4个过程
1，规划成本：为规划、管理、花费和控制项口成本而制定政策、程序和文档的过程。
2，估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
3，制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
4，控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
输入输出工具
| 过程 | 输入 | 工具 | 输出 |
| 1、规划成本管理 | 项目管理计划、 项目章程、 事业环境因素、 组织过程资产 | 专家判断、 分析技术、 会议 | 成本管理计划 |
| 2、估算项目成本 | 成本管理计划、 人力资源管理计划、 范围基准、 项目进度计划、 风险登记册、 事业环境因素、 组织过程资产 | 专家判断、 类比估算、 参数估算、 自下而上估算、 三点估算、 储备分析、 质量成本、 项目管理软件、 卖方投标分析、 群体决策技术 | 活动成本估算、 估算依据、 项目文件更新 |
| 3、制定项目预算 | 成本管理计划、 范围基准、 活动成本估算、 估算依据、 项目进度计划、 资源日历、 风险登记册、 协议、 组织过程资产 | 成本汇总、 储备分析、 专家判断、 历史关系、 资源限制平衡 | 成本基准、 项目资金需求、 项目文件更新 |
| 4、控制成本 | 项目管理计划、 项目资金需求、 工作绩效数据、 组织过程资产 | 挣值管理、 预测、 完工尚需绩效指数、 绩效审查、 项目管理软件、 储备分析 | 工作绩效信息、 成本预测、 变更请求、 项目管理计划更新、 项目文件更新、 组织过程资产更新 |
4W1H
| 4W1H | 规划成本管理 | 估算成本 | 制定预算 | 控制成本 |
| what | 制定成本管理计划。 作用：在整个项目管理，为如何管理成本提供指南和方向 | 估算项目成本用近似估算，估算包括对储备的考虑，考虑应急储备估算成本的支持细节是估算的依据 | 制定项目成本绩效基准，制定项目资金需求，考虑储备，应急储备包括在项目成本绩效基准中，管理储备包含在项目资金需求中，项目资金需求=项目成本绩效基准+管理储备 | 监督项目成本状况，管理成本基准变更，更新预算 作用：发现实际和计划的差异，采取纠正措施，降低风险 |
| why | 指导成本管理知识领域其他过程如何开展 | 对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。 作用：确定完成项目工作所需的成本数额 | 制定一个衡量项目成本绩效的标尺，根据预算来考核项目成本绩效。 作用：确定成本基准，据此监督和控制项目绩效 | 为实现项目目的 |
| who | 项目经理带领项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)，可裁剪组织过程资产 | 项目经理带领项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小) | 项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）制定，发起人/管理层/上级批准 | 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话) |
| when | 项目章程制定后，进度管理知识领域以前 | 制定范围基准之后，制定进度基准之后，制定人力资源计划以后，制定风险应对计划以后 | 项目早期，范围基准制定之后，项目进度计划制定之后，估算成本之后，资源可用时间确定之后 | 按照计划/基准时时监控，贯穿项目始终 |
| how | 专家判断，采用分析技术和会议 | 采用类比估算、参数估算、自下而上的估算，三点估算，质量成本，卖方投标分析，储备分析，并采用项目管理软件，由专家参与进行专家判断 | 把估算的成本汇总，考虑资金的限制平衡，考虑参数和类比以往项目，辅以专家判断，还要进行储备分析，考虑应急储备和管理储备 | 采用挣值管理技术，只监督项目资金支出，不考虑支出所完成的工作价值对项目没有什么意义，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理 |
1，规划成本
1，通过什么方法、原则编写的计划、这个计划的重要性、包含的内容等。
2，成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
3，在成本管理计划中规定：
（1）计量单位
（2）精确度
（3）准确度
（4）组织程序链接
（5）控制临界值
（6）绩效测量规则
（7）报告格式
（8）过程描述
（9）其他细节
范例：
根据项目章程，采用公司项目成本管理计划模板，制定项目成本组成结构、估算、预算和控制的标准，确定完成项目活动需要的物质资源（人、设备、材料等）的种类以及每种资源需要量；制定了绩效测量规则，采用完成百分比法作为测量基础，采用典型的ETC算法进行完工估算（EAC）的计算公式，并每周用绩效报告的格式进行成本报告；最终形成符合项目实际要求的成本管理计划。充分考虑项目实施过程中的风险。为了确保项目计划成本变化不大，全面分析系统在技术、资源、管理等造成的影响，为成本预留一些储备资金。
在制订成本管理计划时，我将成本分为直接成本、间接成本两类。直接成本主要是指直接用于实施项目开发工作的各项费用，包括开发人员的工资、办公用品、差旅费等；间接成本主要是指管理费及公司内部分摊的一些费用，如税金、额外福利等。还有就是我特别注意培训费的问题规定了只有本项目的专用培训费计入到项目直接成本中来。
2，估算成本
1，成本估算的重要性，可结合成本预算的3个步骤去写，在进行估算的时候我们遇到了什么困难，通过什么方法进行了解决，也可以写工具、技术等的应用等等内容
2，项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
3，项目管理是一门精细化的管理，精细化到每一个活动需要多少时间和成本都需要有估计的数字和说明。所以有了活动成本估算+估算依据。
4，启动阶段是粗量级估算,区间是-25%~+75%。随着信息越来越详细，确定性估算的区间是可缩小到-5%~+10%
5，卖方投标分析：如果项目存在采购，那么成本估算的时候需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本，比如筛选卖方需要的专家费、招投标费用，以及审查各项可交付物价格并计算出项目最终成本的主场部分的各分项成本。
6，质量成本
一致性成本 非一致性成本
| 预防成本 (生产合格产品) ·培训 ·流程文档化 ·设备 ·选择正确的做事时间 评价成本 (评定质量〉 ·测试 ·破坏性测试导致的损失 ·检查 | 内部失败成本 (项目内容发现的) ·返工 ·废品 外部失败成本 (客户发现的) ·责任 ·保修 ·检查 |
一致性成本：在项目期间用于防止失败的费用
非一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用
范例：
成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源对成本所做的近似的估算。简单一句就是说，编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估算
依据范围说明书，利用模板将人力资源系统项目进行分解，获得WBS层次结构图。WBS描述了有形结果的工作任务，最小组成单元是工作包，是最小的可交付成果。这些可交付成果易于识别出它的活动、成本和组织以及资源信息。 WBS是成本预算的重要基础。结合进度和人员的安排，估算人力成本的投入。项目前期主要是业务专家进行需求调研采用类比估算的方法估算出调研阶段的人力成本和时间安排。概要设计阶段和详细设计阶段则投入主要的技术力量开展项目整体架构设计和详细设计； 开发、试运行到验收阶段则投入所有的开发技术力量以及测试人员；后期维护转交由运维部门，以保障系统的正常业务应用。
采用自下而上估算的方法进行成本估算，分别估算各个任务所需要的工作量和开发时间，再相加，从而得到总的工作量和总的开发时间。为应对成本的不确定性，我将每个活动的需求时间加上5%到10%不等的应急储备成本，随着项目逐步地推进，项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。最终形成工作包成本定量估算结果。
3，制订预算
1，成本预算的重要性，进行预算的一些步骤，在进行预算的时候我们遇到了什么困难，通过什么方法进行了解决，最后得到了什么，也可以写工具、技术等的应用等等内容，可结合成本预算的3个步骤去写
2，成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。 分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
工具和技术：
3，历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型， 预测项目总成本。
4，资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异， 则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
平衡资金支出，避免大起大落项目资金需求：金额相同概念不同资金需求是分阶段投入的图中虚线台阶部分
范例：
制订预算是汇总工作包估算成本后，建立经批准的成本基准的过程。我首先将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；再次确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划为了防止项目资金成本变动太大，而造成公司或资金提供者资金调度困难，应用资金限制平衡方法。把总成本分批投入，分别为需求调研解决方案节点；架构设计结束节点；项目完成系统测试节点；项目培训节点做分批投入。以成本管理计划中资金限制为底线，防止资金的花销经常性的大起伏。项目的成本预算决定了被批准用于项目的资金，为项目的实施提供资金支持
制订预算以需求为基础，考虑项目质量目标和进度目标。它是经过批准且按时间分段的预算，合理分配了各个阶段所需资源和相关支出，用作度量和监控项目整体成本执行的基准，为监督和控制项目的成本绩效提供依据。
4，控制成本
成本控制的内容和重要性。举例挣值分析进行阐述，在本项目中某一时间发现了什么问题，是什么原因，怎么解决的，或者写变更。
范例：
成本控制是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。项目采用挣值管理分析法，衡量当前项目的成本效率和进度效率，为成本控制措施和进度控制措施的选取提供依据。由于人力资源管理项目内容繁多且工期紧张，我特别注意项目的进度和成本管理，每周都采用进度和项目绩效报告的方式进行汇报和跟踪，我按照百分比法作为绩效衡量的标准，每周将PV、 AC、 EV三个数值计算完成并形成按照典型的方法计算ETC，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施。根据需要及时采取相应措施，保证项目能在批准的投资预算中按时完成。由于我们公司缺乏java页面设计的相关技术，如果项目组的成员去钻研的话那么人天会大大增加，所以我决定采用技能培训的方式对核心java人员进行培训，培训费记入直接成本。
对于一些重要的里程碑或阶段，都要根据项目当前的项目绩效，对完工估算进行预测。将预测的结果进行比较分析，并将相关的分析报告及时通知项目干系人。我在各个里程碑节点采用储备分析的方法监督项目中的应急储备和管理储备的使用情况，判断是否还需要这些储备是否需要额外增加；
可考的子题目：
1、项目成本管理的含义与作用、意义
2、项目成本管理包含的主要内容、过程
3、项目成本管理中用到的工具和技术、输入输出
4、结合你在项目成本管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的成本管理
5、如何制定成本管理计划？步骤？包含哪些？
6、成本估算和预算的区别和联系？
7、成本估算和预算的步骤？成本基准？
8、成本控制的内容和意义，成本控制的要点、方法有哪些？
9、成本的类型有哪些？
10、简述进度、成本、范围、质量之间的关系？
11、简述成本管理与人力资源管理，风险管理的关系。
子题目回应参考：
心得体会：
1）进行成本估算时一定要充分考虑项目的风险
2）只要控制得当，适当的加班赶工可以在不影响质量的情况下实现节省项目的总成本
3）人员培训是一种提高生产效率进而节省项目成本的有效方式
4）各项目之间的执行顺序以及项目内工作得执行顺序的合理安排对节省成本有很大好处。
5）应该在项目早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。
6）项目团队应该对可能给业务带来成本好处的潜在机会保持敏感。
不足之处：
1）我们在进行成本估算时没有充分考虑到该项目的实施工作量所占比例比一般项目要大这一因素，导致实际差旅费有所超支。
2）在赶工时由于管控失当导致了少量返工，浪费了原本可以节省的一些成本。
重要性
项目管理受范围、时间、成本和质量的多重约束，其中项目成本直接关系到企业的盈利，它在人力资源成本日益高腾的当下，日渐占有重要的地位。但目前很多项目超预算的现象屡见不鲜，究其原因是大多数的项目经理只关注按时完成和满足质量要求，缺乏对成本管理的责任和意识。所以越来越多的企业将对成本的管理能力加入到了对项目经理的绩效考核当中。
项目成本管理还应该考虑干系人对掌握成本情报的要求，因为不同的干系人会在不同的时间，用不同的方式测算项目成本。
1， 从规划成本管理，估算成本，制订预算和控制成本四个方面简单讨论了我对项目成本管理的认识。（2017年下）
为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。因此项目启动时，我们就通过培训在团队全体成员中建立起了“尽可能一次把事情做对，巧用方法和工具，绝不浪费一分钱”的成本管理意识和思想。项目组全体成员也深刻意识到要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围内。
根据我的项目经验，我认为规划成本管理就是为规划，管理，花费和控制项目成本而制订政策，程序和文档；
估算成本是对完成项目活动所需的资金进行估算；
制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，并建立一个经批准的成本基准；
控制成本则是监督项目状态以更新项目预算，管理成本基准的变更。
2， 项目成本管理的定义
就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果信息系统项目的实际成本远远超出批准的项目预算，就会造成成本失控。
3， 描述成本管理的需求。（2015年下）
在公司主管领导发布该大型项目的项目章程时，就明确提出了本项目的成本管理需求：一是不浪费一分钱，二是每个功能点的费用要比公司标准费用降低7%。因此，在项目启动阶段，我们就通过培训，在团队成员中建立起了合理安排工作先后次序，尽可能一次性把事情做对，巧用方法和工具，绝不浪费一分钱的成本管理思想。
在项目实施成功后，我总结出了大型项目成本管理的七个关键点：
（1）是否有一套行之有效的流程来进行成本管理；
（2）各项目之间以及项目内的工作顺利安排得是否科学合理；
（3）是否选用了性价比最高的人力资源；
（4）是否实现了人才和工作的最佳匹配；
（5）费用估算是否科学和合理，估算依据是否完整和可信；
（6）是否采用了合适的监控手段和工具，监控是否到位；
（7）发现偏差时是否能在尽可能短的时间内解决。
4， 成本管理和概念和重要性。（2011年下）
我们知道，项目成本管理就是对项目费用进行规划，估算，预算和控制，从而保证项目能在已批准的预算内完成所应该完成的各项工作。因此，为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦成本失控，就难以在预算内完成项目。而一旦预算超支，项目利润就会减少甚至根本没有利润，则企业的生存和发展无疑就会受到严重威胁。因此对项目成本的有效管控，是关系到企业的生死的问题。在项目启动阶段，我们就通过培训在团队成员中建立起了尽可能一次把事情做对，巧用方法和工具，绝不浪费一分钱的成本管理意识和思想。
5， 根据你在大项目或多项目成本管理方面的实践，阐述你在大项目或多项目成本管理中的经验和教训。（2015年下）
我们首先制订了该项目的成本估算和成本预算的流程，基本步骤：
第一步，统一制订成本管理计划。
第二步，各项目经理组织成本估算。
第三步，大项目经理汇总各项目成本估算并加入大项目层面的成本估算。
第四步，高层审批估算并制订预算。
第五步，大项目经理把预算分配到各项目，各项目经理按进度计划分配预算形成成本基线。
按照成本估算预算流程，我们制订了以成本估算精确等级，成本测量单位，成本偏差标准和成本报告格式等为主要内容的成本管理计划。有了这样一份合适的成本管理计划，为后续大项目建设过程中各中型项目的估算成本，制订预算，控制成本等奠定了良好的基础。
各项目经理在制订了项目范围说明书和工作分解结构的基础上，结合风险识别和风险分析的成果，首先采用功能点估算方法估算出了本项目的功能点数，然后采用参数估算的方法，利用公司开发的成本估算模型：项目成本=功能点数/生产力/176*平均人月成本。估算出项目成本。为了保险己见，我要求各项目采用自下而上的方式进行了估算，然后对这两种方式的估算结果进行了综合分析并确定了各项目成本的估算值。
根据我们的工作经验，结合本项目的风险特征，我们预留了10%的应急储备金和5%的管理储备金，同时预留了5%的大项目层面的管理费用，然后将最终的估算结果上报给公司领导批准。预算被批准后，我将预算分配给五个项目，五个项目经理根据项目进度计划对预算进行了分配并形成了各项目的成本基准，为日后的成本控制提供了依据。成本基线确定后，各项目描绘出了成本基准的S曲线，为日后的项目绩效分析和成本控制提供参照。
在成本控制方面，在项目的执行过程中，我要求五个项目经理定期采用进度报告和项目绩效报告等多种形式跟踪项目进度和费用情况。报告绩效时，我们利用挣值技术每周将PV，AC和EV绘制成S曲线，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施。
