通过更完善的制度和程序，进一步加强对市场信息收集、论证和分析等决策前环节的控制，将资源用到最能产生效益的项目中。
构建多项目决策管理机制，组建跨部门业务决策管理团队，这个团队需要涵盖产品开发相关的所有关键业务部门的领导，例如事业部领导、财务领导、研发领导、人力资源领导等，将产品开发立项的决定权全从单一部门，单一要素，上升到基于公司整体价值、整体利益决定是否启动某个项目，从市场、技术、竞争、财务、保障、资源、风险等多维度来判断项目的可行性，从而在立项源头就将对公司整体价值不大的项目剔除，更加聚焦有价值的项目上。
在项目启动阶段，需要确认项目优先级。项目经理需要做的是，充分了解当前项目的价值，做好项目计划，并明确的向上传达。在项目开展前，也要采用适合的管理方法，比如工作职能分配、人员调配和范围、以及职能部门对项目团队的支持情况等，都要在项目启动前做好承诺与规划，避免后期出现资源不足的情况。
（二）构建公共组件库和技术库
提高共享度，强化复用：建立科学的公共组件库、技术库管理机制，根据产品规划，提前开展各类产品通用公共组件库和技术开发；梳理总结各项目产品和技术成果，形成可用公共组件库和技术模块；要求各类产品尽量基于原有架构继承性研发，并充分调用原有成熟公共组件或技术。在此基础上开展各项目研发设计工作，以便减小风险、控制成本、保证产品质量，减少重复劳动，整合领域资源。
（三）构建科学计划管理方法
建立项目研制全生命周期计划，评估并设定标准工时，根据项目难度系数确定各任务工作周期，并制定标准项目里程碑级计划节点，按照任务周期安排各项目详细工作计划，并开展计划拟制、审核、发布、监控和考核，相关数据作为考核项目团队和团队成员的参考依据之一。
具体措施包括为项目和项目集建立资源日历，确定每种资源的可用时间。说明相关⼈员、何时可投⼊项目、何时不可用或休息。资源日历中列出了资源的属性，包括资源的经验和/或技能⽔平，以及资源的来源等信息。资源日历是组建项目团队、实施采购过程的输出，也是估算活动资源过程的输⼊。 使用项目管理工具管理资源日历。
项目规划需要对关键里程碑、其他项目活动进行计划，这些进度计划需要与项目相关方协商取得一致意见，并获得他们对各自责任的承诺。在这个过程中，可以有效降低管理程序冲突、进度冲突产生的风险，同时需要防范技术风险。在执行过程中，对人力资源需求和资源调配需求增加。解决项目执行阶段的冲突，通过项目管理软件，例如甘特图功能、资源日历功能、里程碑功能等，对于项目进度管理、资源管理都能起到积极正向的作用。
（四）建立多项目资源冲突管理机制
在合理安排各项目计划和资源的前提下，使用项目管理工具统筹企业项目详细计划，分析项目资源冲突情况，作为资源申请和资源冲突协调的依据，当出现冲突时，及时统筹和调配资源，化解冲突，并避免忙闲不均的情况出现，提高整体资源利用效率。
具体措施包括结合需求优先级和项目等级优先级建立决策机制。
（1）通过对项目的优先次序以及成本预算（包括资源）确定应该立项的项目，确保能实现资源保证，同时也确保被立项的项目有一定的资源保障。
（2）研发经理做资源的管道管理，把资源按排好的优先次序做资源的分配，管道管理的实现会造成排序在后的项目资源出现一定的竞争，甚至缺少资源需要通过招聘、等待等方式获取，这种情况的项目通常不能按通常的情况制定项目目标，优先级垫底的项目要做好资源被抽调的风险管理，必要时可能会做项目变更。
（3）项目立项时都会在立项评审时确定资源。要项目组成员承诺完成项目任务，同时通过这样的方式承诺资源的保证。
推行项目资源计划和资源管道管理，规范资源申请、资源审批、资源承诺、资源核算，将资源在项目间的分配、使用情况透明起来，只要透明了，核心重要项目是否给予更多资源投入？资源是否存在摸鱼情况？分配给项目的资源是否真正有效使用了？到底哪些资源不足，而又哪些资源无事可干，忙闲不均？
具体可以分为以下几步执行
第一步
各个研发项目制定相应的资源计划，提出相应的资源申请，注意资源申请可以按天、按周、按月，具体要结合研发模式、开发周期、公司对资源管理的精细化程度等情况而定，建议可以每双周申请，同时申请未来4~8周的资源。申请未来2周的资源需求，要求第1周要100%准，第2周要尽量100%准，同时严格杜绝有资源空闲的情况，所有资源必须都要有任务安排下去。
第二步
研发（资源）经理进入相应资源池，资源池会自动汇总各个项目对本资源池资源的使用申请信息，资源经理就可以发现资源冲突的地方，资源分配明显不合理的情况，资源经理就可以基于公司决策层已经定义的不同项目优先等级次序等因素，与相应项目经理进行协调沟通，最终将资源在不同项目的投入比例给最终确定下来，形成达成一致的资源供给承诺，项目经理这时就可以根据达成一致的资源供给承诺进行详细计划定义了，这样项目计划的资源会更有保证，同时项目计划的可执行性会提升。
第三步
前面2步已经确定资源计划，协调了跨项目资源冲突问题，形成项目与职能部门之间的资源承诺。接下来基于员工实际资源投入的反馈，例如工作日志、周报、报工时等模式，收集到人员在项目中的实际资源使用情况，我们就可以把资源计划与资源使用对比分析，这样持续资源申请-资源批准-资源使用汇总-对比分析-资源申请的循环，就可以不断提升整个组织的资源管理水平，解决资源紧张和跨项目资源冲突问题。
