课程名称
敏捷开发与 IPD结合的实践 (Agile Development - IPD and Agile Development Practice ）
参加对象
企业总工、技术总监、系统架构师、研发经理、测试经理、质量/品质经理、研发测试骨干，以及研发测试技术人员。
课程背景
软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。
新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。
敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。
课程安排
时间：3月11日全天 、3月12日上午半天
方式：腾讯会议授课，远程参与，线上互动
课程大纲
1、案例分析
2、IPD（集成产品开发）体系的整体框架及敏捷开发介绍
2.1 IPD整体框架
1) IPD的核心思想
2) IPD的框架
3) IPD的方法论体系
4) 研发管理体系的水平等级划分及演进
5) 各级别的特征
6) 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
7)
2.2 敏捷开发简介
1) 敏捷联盟
2) 敏捷宣言
3) 敏捷实践12条原则
4) 对比其他的方法
5) 敏捷方法的适用性
6) 敏捷方法种类
7) 业界敏捷浪潮
8) 对敏捷的常见误解
2.3 IPD与敏捷开发一体化解决方案
1) IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
2) IPD结构化流程的层次结构
3) IPD的子流程（使能流程）
4) 敏捷开发与IPD流程的接口
5) IPD角色与敏捷角色的映射（产品经理，PO，SM等）
6) 研讨：请绘制贵公司的敏捷开发流程？
3、一体化的IPD+敏捷开发项目管理实践
3.1 IPD各阶段流程介绍
1) 概念阶段流程
2) 计划阶段流程
3) 开发阶段流程
ü 敏捷管理与IPD的接口
ü IPD+敏捷开发框架及流程
ü 职责与角色划分
4) 验证阶段流程
5) 生命周期阶段流程
3.2 IPD+敏捷开发项目计划的层次化
1) 项目管理与IPD主流程的关系
2) IPD及敏捷项目管理的特点
3) 如何做好IPD项目管理——与敏捷结合的计划三层结构
4) 敏捷管理实践：迭代计划会议
3.3 IPD+敏捷开发的项目监控
1) IPD+敏捷的项目监控体系
2) IPD+敏捷管理实践：每日站立会议
3) IPD+敏捷管理实践：可视化管理
4) IPD+敏捷管理实践：迭代验收
5) IPD+敏捷管理实践：迭代回顾会议
6) IPD+敏捷管理实践的度量体系
ü Burn down chart
ü EVM
3.4 IPD+敏捷开发的对应角色
1) IPD层面的角色
2) 敏捷软件开发典型场景
3) 敏捷团队的三个核心角色
4) 敏捷团队的角色职责
5) IPD与敏捷开发角色的分工
4、一体化的IPD+敏捷开发方法实践
4.1 IPD+敏捷开发需求管理
1) 产品包需求
2) 需求分解分配
3) 设计需求和规格
4) 用户故事（user story）
4.2 IPD+敏捷开发工程实践管理
1) 敏捷工程实践：结对编程
ü 代码静态分析工具
ü Code Review
2) 敏捷工程实践：测试驱动开发（TDD）
ü TDD案例分析
3) 敏捷工程实践：持续集成(CI)
ü 每日构建的概念和意义
ü 每日构建的实施策略
ü Daily Build和Build Break
ü 每日构建和版本管理的集成
ü 以每日构建为基础的发布管理和试验环境
ü 持续集成的概念
ü Smoke Test和持续集成的关系
ü BVT Automation和Non BVT Automation是持续继承的有力保证
4) 敏捷工程实践：重构
ü 重构的定义
ü 为什么需要重构
ü 何时需要重构
ü 代码的坏味道
ü 各种重构的方法
5、一体化的IPD+敏捷开发项目质量控制
5.1、基于风险的敏捷测试用例设计
1) 质量模型（功能性、可靠性、易用性、效率性、维护性、可移植性）
2) 测试方法分类
3) 静态语法检查（Lint）
4) 白盒测试用例设计方法（单元、集成测试）
5) 黑盒测试用例设计方法（系统测试）
6) 演练与问题讨论
5.2、自动化的构建与测试
1) 自动化测试概念
2) 自动化测试在软件开发周期中的位置
3) 自动化测试局限性
4) 自动化测试基本理论
5) 自动化测试实施
6) 常用工具介绍
7) 基于QTP的自动化测试解决方案架构
8) 自动化测试成熟度
5.3、敏捷度量
1) 敏捷度量-规模
2) 敏捷度量-工作量
3) 敏捷度量-进度
6、华为的敏捷案例
6.1 敏捷形态
1) 三步走之项目级敏捷
2) 三步走之版本级敏捷
3) 三步走之产品级敏捷
6.2 敏捷目标
1) 敏捷成功与否的衡量标准是业务结果（质量、TTM）的改进
2) 版本人员具备良好的架构设计和系统设计能力
3) 具备版本级持续集成能力和自动化测试能力
6.3 敏捷实施过程
1) 首次实施敏捷的参考步骤——八步曲
2) 首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区1
3) 首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区2
4) 首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区3
5) 敏捷角色在华为的角色人选
6) 其他敏捷相关角色在华为对应的角色
7) 项目组团队的组建方式：特性项目组和模块项目组优劣对比
8) 项目级敏捷实施场景1：版本中项目组全都实施敏捷
9) 项目级敏捷实施场景2：版本中部分项目组按特性组建实施敏捷
10) 项目级敏捷实施场景对比
11) 项目级敏捷通用过程模型
12) 项目级敏捷过程样例（版本中项目组全都实施敏捷）
7、总结及答疑
讲师介绍
李老师
项目管理专家（PMP），原华为高级项目经理、华为早期EPG组核心成员，领导及推动华为公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发），IPD资深咨询顾问，16年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验。
在华为任职多年，历任工程师、项目经理、高级项目经理、EPG组长，在3G产品线全程参与IPD流程，在新产品开发、平台研发和研发管理方面积累了丰富的经验作为项目经理，全程参与3G RNC平台DB系统开发（IPD+CMM），后在展讯通信全程参与SC6600,SC6800系列芯片的开发（IPD+敏捷）；在惠普工作期间，作为TSQO专家组成员，为建立TMMI（测试成熟度模型）做了大量工作，并参与了中国移动，建设银行的测试管理体系建设工作。作为研发管理咨询顾问，参加英泰智、兴唐通信、航天某所、航天某长等多家企业研发及产品管理等方面的管理咨询项目。
▮IPD 市场管理及研发流程咨询部分案例：
▼火箭技术研究所（军工）
▼某航空电子研究所
▼国网电科院/南瑞集团
▼中国移动
▼国电南瑞
▼三菱电梯
▼中国石油安全技术研究院
▼石化盈科询
报名方式
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